KPI绩效指标体系的评价系统
kpi考核系统
kpi考核系统KPI考核系统摘要：KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，是评估一个组织或个人在特定目标上的表现的指标。
KPI考核系统是一种可以帮助组织监测和追踪绩效的工具。
本文将介绍KPI 考核系统的定义、作用、实施步骤、优势和注意事项。
第一部分：引言- 介绍KPI考核系统的背景和概念。
- 强调KPI考核系统对于组织绩效管理的重要性。
第二部分：KPI考核系统的定义和作用- 解释KPI考核系统的定义，包括其核心元素和组成部分。
- 强调KPI考核系统的作用，如评估绩效、激励员工、改进业务流程等。
第三部分：KPI考核系统的实施步骤- 介绍实施KPI考核系统的步骤，包括指标设定、数据收集、绩效评估和反馈等。
- 强调每个步骤的重要性和注意事项。
第四部分：KPI考核系统的优势- 阐述KPI考核系统的优势，如提高绩效、激发员工动力、优化资源配置等。
- 举例说明KPI考核系统成功案例，即企业通过实施KPI考核系统获得的成果。
第五部分：KPI考核系统的注意事项- 指出KPI考核系统需要注意的问题，如指标设置不合理、数据质量不高、反馈不及时等。
- 提供相应的建议和解决办法，以避免这些问题对KPI考核系统的影响。
第六部分：总结- 对整篇文档进行总结，强调KPI考核系统的重要性和影响。
- 提醒读者实施KPI考核系统时需要注意的事项，并鼓励他们进行实践。
结论：KPI考核系统是一个非常实用和有效的工具，可以帮助组织实现绩效管理和持续改进。
它不仅可以为组织提供数据支持和决策依据，还可以激发员工的积极性和创造力。
因此，建议各个组织在绩效管理方面应该引入和实施KPI考核系统，以提升组织的整体绩效水平和竞争力。
参考资料：1. Ra ǰková, I., Brandejsová, V., & Lesák, L. (2015). The Key performance indicators importance. Procedia Economics and Finance, 26, 569-574.2. Airinei, D. (2014). The importance of measuring the performance of investments. Economy Transdisciplinarity Cognition, 17(1), 234-240.3. Wu, E. H., & Tsui, H. Y. (2016). Effects of individual factors on employees’ performance measurement behaviors—An empirical study of Taiwan hospital industry. Health policy, 120(3), 346-354.。
绩效指标体系
全面、具体、可量化
详细描述
企业A的绩效指标体系涵盖了财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面，每个方面都有具体的、 可量化的指标，如销售额、客户满意度、生产效率、员工培训时数等，确保了绩效评价的全面性和具 体性。
企业B的平衡计分卡应用
总结词
平衡、长期与短期目标
详细描述
企业B采用平衡计分卡作为其绩效指标体系，不仅关注财务指标，还注重客户、内部运营和学习与成长等非财务 指标。平衡计分卡有效地平衡了企业的长期与短期目标，确保了企业战略的有效实施。
关键绩效指标（KPI）
定义
关键绩效指标是衡量组织战略目标实现情况的关键参 数，是对组织战略目标的细化和量化。
特点
具有代表性、可衡量性、现实性、时限性、可调整性 和灵活性。
选择标准
与组织战略目标密切相关、能够反映竞争优势、能够 量化和度量、具有挑战性和可实现性。
平衡计分卡（BSC）
定义
平衡计分卡是一种将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并 为每个目标制定清晰的绩效指标和行动计划的方法。
深入分析
对绩效数据进行深入分析，探究影响员工绩效的关键因素，为后续的改进提供 依据。
调整绩效指标
调整目标值
根据实际情况和员工的表现，调整绩效指标 的目标值，使其更具挑战性和可达成性。
优化指标设置
对绩效指标的设置进行优化，确保指标能够全面反 映员工的绩效表现，并具有可操作性。
动态调整
根据组织发展和业务变化，对绩效指标进行 动态调整，以适应不同阶段的发展需求。
绩效指标的分类与
02
选择
绩效指标的分类
财务指标
用于衡量组织财务状况的指标，如收入 、利润、成本等。
kpi指标体系的构成
kpi指标体系的构成KPI（关键绩效指标）是一个组织或企业衡量绩效和评估目标达成程度的重要工具。
它能够帮助管理者了解业务运营情况，判断战略方向，以及做出准确的决策。
KPI指标体系的构成是建立在企业战略目标的基础上的，它包含了一系列关键的绩效指标，用于跟踪和评估业务的表现。
下面将从目标设定、指标选择、权重分配和监控评估几个方面来详细介绍KPI指标体系的构成。
目标设定是构建KPI指标体系的第一步。
企业的战略目标是KPI指标体系的基础，它应该明确、具体、可衡量和可实现。
战略目标可以包括销售增长、利润提升、市场份额增加等。
在设定目标时，需要考虑企业的整体战略定位和市场环境，确保目标具有可行性和合理性。
指标选择是构建KPI指标体系的关键环节。
指标应该与战略目标紧密相关，能够反映出企业的核心业务和关键绩效。
在选择指标时，可以考虑以下几个方面：关键业务流程、核心竞争力、关键风险和关键成功因素。
同时，指标要求具有可衡量性、可比较性和可操作性，以便进行有效的监控和改进。
第三，权重分配是构建KPI指标体系的重要一环。
不同的指标对企业目标的贡献度不同，因此需要合理分配权重来反映其重要性。
权重分配可以根据指标的关联性、目标的优先级和业务的战略重点来确定。
一般来说，重要的指标应该分配更高的权重，以确保企业战略目标的实现。
监控评估是构建KPI指标体系的最后一步。
监控评估可以通过定期收集和分析数据来进行。
监控的频率可以根据业务的特点和目标的实现情况来确定。
评估过程可以通过与目标进行对比、趋势分析、贡献度分析等方式来进行。
根据评估结果，可以及时调整和改进KPI指标体系，以保持其有效性和适应性。
KPI指标体系的构成是一个系统工程，需要经过目标设定、指标选择、权重分配和监控评估等多个环节。
一个好的KPI指标体系应该能够全面反映企业的战略目标和业务绩效，帮助管理者及时发现问题和机会，并作出相应的决策和调整。
通过科学合理地构建KPI指标体系，企业可以更好地管理和运营，实现可持续发展。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
KPI绩效考核系统
编辑因果关系
因果关系图编辑界面
编辑因果关系
因果关系图编辑界面
零点通达KPI绩效考核系统使用步骤
3、形成KPI系统因果关系图
KPI因果关系图，直观表达了各个指标 间的因果关系，让管理层直观掌握各个管 理环节和管控要点。直观、明晰的“战略 地图”表现形式，可让管理者直观、清晰 地掌握各个指标间的因果关系，为企业实 现管理目标提供“沙盘演练”和数据监控。
