PMP经典的挣值管理案例习题
PMP习题汇总及答案解析第三章
PMP习题汇总及答案解析第三章PMP习题汇总及答案解析第三章项目经理的角色1.项目经理是？A.项目发起人派来实现项目目标的个人B.项目执行组织派来实现项目目标的个人C.通过竞争性投标，获得项目管理服务合同的个人D.通常是指卖方组织中的项目负责人答案B【试题解析】PMBOK第六版书P52：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
2.PMI人才三角指出了项目经理需要具备的三个关键技能，其中不包括A.项目管理专业技能B.领导力C.战略和商务管理D.影响力答案D【试题解析】PMBOK第六版书P56：人才三角重点关注三个关键技能组合---技术项目管理、领导力、战略和商务管理。
3.在矩阵式组织中，项目经理往往权力不足，而在项目式组织中，项目经理则具有很大的权力，以下哪种不是职位赋予项目经理的权力？A.正式权力B.奖励权力C.惩罚权力D.参照权力答案D【试题解析】PMBOK第六版书P63：参照权力是因为他人的尊重和赞赏，获得的信任，从而赋予的权力，所以不是来自项目经理的职位赋予的。
4.近期你的一个项目正式成员工作积极性不好，高级经理指示你和这位项目成员谈谈，这时，高级经理使用的是A.专家权力B.合法权力C.惩罚权力D.参照权力答案A【试题解析】题干描述有“指示“一次，参考PMBOK第六版书P63，可以了解是通过这个职位或者地位获取到的正式的、合法的权力，所以选B。
5.在一个需要高度创新的科研项目上，项目经理应该主要使用哪种领导风格？A.放任型B.服务型C.交易型D.交互型答案A【试题解析】PMBOK第六版书P65：放任型的领导风格，或称“无为而治“，是允许团队自主决策和设定目标，有利于创新。
6.以下哪项结合了交易型、变革型和魅力型领导特点的领导风格？A.放任型B.服务型C.综合型D.交互型答案D【试题解析】PMBOK第六版书P65：交互项领导结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点。
7.一位项目经理的专业技术知识不是很强，他在团队最好应该使用什么样的权力？A.合法B.惩罚C.专家D.授权delegation答案A【试题解析】从权力应用的优先级来说，4个选项中，专家权力是最好的，但是题干描述专业技术不强，那么就无法使用，依次下来的就是合法权力，也就是通过职位获取的正式权力相对好一些，强制也就是处罚权力，这个要慎用，D不是权力。
PMP项目管理习题第7章+题目+答案与注释 - Copy
第七章项目成本管理1. 以下哪项不是规划成本管理过程的工具：A. 储备分析B. 专家判断C. 数据分析D. 会议注释：按照PMBOK（第六版）7.1.2的描述，本题的正确选项为A。
2. 规划成本管理的输出是：A. 项目成本计划B. 成本管理计划C. 项目文件更新D. 项目管理计划更新注释：按照PMBOK（第六版）7.1.3的描述，本题的正确选项为B。
3. 控制成本过程的输出包括：A. 成本概算B. 成本预算C. 成本基准D. 成本预测注释：按照PMBOK（第六版）7.4.3的描述，本题的正确选项为D。
4. 制定预算过程的主要输入包括：A. 范围基准、风险登记册、人力资源计划和组织过程资产B. 活动成本估算、范围基准、项目进度计划和成本管理计划C. 活动成本估算、风险登记册、项目进度计划和合同D. 成本基准、范围基准、项目进度计划和项目经理意见注释：按照PMBOK（第六版）7.3.1的描述，本题的正确选项为B。
5. 机会成本是：A. 开展一个新项目而必须付出的代价B. 为做一件事而放弃做另外一件事，假如做另外一件事可能得到的收益C. 做决策时无需考虑的虚拟成本D. 未来要开支的所有成本注释：按照传统PMP对于机会成本的描述（具体可以上网查），本题的正确选项为B。
6. 项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了：A. 直接成本B. 固定成本C. 应急储备D. 管理储备注释：按照PMBOK（第六版）7.3.3.1的描述，动用管理储备应对未知风险，需要走变更控制流程，本题的正确选项为D。
7. 什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数（TCPI）？A．管理层认为BAC已明显不可行B．项目成本超支比较严重C．项目进度落后比较严重D．项目必须在规定的时间完工注释：按照PMBOK（第六版）7.4.2.3的描述，本题的正确选项为A。
8. 下列哪项是估算成本的工具？A．质量成本B．学习曲线C．自上而下D．关键路径法注释：按照PMBOK（第六版）7.2.2的描述，本题的正确选项为A。
PMP经典的挣值管理案例、习题
PMP经典的挣值管理案例、习题————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录工作单元完工时间预算（百万美元）计划完工比例（%）实际完成比例（%）实际花费（百万美元）1 1月31日 4 100 100 52 2月28日 6 100 100 83 3月31日10 100 80 124 4月30日305 7月31日266 8月31日207 9月31日 28 11月30日 212月31日(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
IT项目管理PMP练习题目答案
——经过大海的一番磨砺，卵石才变得更加美丽光滑。
1、项目总预算为825000美元，管理储备为10000美元，则项目成本基准是？ A.805 000 美元 B.815 000 美元 C.820 000 美元 D.825 000 美元
正确答案：A 答案解析：管理储备不是项目成本基准的一部分,但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。管理储备+成本绩效基 准=总资金需求(也称总预算)。
18、一种用于确定不同的因素对特定变量的影响的统计方法，被称为_。 A.实验设计 B.基准分析 C.因素的可变性 D.国际标准化组织
正确答案：A 答案解析：答案：A。参见《PMBOK®指南》第五版8. 1. 2. 5，实验设计的定义。实验设计(DOE)是一种统计方法，用来识别 哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。应在规划质量管理过程中使用DOE，来确定测试的类别 、数量，以及这些测试对质量成本的影响。
2、你在某组织的项目管理办公室工作，你的主要职责是（）。 A.从事项目的行政管理工作 B.密切关注项目的风险和资源配置 C.统一协调各项目之间的沟通管理 D.编制项目进展报告和关于项目其他具体信息的报告
正确答案：C 答案解析：A.这是项目经理的职责。B.这是项目经理的职责。C.正确答案。项目管理办公室有责任协调各项目之间的沟通管 理。D.这是项目经理的职责。参见：PMBOK®指南第11页。考点与答题技巧：项目管理办公室的职能。
正确答案：A 答案解析：A。已经识别风险，并有应对措施，所以实施该方案。
26、制订进度计划时考虑各种各样的因素，如推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢 工或许可证申请流程变化等）找出结果，你在用 ( )工具。 A.蒙特卡洛分析 B.假设分析 C.假设情景分析 D.假设和评估
PMP计算题专题
PMP计算题专题计算题专题⽬录1.时间管理2.挣值管理3.决策分析4.合同价格计算5.折旧分析6.其它提前量：前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
