华为技术计划体系与工具
华为流程管理体系介绍[2]
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华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开发（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开发（IPD）是从收集客户需求到交付满足客户需求的产品或解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、订单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
华为-计划、预算和核算
1、计划-预算-核算体系概述计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。
在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。
这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：λ对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：●第一循环：规划预算环主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。
λ●第二循环：预测运营环主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。
λ●第三循环：计划集成环主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。
λ●第四循环：项目管理环从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。
λ●第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。
具体内容如下图所示：代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。
因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。
OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning（SP）简介战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题：●现在在哪里？● 3-5年之后我们会去哪里？●如何去？对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为研发体系的KPI总表
华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。
推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。
在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。
华为年度工作计划模板
华为年度工作计划模板1. 引言今年是华为公司发展的关键一年。
在全球经济增长放缓和市场竞争加剧的背景下，我们面临着巨大的挑战和机遇。
为了应对这些挑战，制定一份完善的年度工作计划是至关重要的。
该计划将帮助我们规划、组织和实施公司的各项工作，提高工作效率和业绩。
本文将提供一份华为年度工作计划的模板，希望该模板可以帮助你们制定出适合公司需求的工作计划。
2. 公司目标和战略在制定年度工作计划之前，首先要明确公司的长期目标和战略。
这些目标和战略应与公司的使命、愿景和价值观相一致。
例如，华为的目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，为全球客户提供先进的通信和信息技术服务。
华为的战略包括加强研发创新能力、提高市场开拓力度、改善供应链管理和优化客户体验等。
年度工作计划应紧密围绕这些目标和战略展开，以实现公司长期发展的目标。
3. 工作计划制定流程制定年度工作计划需要进行以下几个步骤：3.1 目标设定：根据公司的长期目标和战略，确定年度工作计划的主要目标和重点工作领域。
例如，提高产品质量、提升市场份额、增加客户满意度等。
3.2 任务划分：将主要目标分解为具体的任务，并为每个任务确定责任人和完成时间。
确保每个任务具有可衡量的指标和评估标准。
3.3 资源调配：根据任务的需求，调配相应的人力、物力和财力资源，以保证任务的顺利完成。
确保资源的合理分配和有效利用。
3.4 绩效考核：建立明确的绩效考核体系，对任务的完成情况进行评估和反馈。
根据评估结果，及时采取措施来提高工作质量和效率。
4. 年度工作计划模板4.1 目标设定4.1.1 主要目标：例如，增加销售额10%、提高产品质量指数到95%、扩大市场份额到20%等。
4.1.2 重点工作领域：例如，市场拓展、产品研发、客户服务等。
4.2 任务划分4.2.1 任务1：详细描述任务的内容和目标，并为任务指定责任人和完成时间。
例如，开拓新的市场，提高市场份额到10%。
责任人：市场部经理。
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。
前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。
通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。
模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
华为流程管理体系介绍[11]
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华为流程管理体系介绍流程分类：华为将流程分为运营流程和管理支持流程两大类，运营流程是为客户创造价值的主线流程，管理支持流程是为运营流程提供服务和支持的辅助流程。
流程分层：华为将流程按照不同的管理层次进行分层，从0层到3层，分别对应公司级、部门级、团队级和个人级的业务活动。
流程架构：华为将流程按照价值链和职能域进行架构，形成了一个清晰的流程全视图，展示了各个流程之间的关系和依赖。
流程文件：华为将流程按照不同的目的和内容进行文件化，形成了一套完整的流程文件体系，包括流程说明书、流程图、操作指南等。
流程管理组织：华为建立了专门的流程管理组织，包括集团流程委员会、各部门流程委员会、各项目或产品团队等，负责制定、执行、监督和改进流程。
流程管理活动：华为开展了一系列的流程管理活动，包括流程规划、建设、推行、运营等，形成了一个闭环的流程管理体系。
一、流程分类华为把流程分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1.1 运营流程战略管理：负责制定公司的中长期发展战略和目标，以及相应的业务模式和组织架构。
集成产品开发（IPD）：负责从市场需求到产品交付的全过程管理，包括需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等。
