房地产工程项目管理实务培训ppt课件
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房屋建筑工程管理培训讲义PPT课件
第19页/共67页
掌握建筑工程施工合同的相关内容
• 5.项目准备时间的长短。对于不同的合同类型他们 分别需要不同的准备时间和准备费用。总价合同需要 的准备时间和准备费用最低，成本加酬金合同需要的 准备时间和准备费用最高。对于一些非常紧急的项目 如抢险救灾等项目，给予业主和承包商的准备时间都 非常短，因此，只能采用成本加酬金的合同形式。反 之，则可采用单价或总价合同形式。
房屋建筑工程项目合同管理实务
• [案例]
• 某电器设备厂筹资新建一生产流水线，该工程设计已完成， 施工图纸齐备，施工现场已完成“三通一平”工作，已具备 开工条件。工程施工招标委托招标代理机构采用公开招标方 式代理招标。
• 招标代理机构编制了标底（800万元）和招标文件。招标文件 中要求工程总工期为365天。按国家工期定额规定，该工程的 工期应为460天。
• 6.项目的外部环境因素。如果项目的外部环境恶劣 则意味着项目的成本高、风险大、不可预测的因素多， 承包商很难接受总价合同方式，而较适合采用成本加 酬金合同。
• [案例1A427021]P177.
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掌握建筑工程施工合同的相关内容
• 1A427022施工合同文件的组成及解释顺序 • （1）施工合同协议书； • （2）中标通知书； • （3）投标书及其附件； • （4）施工合同专用条款； • （5）施工合同通用条款； • （6）标准、规范及有关技术文件； • （7）图纸； • （8）工程量清单； • （9）工程报价单或预算书。
房屋建筑工程项目合同管理实务
• 一般情况下，对使用国有资金投资或者国家融资 的项目，招标人应当确定排名第一的中标候选人 为中标人。排名第一的中标候选人放弃中标、因 不可抗力提出不能履行合同，或者招标文件规定 应当提交履约保证金而在规定的期限内未能提交 的，招标人可以确定排名第二的中标候选人为中 标人。排名第二的中标候选人因前款规定的同样 原因不能签订合同的，招标人可以确定排名第三 的中标候选人为中标人。
掌握建筑工程施工合同的相关内容
• 5.项目准备时间的长短。对于不同的合同类型他们 分别需要不同的准备时间和准备费用。总价合同需要 的准备时间和准备费用最低，成本加酬金合同需要的 准备时间和准备费用最高。对于一些非常紧急的项目 如抢险救灾等项目，给予业主和承包商的准备时间都 非常短，因此，只能采用成本加酬金的合同形式。反 之，则可采用单价或总价合同形式。
房屋建筑工程项目合同管理实务
• [案例]
• 某电器设备厂筹资新建一生产流水线，该工程设计已完成， 施工图纸齐备，施工现场已完成“三通一平”工作，已具备 开工条件。工程施工招标委托招标代理机构采用公开招标方 式代理招标。
• 招标代理机构编制了标底（800万元）和招标文件。招标文件 中要求工程总工期为365天。按国家工期定额规定，该工程的 工期应为460天。
• 6.项目的外部环境因素。如果项目的外部环境恶劣 则意味着项目的成本高、风险大、不可预测的因素多， 承包商很难接受总价合同方式，而较适合采用成本加 酬金合同。
• [案例1A427021]P177.
第20页/共67页
掌握建筑工程施工合同的相关内容
• 1A427022施工合同文件的组成及解释顺序 • （1）施工合同协议书； • （2）中标通知书； • （3）投标书及其附件； • （4）施工合同专用条款； • （5）施工合同通用条款； • （6）标准、规范及有关技术文件； • （7）图纸； • （8）工程量清单； • （9）工程报价单或预算书。
房屋建筑工程项目合同管理实务
• 一般情况下，对使用国有资金投资或者国家融资 的项目，招标人应当确定排名第一的中标候选人 为中标人。排名第一的中标候选人放弃中标、因 不可抗力提出不能履行合同，或者招标文件规定 应当提交履约保证金而在规定的期限内未能提交 的，招标人可以确定排名第二的中标候选人为中 标人。排名第二的中标候选人因前款规定的同样 原因不能签订合同的，招标人可以确定排名第三 的中标候选人为中标人。
房地产企业管理与项目管理培训教程
•数据积累：与历史成本对比/与市场造价指标对比 •业绩考核：与销售额挂钩/与成本挂钩
房地产企业管理与项目管理培训教程
设计管理技术——“五图一书”
•外部合作关系分析图 •内部管理需求分析图 •成本内控责任分析图 •设计缺陷评审控制图 •设计研发管理分析图 •设计发包操作建议书
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房地产企业管理与项目管理培训教程
•资金平衡计 划
•技术经济比 选
•管理目标设 定
•工作界面划 分
•资金投入：总量/时点 •动态平衡：发包策划/变更控制 •降低一点功能，成本降低很多 •增加一点成本，销售收入增加较多 •增加一点成本，增加功能与使用的灵活性
•要80分还是90分 •建设费用与营运费用比选
•专业设计界面 •专业施工界面
房地产企业管理与项目管理培训教程
房地产企业管理与项目 管理培训教程
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2020/11/19