例如，在新办公⼤楼建设项⽬中，绿化施⼯可以在尾⼯清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始关系滞后量：滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
例如，对于⼀个⼤型技术⽂档，编写⼩组可以在编写⼯作开始后15天，开始编辑⽂档草案。
三点估算（最可能时间t M 、最乐观时间t O 、最悲观时间t P ）三⾓分布 t E = (t O + t M + t P ) / 3贝塔分布（源⾃传统的PERT 技术） t E = (t O + 4t M + t P ) / 6 标准差：δ = (t P - t O )/6 δ：68.26； 2 δ：95.46； 3 δ：99.73 PDM ：紧前活动绘图⽅差（标准差的平⽅）关键路径是项⽬中时间最长的活动顺序，决定着可能的项⽬最短⼯期。
在任⼀⽹络路径上，进度活动可以从最早开始⽇期推迟或拖延的时间，⽽不⾄于延误项⽬完⼯⽇期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”。
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
在进⾏PDM排序的过程中，取决于所⽤的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
⾃由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始⽇期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
如下图：B 的⾃由浮动时间是5天例题讲解（1）-⾃由浮动时间E的总浮动时间(TF)是多少？ 2E的⾃由浮动时间(FF)是多少？2C的总浮动时间(TF)是多少？2C的⾃由浮动时间(FF)是多少？0C的总浮动时间(TF)是多少？7C的⾃由浮动时间(FF)是多少？2例题讲解（2）-PERT例题：完成某⼯作最乐观的⼯期是14 天，最悲观的⼯期是20 天，最可能的⼯期是17天，该⼯作在18 天内完成的概率是多少?计算期望估算值：(14+17x4+20)÷6=17 天计算标准偏差：(20—14)÷6=1 天落在⼀个标准偏差内的概率为68．26％18天就是估算值加1天17天内完成的概率是50%17天到18天发⽣的概率是（68.26/2)%=34.13%所以18天内完成的概率是 50%+34.13% = 84.13%反之，如果问该⼯作在16 天内完成的概率(偏离期望估算值左侧⼀个标准偏差)，则应该是50％-68.26％÷2=15.87％。
PMP学习总结8】PMP计算题专题加强(含答案)
静态投资回收期1 从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。
项目投资成本为10W，每年的净现金流入为2.5W，那么投资回收期是多少年？4年2. 建厂，投资30W，需要3个月，建成后每个月收入10W，投资回收期几个月？3 + 30W / 10W = 63. 建楼，投入4800W，工期三年，建成后每年收益800W，IRR7%，投资回收期几年？3 + 4800W / 800W = 9净现值净现值NPV（Net Present Value）：越大越好未来的收益按照折现率折现之后与成本的差额，已经考虑了时间因素。
A项目3年后产生的NPV是10W，B项目50年后产生的NPV是11W，选择哪个？已经考虑了时间因素，NPV谁大选谁，选择B项目IRR内部收益率IRR（Internal Rate of Return）：越大越好净现值等于零时的折现率。
代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小。
公司的主管经理评估开始一个新产品线的可行性，该产品的初始投资为10,000美元，预期现金流如下：第一年3000美元，第二年5000美元，第三年7000美元。
根据所提供的数据,计算内部收益率。
3000 /（1+x） + 5000 /（1+x）^2 + 7000 /（1+x）^3 - 10000 >= 0ROI投资回报率ROI（Return On Investment）：越大越好ROI = 利润 / 投资项目A预算100W，需要两年，完工后每年运行成本20W，收入50W项目B预算150W，需要三年，完工后每年运行成本15W，收入75W经过几年能让两个项目有相同的ROI。
（50 - 20）（x - 2） / 100 = （75 - 15）（x - 3） / 150x = 6德尔菲专家、匿名、多轮、消除偏见，达成一致意见。
某任务的单价为每天40美元，三个专家进行了三轮的估算，持续时间如下：专家 A B C第一轮 30天 16天 25天第二轮 20天 18天 22天第三轮 20天 18天 20天该任务的花费应该是多少？800三点估算贝塔分布：期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6标准差 = （最悲观–最乐观） / 6标准差越大，不确定性越大。
最新PMP经典的挣值管理案例、习题资料
精品文档挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
(2) 项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3) 项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？♦从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
♦项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。
PMP-历年高频计算题考点解析汇总
PMP-历年高频计算题考点解析汇总一、投资回收期项目回收期等于项目最初的固定投资除以每年预计的现金流。
1. 某项目投资成本为 100000元，如果每年的净现金流入为 25000元，那么回收期是多少年？分析：根据公式回收期 = 最初固定投资 / 每年预计现金流 = 100000 / 25000 = 4年。
二、平均回报率 (ROI)平均回报率是平均年利润与项目最初投资的比率。
1. 某项目投资 100000元，每年平均利润是 15000元，那么平均回报率是多少?分析：根据公式平均回报率 = 平均年利润 / 项目最初投资 = 15000 / 100000 X 100% = 15% 2.选择项目时,公司要求回报率必须大于 10%,如果按回报率最高来选择,应该选择哪个项目?项目名称收益成本项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 145000美元120000美元118000美元108000美元125000美元105000美元104000美元102000美元A. AB. BC. CD. D答案:A分析 :通过公式回报率=(收益-成本)/成本来进行计算三、网络图及关键路径解题知识要点：(1) 关键路径是相对的，也可以是变化的 (2) 关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为 01．网络图中包括 A、B、C、D四活动，A活动为开始活动，历时 10天；B活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 24天；C活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 19天，有 5天的滞后;D 活动是 B活动的紧后活动，完成开始关系，历时 12天，有 2天的提前；D活动是 C活动的紧后活动，完成开始关系。
