中国石化核心板块重组启动

合集下载

关于中国石化炼化工程板块国际化经营发展的战略思考

关于中国石化炼化工程板块国际化经营发展的战略思考

年 提 出 的工 作 导 向 ,炼 化 板 块 需 加 快炼 油 、石 油 化 工 、煤 化 工 等 技 术 开发 和 产 业 化 进程 ,保 证 中
国石 化在 炼化 、煤化 丁领 域 的领先 地位 。
标 ,统一 “ 中国石 化S N P C I O E ”品牌管 理 ,优化 资 源 配 置 ,提 高 资源 利 用 效率 ,积 极 构 建和 提 高 国 际化 核 心 竞 争 能力 ,加 快 国 际化 步 伐 ,这 一 点 己 被 四年来 的实 践证 明是正确 的战略选 择 。 针 对 国际炼 化 工 程项 目向规模 大 型 化 、技 术 工 艺复 杂 化 和产 业 分 工 专 业化 、工 程 总承 包和 项
作者简介 :何素珍 ,高级工程师 ,硕士,1 8 年毕 94 业于华东石油学院石油炼制专业 ,曾任齐鲁石化公
司 规 划 院 院长 ,现 任 中 国石 化 集 团 炼 化 工 程 公 司 市
石 化 集 团公 司确 定 的总 体 战 略 目标 。集 团公 司对
于有突出优势 的炼化工程板块 ,做 出了 “ 解决好
坚 持 技 术 创新 发 展 战 略是 工 程 建设 领 域 提 高
高 端业 务核 心 竞争 力 的关 键 。 按 照集 团公 司2 1 0 1
2 国 际化 经营 发展 战略 浅探 2 1 坚 持 国际化 战略 ,持续 推进 国际化 经营 .
按 照 “ 设 世 界 一流 国际 工程 公 司 ” 的新 目 建
体 制 机 制 问题 ,能够 实 现 快 速 发展 ” 的结 论 ,也
场开发处副处长 ,长期从事炼油化工、煤化工项 目
前 期规划 咨询 、境 外炼化 工程 市场 开发管 理等 工作 。
2 1镌 O2

打造享誉全球的卓著品牌

打造享誉全球的卓著品牌

132023 / 05 中国石化打造享誉全球的卓著品牌5月10日至14日,主题为“中国品牌 世界共享;品牌新力量 品质新生活”的2023年中国品牌日活动在上海世博展览馆举行。

中国品牌博览会和中国品牌发展国际论坛同期举行,全方位讲述中国品牌故事,展示品牌发展成就。

5月12日,2023年国有企业品牌建设论坛在上海举办。

会上,国务院国资委发布2022年度中央企业品牌建设对标情况,中国石化以133.76分居于榜首,持续三年位居中央企业品牌建设能力第一。

5月11日,由新华社、浙江省人民政府、中国品牌建设促进会、中国资产评估协会等单位共同举办的2023中国品牌价值评价信息发布暨中国品牌建设高峰论坛在浙江德清举办。

中国石化首次荣获“品牌建设领跑者”称号,品牌价值高达3586.21亿元,增长310.5亿元,连续七年位居能源化工行业第一。

中国石化旗下5个业务品牌上榜:易捷品牌价值206.97亿元;长城润滑油品牌价值84.38亿元;易派客品牌价值100.12亿元;东海牌沥青品牌价值42.08亿元;中国石化机械品牌价值6.64亿元。

今年是中国石化成立四十周年。

四十年来,中国石化始终把品牌建设作为推进高质量发展、建设世界一流企业的重要战略,聚焦“打造具有强大战略支撑力、强大民生保障力、强大精神感召力的中国石化”这一新使命,大力践行“能源至净 生活至 本刊记者 陆 杨5月10日,上海世博展览馆中国品牌博览会现场,观众驻足参观中国石化展台。

刘阳 摄美”的品牌承诺和“创新引领行业未来 责任创享美好生活”的核心品牌价值主张,打造立得住、传得开、叫得响的卓著品牌,为美好生活加油。

品牌是企业核心竞争力的重要组成部分,是行业、区域乃至国家总体实力的综合体现,打造品牌是中国企业加快建设世界一流的必修课题。

2022年底,国务院国资委下发《关于开展中央企业品牌引领行动的通知》,要求中央企业积极发挥品牌引领作用,大力实施品牌战略,着力提升品牌管理水平,不断形成品牌竞争新优势,加快建设世界一流企业,实现中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变。

