培训与开发第三章

图3-1 培训需求分析模型
一、培训需求的确认
一般说来，我们可以通过以下步骤确定培训需求： 1）员工行为或工作绩效的差异是否存在； 2）绩效差异的重要性； 3）培训员工是否是提高绩效的最佳的途径
二、培训需求产生的原因
要进行培训需求分析，首先要明确培训需求产生的原因。 一般来讲，产生培训需求的原因大致包括：
3-4 组织
信息来源 1.组织目标
可
资 （1） ）
在人力资源开发/ 在人力资源开发/培训需求中的运用
应该将人力资源开发的重点放在什么地方； 为人力资源开发活动提供方向和预期的影响的标准，这些 标准能帮助我们确认目标与实际中间的差距 确定人力资源开发应该在退休、员工流失等情况下，在什 么地方帮助弥补对人员需求的差距 在不同的技能、知识、能力水平分类中的员工的数量，能 帮助确定对特殊人力资源开发需求的量，对人力资源开发 项目的成本—收益分析有用 这些在组织层次的“工作生活质量”指标能使我们关注那些 可能产生人力资源开发需求的问题； 这些与工作参与和生产率相关的项目对于帮助管理层确定 价值观和行为准则都很有用，可以帮助确定需要改进的价 值观和行为准则； 对于了解组织的期望和感觉的结果之间的差距很有用； 有价值的反馈，应该特别注意抱怨的类型和抱怨出现的次 数
（1）组织目标分析 （2）组织的战略分析 （3）组织资源分析 （4）组织特质分析 （5）组织环境分析
与组织分析相关的信息收集
利用组织已有的信息进行 或专门进行调查
3-2
战略 集中 战略
同经营战 同经营战
重点 ●增加市场份额 ●降低运营成本 ●建立和维护市场 地位 ●市场开发 ●产品开发 ●创新 ●合资
成本会计能反映实际绩效与期望或者标准绩效之间的差距
新的或者改变的设备、工具等意味着培训需求 一项最常见的需求分析法 通过与离职者的谈话，经常可以获得其他来源不能获得的 信息； 对于存在问题进行的培训和对主管的培训，这是为了解需 求的特别好的方法 提供绩效/潜力和长期经营目标的标准。在组织的/个人的 或者团队的经谈判确定的绩效标准的基础上对实际绩效进 行多次测量获得相关信息，从而了解测量的底线，识别并 分析随后的绩效提高或绩效退步
培训需求分析， 培训需求分析，是指在规划与设计每项培训 活动之前，由培训部门、主管人员、 活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等 采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目 采用各种方法与技术， 知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析， 标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或 过程。 过程。
内部 成长 战略
●现有产品的营销或者增加分销渠 道； ●全球市场扩展； ●修正现有的产品； ●创造新的产品或者不同的产品； ●通过合资进行扩张
外部成 长战略 （兼并）
品市场链条上与本企业 处在相联同阶段上的企业； ●兼并能够为本企业供应原材料或 者购买本企业产品的企业； ●兼并与本企业毫无关系的其他企 业 降低成本； 减少资产规模； 获取收入； 重新确定目标； 出售所有资产
图3-2 •// 求 训 •
骤
一、组织层次分析
培训需求的组织分析 组织分析主要是在给定公司经营战略的条件下， 组织分析 通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地 找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状 况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解决这类问题 的最有效的方法。 组织分析的重要步骤
9.目标管理/工作计划/检 查系统
1）企业经营方向的变化； 2）工作变化； 3）企业的人员变化； 4）绩效低下
三、培训需求的影响因素
3-1 •//求 训 • 响 事件性影响因素
新员工的加入 员工职位的调整 顾客的投诉、抱怨 生产意外事故的发生 产品生产质量下降 产品销售量下降 企业内部损耗升高 员工工作效率下降、士气低落 应对特殊事件的能力 世界或国内偶发的重大事件
常规性影响因素
企业发展目标 企业发展战略 员工个人职业生涯规划 岗位胜任能力 社会环境、法律法规、规章制度 员工行为评估、员工考核 竞争对手的发展变化 新技术应用、新产品开发 客户偏好的变化 企业培训资源状况的限制
四、培训需求分析作用
培训需求分析是培训的首要和必经环节，是其他培训活动的前提和 基础，在培训中具有重大作用。具体表现为： 确认差距 改变原有分析 促进人力资源系统向人力资源发系统转换 提供可供选择的解决问题的方法 形成一个信息资料库 决定培训的成本与价值 为获得组织对培训的支持创造有利条件
3-3 组织层
时关
问题（ ） 问题（2） 人力资源开发方面的问题