问此网络图的关键路线为几天?A. 42天B.44天C.46天D.48天分析：根据题意，可以绘制如下的网络图：计算关键路线的要点是两个(1)活动的逻辑关系 (2)活动的持续时间有这两个要素即可。
将提前量和滞后量作为一个活动即可。
提前量为负,滞后量为正从上图可以看出 A-C-D路径=10+5(滞后量)+19+12= 46天。
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挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
表2 案例的挣值分析（1）表3 案例的挣值分析（2）◆ 现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。
◆ 因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。
1．挣值管理的图解说明这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。
情景：本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。
从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：项目中CV 明显为负数．说明项目在成本方面是不利的(cost overrun)；同样，SV 也明显为负数，说明进度滞后了(behind schedule)。
2．完工估算(EAC)8765432101234567成本历时完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。
完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。
下面是三种常用的完工估算方法。
(1)EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+(BAG—EV)／CPI。
其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；(BAC—EV)是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的生产效率．(2)EAC＝AC+(BAC—EV)。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；(BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。
(3)EAC=AC+ETC。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。
这种情况的假设前提为：原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3．进度报告与挣值管理进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告(progress reporting)时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。
“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。
4．挣值管理的应用作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差(variances)，然后找出偏差产生的原因。
根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(corrective action)。
如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。
如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求(change requests)。
(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
(3)不要忘记总结经验教训(1esson learned)。
将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。
⏹ 例子➢ 例一：某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。
在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。
与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。
试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：PV=800万元 AC=400万元 EV=200万元CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支200万元SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后600万元SPI=EV/PV=200/800=25% 4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
➢ 例二：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得EV=BCWP =45元/立方米×2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
➢ 例三：某项目可交付成果【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
见表二实际成本（AC）计算情况如下：第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万3、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三4、绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，or本文转自项目管理者联盟EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)➢ 例四：现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。
到15周初，对前14周的实施情况进行总结。
请计算如下：（单位：万）1、计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。
至少写出1个挣得值计算公式2、计算第14周挣得值BCWP总和3、假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本4、计算改项目前14周已完成工作量的实际成本5、根据以上结果分析项目进度执行情况。