国企改革重组整合案例

国企改革重组整合案例

国企改革重组整合案例全文共四篇示例,供读者参考第一篇示例:随着中国经济的持续增长和全球化竞争的加剧,国企改革重组整合成为了中国经济发展中的重要课题。

国企改革的目的是通过优化资源配置、提高效率和竞争力,实现国有企业的持续发展。

下面以某公司为例,探讨国企改革重组整合的案例。

某公司是一家拥有悠久历史的国有企业,但近年来面临着市场竞争激烈、效益下滑的问题。

为了实现企业的可持续发展,该公司决定进行国企改革重组整合。

该公司进行了全面的战略规划,确定了未来发展方向和目标。

公司领导层也深刻认识到了现行管理体制和机制存在的问题,需要进行改革。

在国企改革的过程中,该公司进行了组织结构调整,优化资源配置,提高效率。

公司通过合并业务板块,减少了冗余部门,精简了人员结构,提高了生产效率和管理效能。

公司还进行了业务转型,加大研发投入,推出了一系列创新产品,提高了市场竞争力。

在国企改革的过程中,该公司还进行了资产整合,通过合并、收购等方式实现了资源整合,提升了公司整体实力。

公司将原有的分散的业务和资源整合到一起,形成了产业链条,提高了资源利用效率和经济效益。

国企改革同时也伴随着人才培养和管理模式的变革。

该公司通过建立科学的绩效考核制度,激励员工的积极性和创造力。

公司还加大了对人才的引进和培养力度,不断提升员工素质和专业技能,增强了公司的竞争力。

通过国企改革重组整合,该公司实现了从传统制造型企业向现代化产业集团的转型升级,提高了市场竞争力和盈利能力,实现了持续稳定的发展。

而这一切的成功得益于公司领导层的决策智慧、员工的团结合作和政府的政策支持。

在国企改革的道路上,虽然面临着困难和挑战,但只要勇于变革,不断探索创新,就一定能实现企业的复兴和振兴。

国企改革重组整合是中国国有企业发展的必经之路,是实现可持续发展的关键。

通过不断深化改革,优化资源配置,提高效率和竞争力,国有企业才能在市场经济的大潮中立于不败,实现长期稳定发展。

【所达到的字数:564】第二篇示例:国企改革重组整合旨在提高国有企业的竞争力和效益,使其更好地适应市场经济的要求,促进国有企业健康发展。

混改的模式和路径

混改的模式和路径

034COVER STORY混改的模式和路径国企混改的探索总结为两种模式,包括始于集团层面的自上而下模式和始于子公司层面的自下而上模式新一轮国企改革,着眼于在分类基础上区分国有经济的功能和实现形式,并相应完善国有资本布局和国有企业运营及监管模式,从而从根本上理顺国有经济、国有资本和国有企业的关系。

其中重点针对商业类国有企业的混合所有制改革,着眼于通过股权多元化来改变企业国资股东虚位的现状,从而健全协调运转、有效制衡的法人治理结构,进而把市场化机制引入企业,以提升企业的活力和竞争力,促进其可持续发展。

以此为目标,以中国建材、中国医药、中信集团、中国石化、中粮集团等央企为代表,进行了多种形式的混改探索。

不同于央企,地方国企的混改多以地方政府引导为主,因而在推进思路和操作方式上具有相似性,其中,又以上海和广东的混改探索最具代表性。

混改的两种模式按照推进思路划分,我们将国企混改的探索总结为两种模式,包括始于集团层面的自上而下模式和始于子公司层面的自下而上模式。

自上而下模式在国企集团层面引入外部资本,通过外部股东“就位”促使国资股东“归位”,从而健全董事会为核心的决策制度。

外部股东通过行使董事职责,推动集团以市场化为导向的体制机制变革,并实现战略重塑,加快集团转型发展。

同时,集团通过“管资本为主”,自上而下推进子公司管控模式的改革,并因地、因时推动具有专业化业务平台性质的子公司股权多元化,并完善其董事会决策制度,从而在业务平台层面实现市场化运营和可持续发展。