客户关系管理（CRM）：负责从市场推广到客户服务的全过程管理，包括市场分析、销售策略、销售执行、合同签订、项目交付和售后服务等。
集成供应链（ISC）：负责从采购计划到物料交付的全过程管理，包括采购策略、采购执行、物料计划、生产计划、生产执行和物流管理等。
1.2 管理支持流程财务管理：负责公司的财务规划、财务分析、财务报告、财务审计等。
人力资源管理：负责公司的人才战略、人才招聘、人才培养、人才激励、人才评估等。
信息技术管理：负责公司的信息系统规划、信息系统建设、信息系统运维、信息安全管理等。
谢宁老师：华为开发项目计划管理体系介绍
谢宁：华为开发项目计划管理体系介绍华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。
为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式。
近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。
跨部门团队运作首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。
因为计划一是连通团体的经脉，压力自上而下充分传递、提高团队工作效率、明确职责；二是走向目标的诺言，确定工作总目标、控制开发进程、计划是工作的指南针；三是交流沟通的工具，工作得以量化、获得关键路径、合理地调配资源、清晰地反映产品状态信息；四是实现成功的保证，规范开发活动、约束和协调的依据、问题的预警与防范。
那么，华为开发项目计划管理有哪些特点？首先，项目计划是分层分级管理的计划体系，同时融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。
举例说明，下图所示，项目经理、核心小组成员和项目组成员处于从上到下的3个层级，对于不同的项目计划体系。
但是这些计划是互相衔接、互相协调的。
这样建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。
在采取分层分级的计划体系管理中，尤其注意：在由上往下制订与由下往上修改相结合；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系；与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调；识别假设与约束；留有余量，华为基于目前的开发人力效率能力基线来制定计划，并预留10%-20%的余量。
其次，项目计划根据项目分类进行模板化，项目计划模板中的活动足够细化，并且不同阶段要求不同的项目计划详细程度，同时有些备注有要点提醒。
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项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系1.1 项目管理的重要性1.2 项目管理八大要素第二节项目管理的组织2.1 建立组织结构的原则2.2 项目组织环境及处理组织关系原则2.3 组织结构种类2.4 组建产品开发团队PDT2.5 PDT的三种形式第三节 PDT角色与职责3.1 PDT经理角色和职责3.2 PDT成员角色和职责3.3 PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义1.1 四种项目计划的定义1.2 项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264 2.1 概念阶段计划制定2.2 项目1级计划的制定2.3 计划阶段计划制定2.4 总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法3.1 活动定义与WBS3.2 活动排序与PERT3.3 资源需求与工期估计3.4 几种估计的方法3.5 项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控5.1 任务的分发与反馈5.2 每月计划刷新和总结5.3 项目报告5.4 项目计划更改的原则5.5 项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。
所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！•摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；•光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；•WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系1.1 项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。
当时2万人参与该项目，应用PERT后项目周期比原计划缩短近2年。
从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业。
（中国：60年代中期在华罗庚倡导下，在全国各部门试点应用网络计划，以“统筹兼顾、全面安排”为指导思想，当时命名为”统筹法”）1.2 项目管理八大要素PMI（项目管理委员会）简介1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，目前已经有40000多会员。
其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。
这套知识体系对项目管理八大要素做了详尽介绍。
项目管理八大要素之范围管理：项目范围管理是项目管理的一个分支，它的工作是提供一些过程，以确保项目的确包括了、而且仅仅包括了为成功地完成项目所需要进行的所有工作；包括: 启动--- 成立组织机构开始某个项目阶段；范围规划--- 生成有关范围的书面文件，作为未来项目决策的基础；范围定义--- 将重大的可交付部分分解成更小的部分，分成较容易处理的单位；范围鉴定--- 正式接受项目范围；范围变更控制--- 控制项目范围的变化。
项目管理八大要素之时间管理：项目时间管理包括为确保及时完成项目所需要的各种过程；包括:活动定义--- 识别为产生各种项目可交付部分所需进行的各种特定的活动；活动排序--- 识别活动之间的依赖性并整理成文件；活动工期估算--- 估算为完成各项活动所需工作周期的数目；安排进度--- 分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排项目进度；进度控制--- 控制项目进度变化；项目管理八大要素之成本管理：项目成本管理包括为确保项目在批准预算内完成所需的各种过程；包括: 资源规划--- 确定项目活动需要使用哪些资源（人力、设备、材料）及其需要量；成本估算--- 推算完成项目活动所需资源成本的估算近似值；成本预算--- 将全部估算成本分配到各个独立工作项之中；项目管理八大要素之人力资源管理：项目人力资源管理包括最有效地使用项目中涉及到的员工所需的各种过程。
