岗位分析与设计(ppt 30页)
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职位分析培训课件(PPT 73页)
的一个或者数个职责所组成。 • 工作—由一组主要职责相似的职位所组成。 • 职系（工作族）—工作性质相同，而责任轻重和困难
程度不同的职位系列。 • 职业—由一定的时间内不同的组织中的相似的工作所
组成。 • 职业生涯—一个人在其工作生活中所经历的一系列职
位、工作或职业。
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
工作分析的发展历程
• 虽然我国很早就提出了社会分工的思想， 可因为我国长期以来一直处于封建制度的 统治下，社会分工一直都不能形成该有的 发展。
• 我国的工作分析研究与实践一直落后于其 他国家，但是隋唐时期就创立了分科考试 的科举制度，且对西欧与美国产生了深刻 影响。
3、职位分析的作用
• 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进 行重新检讨，确定员工编制之合理度。
一．常用方法（定性）
工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法
二、其他方法（定量） 职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷方法（MPDQ）
1.访谈法及其类型
担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。 访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法
人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共 同努力与合作来完成的。 • 通常的做法是： 首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工 作说明书或一份工作规范。 这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。 其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改职位分析人员所编 写的工作说明书。 最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。
• 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了 流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁 推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。
程度不同的职位系列。 • 职业—由一定的时间内不同的组织中的相似的工作所
组成。 • 职业生涯—一个人在其工作生活中所经历的一系列职
位、工作或职业。
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
工作分析的发展历程
• 虽然我国很早就提出了社会分工的思想， 可因为我国长期以来一直处于封建制度的 统治下，社会分工一直都不能形成该有的 发展。
• 我国的工作分析研究与实践一直落后于其 他国家，但是隋唐时期就创立了分科考试 的科举制度，且对西欧与美国产生了深刻 影响。
3、职位分析的作用
• 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进 行重新检讨，确定员工编制之合理度。
一．常用方法（定性）
工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法
二、其他方法（定量） 职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷方法（MPDQ）
1.访谈法及其类型
担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。 访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法
人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共 同努力与合作来完成的。 • 通常的做法是： 首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工 作说明书或一份工作规范。 这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。 其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改职位分析人员所编 写的工作说明书。 最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。
• 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了 流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁 推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。
职位分析与职位管理体系设计 第3章 工作设计
第三章 工作设计
学习目标
➢ 了解工作设计思想的来源 ➢ 理解工作设计的涵义 ➢ 理解工作设计的原理 ➢ 掌握工作特征模型原理 ➢ 了解工作设计有哪些方法，理解不同设计方法在原
理上的区别 ➢ 熟练掌握工作轮换、工作扩大化、工作丰富化方法
引导案例
李维斯（Levi’s）公司的团队模式工作设计
在整个20世界90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基 础的组织结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是以个 体为基础来进行组织和设计的。克莱斯勒公司是开创这种工作组 织方式先河的公司之一。克莱斯勒公司通过“跨职能平台团队” 来缩短生产周期、改善质量、提高顾客的满意度。这些跨职能团 队的成员分别来自工程、营销、采购、生产、人事等各个部门， 他们按照某些特定的项目被分配到一起，共同工作。当公司在生 产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此互相依赖的，因此， 让来自这些部门的成员走到一起来同时展开工作，而不是采取流 水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发 创造性。