此模式,在央企中以中信集团为代表;而地方中,又以上海、浙江为代表。

采用此模式的探索,多是希望摆脱 “一股独大”下国资股东对国企集团的完全控制,突破传统国企的机制限制和体制束缚,并通过上行下效,持续推动业务运营层面的市场化改革。

然而,此模式也有一些操作难点:从企业角度,一是对于以央企为代表的主业多元化的国企集团,较难引入在业务上有较高契合度的外部股东;二是将集团下属非完全竞争或非核心业务进探索的过程,因而企业实施混改的动力和改革时机也会出现变化。

中石化财务报表分析

中石化财务报表分析

中石化财务报表分析中国石化财务报表分析目录一、绪论...........................................................21.1研究目的 (2)1.2研究意义 (2)1.3分析方向 (2)1.4分析方法 (2)二、中国石化公司概况 (2)2.1公司背景 (2)2.2经营业绩回顾 (3).3市场环境回顾 ................................................. 3 2三、中国石化SWOT分析..............................................43.1 “S”(优势)分析 (5)3.2 “W”(弱势)分析 (6)3.3 “O”(机会)分析 (7)3.4 “T”(威胁)分析 (7)3.5 SWOT分析结论 (8)四、中石化综合财务报表分析 (8)4.1 报表综合分析 (8)4.2 偿债能力分析 (8)4.3 营运能力分析 (16)4.4 经营盈利能力分析 (20)4.5 资产盈利能力分析 (21)4.6 资本盈利能力分析 (21)五、总结与建议 (23)第 1 页/共 24页一、绪论1.1研究目的一是通过分析资产负债表,可以了解中石化公司的财务状况,对公司的偿债能力、资本结构是否合理、流动资金充足性等作出判断。

二是通过分析损益表,可以了解分析中石化公司的盈利能力、盈利状况、经营效率,对公司在行业中的竞争地位、持续发展能力作出判断。

三是通过分析现金流量表,可以了解和评价中石化公司获取现金和现金等价物的能力,并据以预测公司未来现金流量。

1.2研究意义财务分析是对企业过去及现在的经营状况、财务状况以及风险状况进行的分析活动,它是企业生产经营管理活动的重要组成内容。

通过对财务状况进行深入的分析,可以发现企业经营管理中存在的问题,并能为企业的经营决策提供依据。

本文以中国石化为研究对象,以其2011——2013年的财务报表为基础,对中国石化的经营现状及其财务状况作深层分析(包括经营状况分析,以及偿债能力、营运能力、经营盈利能力、资产盈利能力)并在此基础上对其经营业绩做出评价。

中国油服业转型:从产业整合到治理方式现代化——三大国有石油公司油服业务管理改革探索

中国油服业转型:从产业整合到治理方式现代化——三大国有石油公司油服业务管理改革探索

作者: 吴思卫
作者机构: 中石化石油工程技术服务公司
出版物刊名: 国际石油经济
页码: 11-16页
年卷期: 2014年 第9期
主题词: 油服业务;中国石油;中国石化;中国海油;产业整合;公司治理
摘要:中国石油、中国石化、中国海油三大国有石油集团在核心业务相继上市后,先后对各自的油服业务进行了整合.中国海油领先一步实现对存续业务的优化整合和独立上市.中国石油于2008年对油服板块进行业务整合和专业化重组,形成了“5+3+1”格局,但整合后的油服板块仍然采用分级行政职能管理模式,未能确立油服公司独立人格,难以摆脱“以有限权利,承担无限责任”的局面.中国石化的改革一波三折,直到2012年6月成立中石化石油工程技术服务公司,成为国内涵盖油气勘探开发全产业链的规模最大、业务链最为完整的法人实体,并谋求加快上市发展.三大公司油服业务效益差异巨大,反映了其业务结构、议价能力及统筹机制的差异,背后折射了公司治理结构的巨大差异.中国石油和中国石化对各自油服业务整合的不同,根源或许在于母公司定位及集团顶端设计的不同.两大集团油服业务的发展转型,表层是组织结构的调整,中间是产业结构的整合,核心是治理机制的转型,即企业治理和运营理念从计划经济向市场经济转变、资源配置手段从行政权力向市场机制转变.。