这些人员包括所有的项目投资者--- 赞助人、客户、个别撰稿人和其他人员；包括:组织规划--- 鉴别、记载和分配项目任务、职责以及报告关系；员工配置--- 将所需人力资源分派到位，投入项目；团队发展--- 发展个人和小组技能，改进项目性能；项目管理八大要素之沟通管理：项目的沟通管理主要讲述为确保按时正确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息所需要的各种过程。
它为人们提供了取得成功所必须的互相之间的重要联系、观念和信息。
每个参与项目的人必须准备提供和接收以项目“语言”交流的沟通，必须理解他们如何以个体参与沟通，并以整体影响项目；包括: 沟通规划--- 确定信息和需要信息的投资者的沟通需求，确定他们在什么时候需要信息以及如何向他们传递信息；信息传播--- 及时地使项目投资者得到需要的信息；性能报告--- 收集并传播有关项目性能的信息，包括状态报告、进程测量以及预报；行政管理结束--- 产生、收集和传播信息，正式结束项目；项目管理八大要素之风险管理：项目风险包括与识别、分析项目风险和作出对策所有有关的程序。
它包括扩大积极事件的结果和缩小消极事件的后果；包括:风险识别--- 确定可能影响项目的风险，将每个风险特性载成文；风险量化--- 估计风险和风险的相互作用，以评估对项目可能产生后果的范围；风险响应研究--- 研究增强机遇和威胁的对策；风险响应控制--- 在项目进程中对风险变化的响应；项目管理八大要素之风险管理：项目的采购管理包括从执行机构外的来源处取得的所需的产品和服务的程序。
为简明扼要起见，产品和服务，不管一个还是多个，一般称之为“产品”；包括: 采购规划--- 确定采购什么，何时采购；招标规划--- 将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源；招标--- 获得报价、投标、报盘或合适的方案；招标对象选择--- 从潜在的卖方中进行选择；合同管理--- 管理与卖方的关系；合同结束--- 完成合同进行决算，包括解决所有的未决项目；第二节项目管理的组织2.1 建立组织结构的原则2.1.1 建立组织结构的5个基本原则•1、组织结构必须反映公司的目标和计划；•2、必须根据工作需要来设计组织结构；•3、必须保证决策指挥的统一，各层次应保•持相应的决策权和指挥权；•4、必须创造人尽其才的环境；•5、必须有利于全过程及全局的控制。
2.1.2 项目组织除了遵循以上5个基本原则外，还要服从以下特殊原则•必须适应项目的性质和规模要求；•必须符合项目在公司中的地位与重要性。
2.1.3 主要由公司高层管理决定项目组织结构。
（我司由IPMT决定）2.2 项目组织环境及处理组织关系原则2.2.1 项目组织环境不同项目其工作关系的内容和性质也不同，较重要的影响要素有：•项目承包的形势与承包合同的内容；•项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；•国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度；•公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。
2.2.2 处理组织关系的一般原则•根据不同工作关系的客观性采取不同处理方法（包括经济关系、行政关系、内部关系）；•树立一切为用户服务的观念（下游即是上游的客户）；•团结协作的原则（胜则举杯相庆、败则拚死相救）。
12.3 组织结构种类2.3.1 职能式组织优点：•人员调配与使用较灵活；•技术专家可以被不同项目使用；•同部门专业人员容易交流；•可以保持项目技术的连续性；•为本部门专业人员提供正常的晋升途径。
缺点：•使得客户不是活动和关心的焦点；•项目得不到很好的对待，超出职能部门利益范围的问题可能遭到冷落；•技术复杂的项目需要多个职能部门合作，交流比较困难。
2.3.2 项目式组织优点：•项目经理对项目全权负责，项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人；•项目目标单一，团队精神得于充分发挥；•结构简单灵活，易于操作。
缺点：•人员资源释放比较困难；•不利于项目与外界的沟通；•对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。
2.3.3 矩阵式组织优点：•将技术开发和产品开发进行分离，培养技术型专家和技术管理型专家；•资源能够得到充分的共享，同时可以迅速培养专业人才；•项目组作为矩阵网络中的节点，能够很好的进行求助；缺点：•每一个人不止一个领导，上下需要更多的的沟通和协调；•员工的绩效考核办法比较复杂，推行360度的绩效考评；我司采取矩阵式组织结构图2-1 交换产品线和资源线组织结构2.4 组建产品开发团队PDTPDT是临时小组，在项目开始时成立，在产品成功发布后解散，PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划，PDT成员在执行阶段一起管理整个项目。
图2-2 PDT组织结构2.5 PDT的三种形式2.5.1 资源承接型（强PDT）项目经理可施加直接的影响给各功能部门，团队成员完全代表各功能部门，项目的权力和责任完全在项目经理和团队处，与原功能部门仍然保留联系。
图2-3 强PDT组织结构2.5.2 混合型PDT项目经理充当协调者的角色，团队成员承担各功能部门联络员的角色，少量的责任是共享的，权力仍然在功能经理处。
图2-4 混合型PDT组织结构2.5.3 任务外包相（弱PDT）工作在功能部门完成，协调在功能经理间进行，权力和责任集中在功能经理身上。
图2-5 弱PDT组织结构第三节PDT角色与职责3.1 PDT经理的角色和职责一个成功的PDT领导应有50%的关注点在技能方面，其中：业务才干占25%；软硬件开发技能占15%；行销技能占15%；项目管理技能占35%；团队合作占10%。
•领导项目组：指导产品从概念设计到市场接受；保证实现设计、收益、市场份额及利润目标；解决冲突•管理项目：制定项目计划及预算；确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）；跟踪相对于项目基线的进展•与管理层沟通：提供项目进展状况；准备并确定决策评审点；作为产品领导；提供对项目组成员的工作绩效评审的输入图2-6 PDT经理的位置PDT经理的责任：1、对公司应承担的责任•保证项目目标与公司经营目标相一致•对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用•与公司决策层沟通、汇报2、对项目应承担的责任•对项目成功负责•保证项目的整体性3、对项目组成员应承担的责任•提供良好工作环境与氛围•绩效考评PDT经理权力：•对项目进行组织，挑选项目组成员的权力•制定项目有关决策的权力•对项目所获得的资源进行分配的权力项目经理权力大小取决于2点：•项目在组织中的地位•项目的组织结构形式PDT经理应具备能力：1、获得充分资源的能力；2、组织及组建团队的能力；3、权衡项目目标的能力；4、应付危机及解决冲突的能力；5、谈判及广泛沟通的能力；6、领导才能及管理技能；7、技术能力；8、创业能力。