一、科学管理原理
• （一）泰勒的科学管理研究 • 泰勒的科学管理研究就是实行三定：定标准作业方法、定标准作业时
间、定每日的工作量，形成了定量作业管理。其实，泰勒的“时间— 动作”研究也是一种工作设计。他将工作的工作程序和操作方法标准 化，大大提高了劳动生产率。 • 这种工作设计方法在实践中关注工作任务，而很少考虑工人的社会需 求和个人需求，因此产生了很大的副作用。 • 尽管之后的人际关系学派对科学管理原理进行抨击，但是它在工作设 计中的影响仍然非常深远。
一、基于功能效果的工作设计方法
• （二）生物型工作设计方法 • 生物型工作设计方法通常用于体力要求比较高的工作设计，目的是降
低某些特定的工作对于体力的需求，从而使得任何人都能够完成这些 工作上的工作。 • 该方法还非常关注对机器和技术的再设计，比如通过调整计算机键盘 的高度来最大限度地减少职业病（比如腕管综合症等）。此外，生物 型工作设计法还关注对办公室工作的座椅和桌子的设计，使得符合人 体工作姿势的要求。
学习目标
➢ 了解工作设计思想的来源 ➢ 理解工作设计的涵义 ➢ 理解工作设计的原理 ➢ 掌握工作特征模型原理 ➢ 了解工作设计有哪些方法，理解不同设计方法在原
理上的区别 ➢ 熟练掌握工作轮换、工作扩大化、工作丰富化方法
引导案例
李维斯（Levi’s）公司的团队模式工作设计
在整个20世界90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基 础的组织结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是以个 体为基础来进行组织和设计的。克莱斯勒公司是开创这种工作组 织方式先河的公司之一。克莱斯勒公司通过“跨职能平台团队” 来缩短生产周期、改善质量、提高顾客的满意度。这些跨职能团 队的成员分别来自工程、营销、采购、生产、人事等各个部门， 他们按照某些特定的项目被分配到一起，共同工作。当公司在生 产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此互相依赖的，因此， 让来自这些部门的成员走到一起来同时展开工作，而不是采取流 水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发 创造性。
一、科学管理原理
• （一）泰勒的科学管理研究 • 泰勒的科学管理研究就是实行三定：定标准作业方法、定标准作业时
间、定每日的工作量，形成了定量作业管理。其实，泰勒的“时间— 动作”研究也是一种工作设计。他将工作的工作程序和操作方法标准 化，大大提高了劳动生产率。 • 这种工作设计方法在实践中关注工作任务，而很少考虑工人的社会需 求和个人需求，因此产生了很大的副作用。 • 尽管之后的人际关系学派对科学管理原理进行抨击，但是它在工作设 计中的影响仍然非常深远。
一、基于功能效果的工作设计方法
• （二）生物型工作设计方法 • 生物型工作设计方法通常用于体力要求比较高的工作设计，目的是降
低某些特定的工作对于体力的需求，从而使得任何人都能够完成这些 工作上的工作。 • 该方法还非常关注对机器和技术的再设计，比如通过调整计算机键盘 的高度来最大限度地减少职业病（比如腕管综合症等）。此外，生物 型工作设计法还关注对办公室工作的座椅和桌子的设计，使得符合人 体工作姿势的要求。
岗位分析ppt课件
2、产品/服务战略下目标设定、分解与组织实施
根据产品/服务战略规划，制定年度目标，对国内外成 熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比重设定具体的 调整比例 。
第七页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（六）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、月度、周乃 至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织实施。
第六页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（五）
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的目 标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划的轻 重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产出、充 分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第二页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（一）
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织战略目标 下的工作内容与工作流程
1、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步 2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织战 略规划实现的基础 3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充分 必要条件
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的 目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划 的轻重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产 出、充分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第十页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲
岗位分析的第一个维度
岗位分析
——分析事、分析人、分析方法