中国石化管理模式制度

中国石化管理模式制度

中国石油化工集团公司文件中国石化企〔2010〕135号关于印发《关于塑造中国石化特色管理模式指导意见》、《中国石化管理标准化、信息化总体方案》、《中国石化改善经营管理建议管理办法(试行)》的通知各企事业单位、股份公司各分(子)公司:《关于塑造中国石化特色管理模式指导意见》、《中国石化管理标准化、信息化总体方案》、《中国石化改善经营管理建议管理办法(试行)》已经党组会审议通过,现印发你们,请认真遵照执行,并结合实际研究制定具体实施细则和工作计划。

实施过程中遇有问题,及时向集团公司企业改革管理部报告。

二O一O年三月十二日关于塑造中国石化特色管理模式指导意见集团公司党组根据“用10-15年时间,发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”战略目标,针对公司发展面临的新形势新环境、新情况新问题,审时度势做出了“塑造中国石化特色管理模式”的重大决策。

现就塑造中国石化特色管理模式提出如下指导意见:一、塑造中国石化特色管理模式的指导原则、总体目标和思路(一)指导原则。

1.充分体现中国石化“特色”。

中国石化是一家在社会主义市场经济条件下运行的中国特大型国有企业,承担着具有中国特色和国有企业特点的政治责任、经济责任和社会责任。

中国石化管理模式要体现中国社会主义市场经济的特色,体现石油石化行业的特色,体现中国国有特大型企业的特色,体现中国石化集团公司的特色。

在管理理念、管理体制机制和管理方式方法上既要与国际接轨,又不能照搬国外公司的模式,要以中国石化特有的、特别适用和特别有效的、在实践中被证明为先进的管理经验为基础,充分吸收国内外先进的管理理念和管理方式方法,走自己的管理创新之路,形成中国石化的特色管理模式。

2.坚持继承和创新相结合。

中国石化在长期实践中积累了很多好的管理经验,有一定的管理基础,形成了坚持“三基”工作、坚持精细管理等许多好的传统和做法,成为企业不断发展的宝贵财富。

另一方面,改革开放以来特别是改制上市以来,为适应提高竞争实力和开展国际化经营的要求中中国石化也学习引进了一系列国际国内先进的管理体系、管控方法。

战略重组:板块化还是板结化?

战略重组:板块化还是板结化?

战略重组:板块化还是板结化?集团企业在发展过程中,特别是在兼并重组过程中,会涉及到很多业务的重新调整,一般情况下会合并同类项,我们习惯称之为“板块”,比如某综合贸易集团下属企业中,有5家各自都有房地产业务,规模或大或小,集团将其整合起来,形成一个房地产业务板块,在组织上形成直接隶属于集团的房地产事业部或者子集团,简单又清晰。

以中粮集团为例,作为国内最大的粮食生产供应商,中粮在2004年提出“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路,实施战略转型,重塑商业模式,不断提升核心竞争力,探索出了一条“新国企”的发展道路。

2006年,中粮集团按照“业务单元专业化”的要求,将原有的43个业务单元调整为34个,由集团总部直接管理。

2007年1月,中粮集团又按照商业逻辑,将集团34个业务单元调整成9大板块:中粮贸易,主营粮食进出口贸易;中粮粮油,主营农产品加工,中粮控股是其融资平台;中国食品,主营食品消费品,中粮国际是其融资平台;以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。

集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策,其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位,鼓励每一个板块上市,使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。

调整之前,集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元,没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程,供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。

调整后的架构,有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立,规范公司的治理,提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。

从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”,再至成立专业营销公司,中粮整合战略一直在继续深化。

对集团企业来说,板块化有助于形成“老子多元化,儿子专业化”的战略格局,如果不实行板块化调整、不进行板块划分,企业既已存在的不同业务杂乱无章且资源分散甚至内部竞争严重。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

中国石化核心板块重组启动
据悉中国石化集团已经正式启动专业化重组,目前率先启动的是集团旗下的石油工程服务和炼化工程两大板块的重组,下一步还将陆续对集团下属其他板块进行专业化重组,以实现集团旗下各板块的专业化管理。

从中国石化集团董事长傅成玉任职中海油30来年的经验来看,这位擅长上游业务、收购和重组的领军人,即将对中国石化展开大手术。

工程板块重组为两公司
近15年的发展,令中国石化集团早已经成为一家业务庞杂的巨无霸企业。

作为中国A股市场最赚钱的企业之一,但庞杂的业务结构令中国石化下属企业盈亏不一
中国石化集团此前正式启动的专业化重组,本着“对未上市的同类资产进行重组”的原则进行。