房地产企业管理与项目管理培训教程
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项目开发管理——“五图一书”
• 企业管理核心资源分析图 • 项目开发设计管理分析图 • 项目开发施工管理分析图 • 项目开发投入产出分析图 • 成本管理与管理成本分析图 • 房地产项目全程策划指导书
隐性成本分析图
•内 容
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•管理 •漏洞
•决策 •成本
•前期
•合同漏洞
•中期 •后期
•采购漏洞
•支付漏洞
•签证漏洞 •误差：面积误差/货不对板
•交楼索赔 •结算漏洞
•延期：延期交楼/房产证 • 质量索赔：质量通病、观感缺陷
•运营补贴
•纠错成 本
•会所 •学校 ••楼违巴规罚 金•“杀价” 成本
房地产企业管理与项目管理培训教程
设计管理技术——“五图一书”
•外部合作关系分析图 •内部管理需求分析图 •成本内控责任分析图 •设计缺陷评审控制图 •设计研发管理分析图 •设计发包操作建议书
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房地产企业管理与项目管理培训教程
•资金平衡计 划
•技术经济比 选
•管理目标设 定
•工作界面划 分
•资金投入：总量/时点 •动态平衡：发包策划/变更控制 •降低一点功能，成本降低很多 •增加一点成本，销售收入增加较多 •增加一点成本，增加功能与使用的灵活性
•要80分还是90分 •建设费用与营运费用比选
•专业设计界面 •专业施工界面
房地产企业管理与项目管理培训教程
房地产企业管理与项目 管理培训教程
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2020/11/19
房地产企业管理与项目管理培训教程
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项目开发管理——“五图一书”
• 企业管理核心资源分析图 • 项目开发设计管理分析图 • 项目开发施工管理分析图 • 项目开发投入产出分析图 • 成本管理与管理成本分析图 • 房地产项目全程策划指导书
隐性成本分析图
•内 容
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•管理 •漏洞
•决策 •成本
•前期
•合同漏洞
•中期 •后期
•采购漏洞
•支付漏洞
•签证漏洞 •误差：面积误差/货不对板
•交楼索赔 •结算漏洞
•延期：延期交楼/房产证 • 质量索赔：质量通病、观感缺陷
•运营补贴
•纠错成 本
•会所 •学校 ••楼违巴规罚 金•“杀价” 成本
房地产项目管理培训教程PPT模板
－－目标：以最快的速度、最低的成本向客
户提供高质量的房产
房地产项目＋项目管理
1＋1＝？
房地产项目管理模块
经营环境模块：城市经济与房地产经济、城市规划与城市 设计、房地产政策与制度、国际房地产比较、中国房地产 市场趋势与机会
投资策划模块：区位环境分析与投资区位选择、土地市 场分析与储备策略、住宅市场分析、非住宅物业市场分析 与开发策略、市场调研与产品定位、项目投资分析与决策
特点：目标明确、进度严格、资源有限、 质量保证
IPMA
项目管理知识
IPMA（International Project Management Association）于 1965年在瑞士注册，成员主要是各国的项目管理协 会，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的 项目管理的发展。到目前为止，共有29个正式成员。 IPMA提供了大量的产品和服务，包括研究与发展、 培训和教育、标准化和证书制以及有关会议、学习 班和研讨会。
项目管理知识
活动代号 开发活动 A 前期市场调查 B 可行性研究 C 设计、报建 D 施工准备 E 施工进度 F 配套设施 G 竣工交付 H 物业管理介入
预计时间 2 1 5 9 6 2 3 1
紧先活动
A A B B D、E C、F G
网络计划技术
项目管理知识
PERT的应用
特点：非确定性网络计划，运用概率分析， 相对复杂
第一讲 项目管理知识
项目管理概述 项目计划与组织 网络计划技术 项目控制 项目管理软件及应用
教学内容
1、项目管理概述
项目管理知识
项目管理概念
IPMA、PMI、PMBOK、PMP
进度管理、成本管理、质量管理、资金平衡
户提供高质量的房产
房地产项目＋项目管理
1＋1＝？
房地产项目管理模块
经营环境模块：城市经济与房地产经济、城市规划与城市 设计、房地产政策与制度、国际房地产比较、中国房地产 市场趋势与机会
投资策划模块：区位环境分析与投资区位选择、土地市 场分析与储备策略、住宅市场分析、非住宅物业市场分析 与开发策略、市场调研与产品定位、项目投资分析与决策
特点：目标明确、进度严格、资源有限、 质量保证
IPMA
项目管理知识
IPMA（International Project Management Association）于 1965年在瑞士注册，成员主要是各国的项目管理协 会，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的 项目管理的发展。到目前为止，共有29个正式成员。 IPMA提供了大量的产品和服务，包括研究与发展、 培训和教育、标准化和证书制以及有关会议、学习 班和研讨会。