第一页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
根据产品/服务战略规划，制定年度目标，对国内外成 熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比重设定具体的 调整比例 。
第七页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（六）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、月度、周乃 至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织实施。
第六页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（五）
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的目 标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划的轻 重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产出、充 分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第二页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（一）
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织战略目标 下的工作内容与工作流程
1、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步 2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织战 略规划实现的基础 3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充分 必要条件
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的 目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划 的轻重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产 出、充分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第十页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲
岗位分析的第一个维度
岗位分析
——分析事、分析人、分析方法
第一页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
工作分析与设计
• 工作分析的原则 • 工作分析是人力资源的基石，它的好坏将会影响人力资源
管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学 合理。 • １.系统原则 • ２.动态原则 • ３.目的原则 • ４.经济原则 • ５.职位原则 • ６.应用原则
第1节 工作分析的内涵
工作分析的动机：
１.企业新成立 ２.职位有变动 ３.企业没有进行过工作分析 ４.企业跨入新的发展时期
第1节 工作分析的内涵
二、工作分析的发展
古希腊
20世纪初
20世纪20、30年代
• 苏格拉底
泰勒（美国）
美国人事协会
•
20世纪70年代
•
职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）
• 现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理 和开发工作密切地联系在一起。
• 工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。
第2节 工作分析与其他人力资源管理工作
五、工作分析与绩效管理 工作描述与工作规范是绩效管理的基础。
工作分析与绩效管理
•工作分析：收集相关 信息的系统性过程
•工作相关信息：工作 目的、职责、任务、 行为事件等
•人员素质（任职资 格）：知识、技能、 能力、个性特征
•选拔工具（预测指 标）：测验、面试、 知识技能考试、背 景分析等
学者 Dessler(1994)
郭昆谟等（1990）
Ａnthony,Perrewe, Kacmar(1994)
Ghorpade(1988)
各学者工作分析流程图
工作分析程序
1．决定工作分析资料用途 2．搜集背景资料 3．选择具有代表性之工作分析 4．搜集工作分析资料 5．请在职者与其直属上司认可收集到的资料 6．编写工作说明书与工作规范 1．决定分析计划 2．选择分析人员 3．收集背景资料 4．搜集工作分析资料 5．分析并撰写书面说明 1．确认工作分析目的 2．选择工作分析样本 3．建立共识，决定员工参与程度 4．决定资料收集方法和收集资料 5．进行工作分析 6．检讨与修正 1．将工作分析目的具体化 2．鉴定与目的相关的各种工作因素属性 3．决定资料收集者与信息来源 4．选择资料收集与分析的方法 5．收集、分析与整合工作信息（五者关系如图1—2所示）
管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学 合理。 • １.系统原则 • ２.动态原则 • ３.目的原则 • ４.经济原则 • ５.职位原则 • ６.应用原则
第1节 工作分析的内涵
工作分析的动机：
１.企业新成立 ２.职位有变动 ３.企业没有进行过工作分析 ４.企业跨入新的发展时期
第1节 工作分析的内涵
二、工作分析的发展
古希腊
20世纪初
20世纪20、30年代
• 苏格拉底
泰勒（美国）
美国人事协会
•
20世纪70年代
•
职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）
• 现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理 和开发工作密切地联系在一起。
• 工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。
第2节 工作分析与其他人力资源管理工作