率先启动的就是集团旗下的石油工程服务和炼化工程板块的重组。

尽管业绩显示亏损,但中国石化从成立起,炼化板块就被定义为该企业的最核心业务。

中国石化是中国最大的石油炼制商,也是中国最大的石油产品生产商,石油炼制能力位居世界第二,主要分布于东南沿海、长江中下游和华北等中国经济最活跃、最发达的地区,目前,中国石化建成了13个千万吨级的炼油基地、10个高硫油原油加工基地,并且形成了渤海湾、长三角及泛珠三角等3个炼化企业集群。

而在石油工程服务板块,中国石化集团目前约有10家油田服务企业,包括胜利、江苏、中原、江汉、河南、西南石油局、西北石油局、东北、华北、上海及华东等石油管理部门。

据记者了解,这两大板块届时将重组成中国石化炼油化工工程公司和中国石化石油工程服务公司。

前者将整合中国石化直属工程建设公司以及下属公司中与炼化工程承包业务相关的资源,统一经营与管理海内外炼油和化工项目市场开发及项目执行;后者则主要是整合集团公司以及下属公司所有涉及石油工程服务的资源,统一经营和管理集团海内外勘探与开采项目。

根据中国石化方面的介绍,在国内,炼油化工是中国石化的“长板”,2011年部分炼油指标已经接近世界领先水平。

下一步,中国石化将充分发挥企业整体优势,不仅要让油田“走出去”,也要着力推动炼油业务、工程建设业务“走出去”,而专业化重组和专业化管理正是这个目标的支撑。

重组资产倾向中国石化股份
虽然此次专业化重组并未涉及中国石化集团下属股份公司中国石化,但未来经过专业化重组后的各板块公司,不管会否上市,都将重点为中国石化提供服务。

而对于被重组的板块是否会上市,目前尚没有上市计划也没有时间表。

中国石化集团主营业务范围包括实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输等等。

不过这些业务在集团下属各子公司严重重合,并且各自为政。

比如石油工程服务领域,以前像中原油田和胜利油田这些油田下面都有石油工程服务队,有些服务队已经非常专业,但比较分散,经过专业化重组后,这些
资源将全部被整合到石油工程服务公司下面,统一经营和管理中国石化旗下所有的石油工程项目。

据记者了解,目前中国石化集团旗下很多业务资源常常游离在中国石化股份公司之外,虽然此次整合不涉及中国石化,但未上市资产经过专业化整合后,将重点服务中国石化。

染指海洋石油
值得注意的是,傅成玉除了在整合旗下现有资源之外,还在不断扩大领地。

近日,中国石化和中国石油分别与国土资源部签订了南黄海油气探矿权出让合同,这也是我国进行的首次常规油气探矿权竞争性出让。

随着国内陆地石油资源被瓜分,储量丰富的海洋石油资源逐渐成为竞争的焦点。

而中国石油和中国石化的强势介入,也正在逐渐打破中海油一家独大的局面。

据统计,我国石油资源赋存条件较差,可开采储备相对不足。

我国有35.8%的陆地石油资源分布在高原、山地、沙漠、沼泽和滩海等较恶劣的环境中,56%的石油资源量埋藏在地下2000米至3500米之间,开发难度大。

随着陆上油气资源逐步衰竭,海洋石油资源将是未来原油产量增长的重要来源,这也成为中国石化不断扩张海洋石油领地的巨大动力。

据了解,本次竞争性出让的南黄海盆地南部盐城东和海安东两个油气勘查区块,均具备一定的油气资源前景。

其中中国石化中标海安东区块,在3年勘查期内承诺勘查总投入29912万元。

一直以来,海洋石油资源由中海油垄断。

截至目前的现行政策仍规定,在我国水深5米以上的海洋油气勘探开发权专属于中海油公司。

不过,2009年起,中国石油和中国石化获得海上油气资源的经营权,从而打破了中海油对海上油气资源开采的垄断。

虽然拥有了部分海洋资源,并且具备雄厚的资金实力,但中国石油和中国石化近几年一直因为海洋石油勘探开采技术瓶颈未有大的发展。

目前拥有30多年海洋石油经验的傅成玉执掌中石化,势必会引领中国石化往这个领域攻城略地。

相关文档
最新文档