——立刻点击，构建无距离空间！
——立刻点击，构建无距离空！
KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
——立刻点击，构建无距离空间！
KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
——立刻点击，构建无距离空间！
KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
——立刻点击，构建无距离空间！
KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
——立刻点击，构建无距离空间！ 【零点通达KPI绩效考核系统”】基础版系统流程图
KPI考核——大体流程
——立刻点击，构建无距离空间！
导
KPI
KPI KPI
考
生 成
核 分 生
成
系数 数统据 据运报 输算告 入
考 核 分 应 用 于 绩 效 奖
入 人 资 系 统 的 薪 酬 体 系
金
——立刻点击，构建无距离空间！
KPI体系自90年代引入中国，为何应用成功的不多？
利用KPI（关键绩效指标）作为考评企业效益和员 工绩效，是目前世界500强企业均使用的考评方法。 KPI体系，是个很好的绩效体系，但之前由于没有 “工具软件”，实行KPI体系非常困难，
原因： KPI体系的建立、分解、数据权限、数据填报、
数据统计，以往是靠excel来实现，或者打印成纸张 用人工统计数据，这样，所耗的人力、物力非常大， 结果无法有效实施KPI体系。
KPI绩效指标体系的评价系统
KPI绩效指标体系的评价系统绩效指标体系是企业或组织用于评估和衡量员工、团队或整个组织的绩效表现的一套指标和方法。
它可以帮助管理层了解工作表现相对于设定目标的优势和不足之处，从而为实施有效的绩效管理提供基础。
评价系统是用于评估绩效指标体系的有效性和适用性的工具和过程。
在评价系统中，同时考虑量化和非量化指标、员工发展和团队合作等方面的因素。
首先，评价系统应该能够对绩效指标体系的全面性进行评估。
绩效指标体系应该覆盖所有关键职位和工作任务，并能够反映出员工在实际工作中的表现。
评价系统需要检查绩效指标体系是否能够准确反映员工的能力和工作动力，并查看其对于整个组织的目标的对齐度。
通过对绩效指标体系的全面评估，可以确保其能够充分反映员工在工作中的表现情况。
其次，评价系统应该考虑绩效指标体系的可衡量性。
一个好的绩效指标体系应该能够提供可量化的指标和标准，以便对员工的表现进行客观评估。
评价系统可以通过定期监测和评估绩效指标的衡量结果来检查其可衡量性，并与员工的实际表现进行对比。
如果绩效指标体系无法提供准确的衡量结果，评价系统需要提出改进意见，从而提高指标的可行性和可行性。
此外，评价系统还应该考虑绩效指标体系的连续性和灵活性。
绩效指标体系应该能够进行定期评估和更新，以确保其与组织的变化和员工的发展保持一致。
评价系统可以检查绩效指标体系是否能够适应组织的战略变化和业务需求，并调整指标和标准来匹配新的目标和要求。
通过评估绩效指标体系的连续性和灵活性，评价系统可以提供指导和建议，帮助组织和员工保持相对稳定的绩效表现。
最后，评价系统还应该考虑绩效指标体系的可接受性和可操作性。
绩效指标体系应该能够被员工所理解和接受，并且能够实施和操作。
评价系统可以通过调查员工对绩效指标体系的理解和接受程度，以及检查绩效指标的操作流程和工具的有效性来评估其可接受性和可操作性。
通过对指标体系的可接受性和可操作性的评估，评价系统可以提供建议和意见，以提高员工对绩效管理的参与度和效果。
KPI绩效考核指标标准体系
航盛电子〔深圳〕绩效考核指标标准2021年8月前言关键业绩指标( —)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。
关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释标准准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。
事业部绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。
管理类指标〔G〕最终计算根据各考核期平均分计得，同类工程当年考核再次发生问题按该工程权重的一五0%扣分。
否决类指标〔K〕当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反应至各部门，并按照?经营责任书?计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施〔公司相关领导、有关部门进行考核〕，考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反应至各部室，并按照考核标准计算各部门绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于方案指标的，按实际进行汇总统计，结果高于方案指标的，按完成方案的100%进行汇总统计。
一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。
月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度方案，考核累计方案完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。
KPI绩效考核体系
绩效考核体系kpi 2.1 绩效考核体系定义2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
2.2 绩效考核体系结构2.2.1 绩效考核体系内容业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
此类KPI 考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核KPI的指标是不同的。
经理以下其他管理人员只需在年度进行KPI考核。
KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”；能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能对待工．作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。
具体《考核体系构成表（表3）》：季度月年度考核周期/内容部门业绩部门满部门业绩ΣΣ部门能力月计划KPI KPI被考核人（季度计划）意度月计划满意度态度（年度计划）●●●●●●●●部门经理部门主管●●●●线长（组长）●●●●说明1．“●”代表构成指标；2.3 业绩考核的综合介绍2.3.1 总述业绩考核是绩效考核的核心内容。
它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。
业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。