●工作场所的情况：组织雇员当前的强项和弱项是什么？总体上说雇员的技术、技能和知 识状况如何？其灵活性和适应性如何？为了进入岗位，多数雇员所接受的是什么样的培 训？为了保持现有岗位，他们需要什么样的培训？ ●组织所追求的战略是否导致解雇或其他形式的人员调整？预计有多大可能性？ ●哪些人力资源管理政策（招聘、筛选、绩效评估、职业生涯开发）应根据组织战略的重 点进行调整或重新审视？ ●中心性战略的培训内容有哪些？各项职能性运作战略及其组成战术的培训内容有哪些？ 培训怎样协助组织达到一些甚至全部战略目标？ ●组织需要下列特定培训项目吗？基本工作技术、技术和知识培训、管理监督和激励技能， 产品知识。组织内部有完成所需项目的能力吗？组织外有专家可提供帮助吗？如有，是 谁？ ●过去雇员怎样看待培训？管理层怎能样看待？培训项目和培训人员的可信度如何？这些 观点对未来的培训有何影响？ ●对每个培训项目，哪能些实施机制最节省成本，最实际？ ●组织有雇员教育辅助计划（学费补偿）吗？有很多雇员利用这一计划吗？如果是这样， 它可以怎样提高雇员的技能？ ●目前使用的哪种培训评估程序？它提供了投资回报方面的信息吗？如果没有，这样的程 序会有助于战略信息沟通吗？ ●要确认当前的培训是合适的，或要找出将受新战略支配的培训需要，有正式的程序吗？ ●人力资源管理职能需要重新调整吗？如招聘、筛选、绩效评估、薪酬与福利等？
●一体化； ●人员富余； ●重组
收回 投资 战略
●精简规模 ●转向 ●剥离 ●清算
效率
3-3 组织层
时关
问题（ ） 问题（1） 广泛的问题
●组织运作环境问题，组织目前的行业是静止型的，还是进取型的？行业的增长趋势如何？ ●过去的组织为什么成功？其成功的策略是什么？当时所学到的东西有哪些可用于新的战 略？什么力量能够驱使组织采用新的战略？ ●组织计划使用什么新技术/产品/服务？什么时候？有新的程序吗？什么时候建立？ ●行业是否期望有改变市场格局的新革命？这对现存的产品/技术/服务有根本性突破和调 整吗？对本组织的竞争地位有何影响？ ●组织将采用哪些新的管理理念？团队工作？参与式管理？授权？什么时候进行？ ●有何制度性问题（以前、即将出现或预期的）会影响到战略？ ●各种决策和运作部门将使用哪能些职能性战略与影响中心性战略？为什么使用？如何使 用？
这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于 主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是担任教练角色，从心理 上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助其分析优势和劣势，确立个人 的设想； 职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱 项，提出培训意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位 置设计调整生涯规划，达到关心自我、确立目标的目的； 主持人的任务是：协调谈话各方、回答有关问题、提供参考信息； 为了保证谈话效果，谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的 准备必须充分，其中包括掌握谈话对象当年完成任务情况、能力状况 等。 谈话结果经双方签字后归入人事档案，作为岗位变动、职务升迁、培 训的重要依据。 在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训针对性极强，缺什么 补什么。
培训需求分析
理解培训需求、培训需求分析的含义； 了解培训需求分析的作用和参与者； 掌握培训需求分析框架及如何从组织层面、任 务层面、人员层面进行培训需求分析； 掌握培训需求分析的方法和需求信息收集的方 法； 了解培训的目标种类和如何制定培训计划。
3.1 3.2 3.3 3.4
培训需求分析概述 培训需求分析的框架 培训需求分析的方法与信息收集 培训计划的制定
培训需求原因或“压力点” ·法规、制度 ·基本技能欠缺 ·工作业绩差 ·新技术的应用 ·客户要求 ·新产品 ·高绩效标准 ·新的工作 评估内容有哪些 组织 分析 人员 分析 任务 分析
需求分析结果 ·受训者要学些什么 ·谁接受培训 需要哪些 ·培训类型 培训 ·培训次数 ·购买或自行开发培训决策 ·借助培训还是选择其他 人力资源管理方式，如甄 选或工作重新设计
五、培训需求分析的参与者
培训需求分析的参与者可以有以下人员：
人力资源部门工作人员 员工本人 员工的上级 有关项目专家 客户以及其他相关人员
企业员工培训需求分析评价是二十世纪六十年代Mcgehee 和 Thayer等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训 内容及其相互关系的方法。 到了二十世纪七十年代，人力资源培训和发展成为国外 组织心理学的热门研究领域之一，培训需求分析在这种背景 下得到进一步的发展与完善。 二十世纪八十年代，I.L. Goldstein， E.P. Braverman， H.Goldstein三人经长期研究将培训需求评价方法系统化，指 出培训需求分析应从三个方面着手，即组织分析、任务分析 组织分析、 组织分析 和人员分析 人员分析，构建了最为广泛流行的培训需求分析框架。 人员分析
关 训 求
达成途径 改善产品质量； 提高生产率或成本流程创新； 产品和服务的客户化 关键点 ●技能的先 进性； ●现有劳动 力队伍的开 发 ●创造新的 工作和任务； ●创新 培训内容 ●团队建设； ●跨职能培训； ●专业化的培训计划； ●人际关系培训； ●在职培训 ●支持或者促进高质量的产品价 值沟通； ●文化培训； ●帮助建立一种鼓励创造性的思 考和分析总是的组织文化； ●工作中的技术能力； ●反馈与沟通方面的管理者培训； ●冲突谈判技能 ●确定被兼并企业中的雇员能力； ●使两家企业的培训体系一体化； ●兼并后企业中的各种办事方法 和程序； ●团队培训 ●激励、目标设定、时间管理、 压力管理、跨职能培训； ●领导能力培训； ●人际沟通培训； ●重新求职培训； ●工作搜寻技巧培训