五、工作分析与绩效管理 工作描述与工作规范是绩效管理的基础。
工作分析与绩效管理
•工作分析：收集相关 信息的系统性过程
•工作相关信息：工作 目的、职责、任务、 行为事件等
•人员素质（任职资 格）：知识、技能、 能力、个性特征
•选拔工具（预测指 标）：测验、面试、 知识技能考试、背 景分析等
学者 Dessler(1994)
郭昆谟等（1990）
Ａnthony,Perrewe, Kacmar(1994)
Ghorpade(1988)
各学者工作分析流程图
工作分析程序
1．决定工作分析资料用途 2．搜集背景资料 3．选择具有代表性之工作分析 4．搜集工作分析资料 5．请在职者与其直属上司认可收集到的资料 6．编写工作说明书与工作规范 1．决定分析计划 2．选择分析人员 3．收集背景资料 4．搜集工作分析资料 5．分析并撰写书面说明 1．确认工作分析目的 2．选择工作分析样本 3．建立共识，决定员工参与程度 4．决定资料收集方法和收集资料 5．进行工作分析 6．检讨与修正 1．将工作分析目的具体化 2．鉴定与目的相关的各种工作因素属性 3．决定资料收集者与信息来源 4．选择资料收集与分析的方法 5．收集、分析与整合工作信息（五者关系如图1—2所示）
岗位设置与工作分析
1883年，美国开始实行文官制度，19世纪末20世纪初， 第二次科技革命带来社会经济的迅猛发展，政府职能进一 步扩大，文官人数增至30万人。他们在各种类型的政府机 构工作，按不同新姿标准支付工资，出现很多混乱和不合 理现象，如同工不同酬、同酬不同工等，早在1836年，美 国联邦政府与五个部门所雇用的336名书记员就因工资不公 平向国会提出请愿书，要求改变现状。如何将工作与薪金 标准化、合理化成为迫切要解决的问题。1923年，美率先 制定了第一个联邦政府职位分类方案，并以此为基础开展 薪酬管理。
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取 一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类 人员的数量及素质配备。
定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据 企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一 定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工 作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它 所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员,以及配备多少人员。
定编定员的主要特征在于： ✓ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； ✓ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； ✓ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； ✓ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还 要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过 程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的 Байду номын сангаас岗人员数量和素质要求的确定。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、
文件、要求、其他。
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品
质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取 一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类 人员的数量及素质配备。
定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据 企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一 定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工 作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它 所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员,以及配备多少人员。
定编定员的主要特征在于： ✓ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； ✓ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； ✓ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； ✓ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还 要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过 程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的 Байду номын сангаас岗人员数量和素质要求的确定。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、
文件、要求、其他。
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品
质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
第3章--职位分析与职位设计
填写人签字： 岗位分析负责人签字：
附表二:职位说明书（销售处处长）
1、岗位标识信息
岗位名称： 销售处处长 岗位编码： 工资等级： 可轮换岗位：无
2、岗位工作概述
隶属部门： 直接上级： 直接下级： 分析日期：
销售处 销售副厂长 业务科科长