KPI （Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
较强的个人成就需
开发 人员
团队与合作 与上下游，周围沟
通、了解别人工作
求 个人亲和需求不能
太弱，个人影响需
以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
帮助别人，传授知 求不能太强
识经验
中试 人员
挖掘开发设计中的 错误
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没
管理者 目标的制定与监控 组织气氛建设
领导者
方针管理
组织与文化建设
工作资源管理 影响与促进决策
资源建设
促成决策
任职资格评价系体系
销售员任职资格标准：
行为 模块
标准内容
知识
经验
客户平台建设 项目运作
公关策划 公关活动
技Байду номын сангаас介绍，公司介绍
工作报告制度执行
产品知识 营销知识 综合业务知识 市场经验
其它相关经验
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
岗位对员工的
类别
主要要求
需求模型 概念特征
测量工具
创新、打破常规、 挑战标准
全面绩效管理
一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
素质冰山模型
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
• Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
个人影响需求的强 度应高于个人亲和 需求的强度
成就需求对追根刨 底有积极作用
个人需求量表
有找错的硬性指标）
案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
思维能力
4
成就导向
3
团队合作 3
行为标准
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
建立素质模型的程序
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
① 与被选职位的
任职者就所从事 工作的关键行为
④ 初步形成素质
模型框架
进行面谈
组织该职位
②
的不同任职者 进行讨论
任职资格评价系统
多种职业晋升通道
管理类
专业/技术类
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
有经验者
专家
初做者
任职资格评价系统
任职资格管理过程
培训（养料）
认证准动
自检 学习标准
准备 申请认证
改进 面谈研讨
评审
任职资格评价系统
标准建立原则
源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽 量减少为获资格而额外增加的工作。 牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任 职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断 地学习和提高。
会务工作( 续)
会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密
三、战略导向的KPI指标体系
1、系统建立的意义
• KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通 过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企 业的战略管理基石。
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动： 1、个人拜访与交往：
1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范； 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报
中汇报整体状况。
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动 2、准备技术交流会：
1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。
2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题 3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目 标。
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导
认证过程：
准备
职证
研讨 改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
等级
行为模块
监督者 工作任务的管理 组织氛围的建设 环境资源的管理 决策信息的提供
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
• 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：一方面它强 调KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战 略导向的牵引作用，指标的来源是基于企业战略与竞争的要求， 有利于企业核心竞争力的培育；另一方面它强调KPI评价与管 理系统是一个绩效改进过程，即通过一套绩效标准及绩效运营 程序持续不断地改进组织运行效率与管理水平。
必备知识 技能
职位分析
级别角色 定义
总体工作 分析
提取关键 工作要项
定义关键工作要 项的成功行为
资格分类 等级
单元、要素
标准项
任职资格评价系体系
任职资格分类分层：
1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品、商务 3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统 4、工程类：安装、设计、支持 5、生产类：工艺、设备、品质 6、财经类：会计、出纳、审计 7、人力资源类：招聘、考评、培训
模块三 模块四 模块五
模块六 模块七
基础类
提高流程的工 培养有效的工作关
作效率
系
信息管理
文档管理
根据所提供的材料制作 并演示文本
办公设备管理
会务工作
助理类
提高工作流程 有效工作关系创造 调研准备和 公文制度 协助计划工作并监控工 的效率 与维持 提供信息 及推行 作进度
数据管理
会议组织跟踪 实施
行为模块七：会务工作
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
级别： 行政助理 初级行政助理 高级秘书 中级秘书 初级秘书
标准等级 五 四 三 二 一
标准类别 助理类
基础类
秘书任职资格
标准组成