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。
19．你对该职务的评价：
20．你认为如何才能刚好的完成工作：
21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面：
注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人 力资源部职务分析小组联系。
•
部级副职、省级副职：4-5级
•
司级正职、厅级正职、巡视员：5-7级
•
司级副职、厅级副职、助理巡视员：6-8级
•
处级正职、县级正职、调研员：7-10级
•
处级副职、县级副职、助理调研员：8-11级
•
科级正职、乡级正职、主任科员：9-12级
•
科级副职、乡级副职、副主任科员：9-13级
•
科员：9-14级
•
加拿大废除了原有的72个职组、102个分组，每个职组都有一套分类 标准和工资标准的制度，取而代之的是一套能够适应所有公共部门工作特征 的评价体系，使人员分类更简便、灵活。
2、我国公共部门的职位分类
计划经济里，我国类似于“品位分类”，表现为党政不分、政企不分、政事不分， 都是“干部”。
1993年8月，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机 关实行职位分类制度，在“定职能、定机构、定编制”的基础上进行职位设 计。
附表二:职位说明书（销售处处长）
1、岗位标识信息
岗位名称： 销售处处长 岗位编码： 工资等级： 可轮换岗位：无
2、岗位工作概述
隶属部门： 直接上级： 直接下级： 分析日期：
销售处 销售副厂长 业务科科长
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。
19．你对该职务的评价：
20．你认为如何才能刚好的完成工作：
21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面：
注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人 力资源部职务分析小组联系。
•
部级副职、省级副职：4-5级
•
司级正职、厅级正职、巡视员：5-7级
•
司级副职、厅级副职、助理巡视员：6-8级
•
处级正职、县级正职、调研员：7-10级
•
处级副职、县级副职、助理调研员：8-11级
•
科级正职、乡级正职、主任科员：9-12级
•
科级副职、乡级副职、副主任科员：9-13级
•
科员：9-14级
•
加拿大废除了原有的72个职组、102个分组，每个职组都有一套分类 标准和工资标准的制度，取而代之的是一套能够适应所有公共部门工作特征 的评价体系，使人员分类更简便、灵活。
2、我国公共部门的职位分类
计划经济里，我国类似于“品位分类”，表现为党政不分、政企不分、政事不分， 都是“干部”。
1993年8月，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机 关实行职位分类制度，在“定职能、定机构、定编制”的基础上进行职位设 计。
职位分析PPT课件
7
第三节 职位分析的成果 职位分析的直接成果主要为：职位说明书、职位分析报告
第一章 职位分析概述
职位说明书
职位描述
职位规范
职位分析 报告
组织结构与职位设置中的问题和解决方案 流程设计与流程运行中的问题和解决方案 组织权责体系中的问题和解决方案 工作方式与方法中的问题和解决方案 人力资源管理中的问题和解决方案
2021/6/24
6
第二节 职位分析的内容
职位分析主要包含两个内容：职位描述、职位规范
职位描述——
✓ 职位目的
✓ 基本职责
✓ 工作权限
知识
✓ 业绩标准
技能
职位规范——
能力✓ 知识✓Fra bibliotek技能✓ 能力
✓ 个性特征
第一章 职位分析概述
核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题
2021/6/24
2021/6/24职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。
9
第四节 职位分析的意义与作用 职位分析在战略与组织管理中的作用
职位目的
工作职责
职
位 分
工作任务
析
履行程序
工作权限
第一章 职位分析概述
实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理
2021/6/24
2
人力资源中心 XXX
人力资源内部学习之——
职位分析
Content
目 录
1 职位分析概述 2 职位分析特点 3 方法与工具 4 组织与实施
Page 4
Content
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1 职位分析概述 2 职位分析特点 3 方法与工具 4 组织与实施
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职位：根据组织目标，为个体规定的一
组任务及相应责任。职位与人员一一匹配， 即有多少职位就有多少人
职务：也叫 “工作”，是主要责任相似
或相同的一组职位的代表（与“代表产品” 相似）
岗位：职位与职务的混称
职位
职务
三、职务分析的内容
1.决定因素
物理环境
职务分析目的要求
社会环境
对职务分析输出结果要求 聘用条件
的人、事、信息三者之间关系的分析，以员工 应发挥的功能及应尽的责任为核心，列举员工 从事的活动，确定职务工作活动程度或结果的 测量方法，归纳以上信息，得到一份完整的职 务分析文件。
7.秩序分析法：对如何有效完成职务
工作的描述，适合于非管理职务，源于 工业工程的动作研究。
8日记法：也叫工作写实法。由任职人员记
录自己的职务工作内容。事先设计好写实记 录表，写实过程的指导、督促、检查、分析 很关键。
二、方法适用范围与选择
方法1：不受限制
方法2：不受限制
方法3：关键、重要职务；职位及职务类别较 少时不受限制
方法4：操作类、会议、典型或关键事件Βιβλιοθήκη 方法5：管理类/技术类职务
方法6：操作类
方法7：操作类
注意：职务分析
职务调查方案（通用性/个别性）
人员确定（调查者：HR专家、直接主管/ 被调查者：任职者、直接主管、直接下属、 业务专家）
信息类别与内容确定 方式、方法（工具）确定 设计调查问卷、表格/访谈提纲 方式/时间/场地确定
二、谁进行职务分析？
人力资源部门 各部门经理 职务直接主管 本职务现任职者 人力资源专家
7）工作使用的设备、工具：运用知识、提供服务与产品 8）工作条件：工作中人的行为；体力消耗、工作强度、饱满
度 9）职务工作的培训要求 10）职务任职资格——工作对人的要求 • 一般要求：学历、经验、专业知识与资格、技能、年龄、
性别； • 生理要求：身高、体重、形象、肢体长度、承重、耐疲劳； • 心理要求：认真、外向、承受压力、乐群性等个性特征 11）工作特点：独立性、复杂性、创造性 12）其他：如绩效考评标准
--职务分析的程序 --各环节要点
职责划分
一、职务分析程序 •确定职务分析目的 •确定职务描述与任职说明 书框架 •确定拟分析的职务 •确定职务分析方案
•实施调查、收集相关信息
•审查、整理、分析所收集信息 •归纳、总结职务分析所必须的 材料与要素
•编写职务描述与任职说明书
•确定职务描述与任职说明书
６实 验法
定义：控制一些变量，引起其他变量变化，收 集工作信息的方法。包括实验室实验和现场实 验。主要用于活动及其程序的测定，即研究职 务工作方法。
举例：如装卸工装卸货物的实验。先由2人合 作、3人合作、4人合作、5人合作，任务同是 装满一辆同吨位的货车，看哪种组合效率最高。
功能性工作分析法：通过对与职务工作相关
2.职务分析相关 的概念
区分相关概念：
请按小组讨论并拿 出结果。
任务、职责、职权
岗位、职位、职务、 工作
任务：个体为达成一定目的所从事的一系列活 动。如打字员打字
职责：也叫责任，是任务的集合，包括个体要 完成的主要任务或大部分任务。打字员职责： 打字+校对+打印机维护
权力：也叫职权，指为保证履行职责，依法赋 予职位的某种权力。职责、职权密切相关。打 字员权力：使用打印设备、要求接受培训
思考与练习3-2: 行动起来一起完成！
如何编写“公司某类职位的 描述与任职说明书”
思路——
•从哪入手？经过哪些步骤？ •需要哪些信息资料？ •如何搜集信息资料？
•通过哪些途径、采用哪些方式搜集资料？ 是否需要设计必要的表格、问卷？ •需要哪些人员参与？参与各方的职责划分？
第二节 职务分析的程序
本节要点 程序与要点
2.职务分析输出结果之一： 职务描述
1）定义 职务工作特点：做
2）内容
什么、如何做、什 么条件下做
职务名称
3.职务分析输出结果之 二：任职说明书
1）定义 2）内容
胜任各职务工 作人员的特点
职务活动与程序、完
•一般要求
成要求、考核、职责、 •生理要求
权限
•心理要求
4.职务分析基本内容
1）职位基本信息
人事档案
统计资料
2 问卷调查法
职务问卷设计 确定答卷人员
•职务工作条件 •职务工作特征 •职务任职者特征
•人员量的代表性 •人员质的代表性
组织问卷调查
•试答卷环节 •集中与分散
调查结果分析
问卷调查法 关键环节？！
•真实性 •完整性
结合问卷 调查目的
确定
面谈目 的确定
面谈提 面谈对 面谈时 纲确定 象确定 间安排
内涵（WHAT）
1.什么是职务分析？--职务分析及其相关概 念 2.职务分析做些什么？--职务分析内容
一、职务分析的意义
绩效考评
员工配置 与晋升
员工培训
职务描述与任职规范
职务分析
二、职务分析基本概念
1.什么是职务分析？
对组织中某个特定职务的目的与任 务、职责和权力、隶属关系、工作 条件、任职资格等有关信息进行收 集与分析，对职务工作做出明确规 定，确定完成相应工作所需要的行 为、条件及人员的过程。
工作目标 工作范围 工作性质
面谈 记录
承担责任
结果
分析
面谈法的关键环节？
面谈人员 选择、培
训
与方法2结合 适用效果更佳
4 现场观 察法
定义：现场观察员工的工作过
程、内容、行为、特点、性质、 工具、环境等，并以文字图表等 形式进行记录、分析并归纳总结。
原则
观察提纲
•适用于工作内容、程序、对 人员要求相对稳定，标准化、 周期短、易于观察的职务； •样本质量与观察时间代表性；
第三节 职务分析的方法
本节要点 职务分析的典型方法 方法特点、适用范围
与应用 方法选择
实质: 收集资料、进行分析的方法！
1资料分析法
2问卷调查法
4现场观察法
5关键事件记录法3面谈法 6 实验法
7 秩序 分析法 8日记法
职位分析问卷法 美国劳工部工作分析程序 功能性工作分析法
第3章 职务分析与设计
概论
1.主要内容 基本概念 步骤与内容 主要方法 职务设计
2.学习目的 了解职务分析的意义、概念
了解职务分析的步骤、内容、方法与 适用性
了解并掌握职务说明书与任职规范的 编写
3.时间安排 3H
第一节 职务分析的基本概念
意义（WHY）
为什么首先研究职务分析？--在人力资源 开发与管理中的地位、作用
2.职位关系图
3.职务描述及任职说明书
4.职务描述及任职说明书的 管理办法---应用、考核及其 修订
岗位设计与管理
工作内容设计 工作丰富化 工作扩大化
工作环境设计 工作时间设计 定岗定员
方法8：操作类/其它类职务
对事不对人！
方法选择
原则: 有效、简单、易实现；多种方法结合。 选择：最常用方法有资料分析法、问卷调 查法、访谈法、关键事件法、写实法。具体 还取决于职务分析目的、时间、人员及公司
具体情况。
第四节 职务设计
OUTPUT--输出成果
职务分析质量 如何检验？！
1.职位、职务清单
2）设计职位 (或职位存在）的目的
3）职位工作的职责、内容与程序 职位工作活动或项目、职责 各项目（职责）频次 有关时间、数量、质量、成本、反应快慢等的要求 现任者对工作内容增减的建议
4）职位结构图、发展路径 5）职位权利与责任（财务、计划、决策、经济责任） 6）职位工作关联（背景）信息（物理条件与社会条件）
•减少观察者的人为影响； •最好拟订提纲与记录规范等
观察标准
•什么时候开始工作？ •上午工作时间？ •上午休息次数及每次起止时间？ •完成任务数量、平均时间、次 品数量？ •与同事交谈次数、分次时间？ •室内温度、噪音？
与访谈法结合使用 •抽烟、喝水、午休？
效果会更佳
５关键事 件记录法
记录要点
•导致事件的原因、背景； •特别有效或多余的动作；
定义：记录
•关键行为的后果； •员工对后果的支配与可控制性。
决定职务工作 成败的行为特 征或事件。并 在大量收集这 些关键事件的 基础上，对其 进行分类，总 结出该工作的 关键特征和行 为要求。
形成描述 与说明
举例：一项有关销售的关键事件记录，总结了 销售人员的关键行为： •对用户、订货和市场信息善于探索、追踪 •善于提前做出工作计划 •善于与销售部门管理人员沟通 •对用户与上级讲信用、说到做到 •坚持为用户服务，了解满足用户需求 •向用户宣传企业其他产品 •不断掌握新的销售技术与方法 •在新的销售途径方面有创新精神 •维护公司形象/结清帐目/工作态度积极主动