项目管理知识
活动代号 开发活动 A 前期市场调查 B 可行性研究 C 设计、报建 D 施工准备 E 施工进度 F 配套设施 G 竣工交付 H 物业管理介入
预计时间 2 1 5 9 6 2 3 1
紧先活动
A A B B D、E C、F G
网络计划技术
项目管理知识
PERT的应用
特点：非确定性网络计划，运用概率分析， 相对复杂
第一讲 项目管理知识
项目管理概述 项目计划与组织 网络计划技术 项目控制 项目管理软件及应用
教学内容
1、项目管理概述
项目管理知识
项目管理概念
IPMA、PMI、PMBOK、PMP
进度管理、成本管理、质量管理、资金平衡
房地产开发项目管理讲义课件PPT课件( 38页)
第六章 房地产项目管理
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。
某工程项目管理实务培训教材(PPT 45页)
项目管理实务培训
1、项目管理综合协调的范围：
1）内部关系的协调
业主项目部内部关系、项目部与单位或企业的关系、项目部与 执行层的关系。
2）近外层关系的协调
与业主有直接和间接合同的关系，包括咨询单位、设计单位、 监理单位、物资供应单位、分包单位等之间的关系（也称参建单位 间的协调）。
3）远外层关系的协调
项目管理实务培训
4.3 工程项目管理综合协调应考虑的因素 工程项目建设中参建单位非常多，形成了复杂的项日组织， 由于各自的目标任务不同，组织管理及技术资源不同，极易产 生利益冲突和矛盾，导致目标管理难以控制，而项日管理者必 须围绕实现项目管理预期的目标，努力使各方能以大局为重， 协调一致、消除障碍、齐心协力，这就显示出项日管理中沟通 与协调的重要性。
项目管理实务培训
附件1是基本建设主要阶段、主要内容、报建程序及报 建成果的全面反映。本次项目管理实务培训中，前三讲从不 同角度都进行了讲解： 第一讲：基本建设程序概念及基本内容 第二讲：项目报建及审批 第三讲：项目建设前期工作关键环节工作重点
作为业主人员熟悉附件1相关内容非常必要。
项目管理实务培训
具体包括： 第一，为经济、科技和社会发展而平地起家的新建项目； 第二，为扩大生产能力（或新增效益）而增建分厂、主要 生产车间、矿井、铁路干支线（包括复线）、码头泊位等改扩 建项目； 第三，为改变生产力布局而进行全厂性迁建的项目； 第四，遭受各种灾害，毁坏严重，需要重建整个企、事业 的恢复性项目； 第五，行政、企事业单位增建业务用房和职工宿舍等项目。
项目管理实务培训
2、工程基本建设的特点
投资大：资金大且占用时间长 周期性：具有一定的起止日期，且项目规模大则周期长。 一次性：建设定位、场地条件、建设投资等具有不可逆性。 目标性：建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的 经济效益和社会效益为特定目标。 程序性：建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建 设过程，并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 专业性：需要具备管理学、工程学相关管理及技术技能。 风险性：技术及管理受人的因素影响大，加上周期长，市场变化大， 投资风险大。
6房地产开发项目管理[可修改版ppt]
![6房地产开发项目管理[可修改版ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/057ccd7c227916888586d70e.png)
目的
为设计、施工提供精确 的原始资料、数据，使 设计、施工工作得以顺 利进行，在保证开发项 目结构安全、质量优良 的前提下，最大限度地 节约投资，降低造价， 为项目开发创造良好的 经济效益。
二、工程勘察的分类
房地产项目的工程勘察，其工作阶段的划分应与规划、设计、施工的划分相适 应，一般可分为选址勘察、初步勘察、详细勘察和施工勘察这几个工作阶段：
通过地质钻探、挖探槽 在施工前，必须查明地下 因地区不同、季节变
来探明建筑场地的土质、水在不同时期的水位变化、化而会有较大的差别。
构造、底层及地基的承 流动方向，水的化学成分，其内容应包括空气的
载能力及稳定性状况， 能否与混凝土发生化学反 湿度、温度、风向、
岩土的性质，土壤的性 应，是否会引起钢筋锈蚀，风力、雨雪、冰冻季
四、工程勘察报告包括的内容
• 民用建筑地质勘查报告一般包括以下内容： • （6）应对地基基础方案的论证和分析。天然地基方案应提
出持力层和基础埋深的建议，进行承载力、沉降的分析和验 算，必要时对倾斜方向和倾斜值作出预测；桩基方案应提出 桩型、桩端持力层、桩端土承载力和桩周土摩擦力或单桩承 载力和沉桩可能性的分析和建议，必要时应进行桩基沉降分 析；其它合适的地基基础项目工程勘察
一、工程勘察的主要任务和目的
主要任务
工程勘察是根据建设工 程的要求，查明、分析、 评价建设场地的地质、地 理环境特征和岩土工程条 件，编制建设工程勘察文 件的活动。
建设工程的勘察是开发 项目进行规划、设计和施 工的重要依据，一般由开 发企业委托勘察设计部门 进行。
• （4）应阐明地层结构和岩土物理力学性质，以岩土的均匀性、强度 和变形性状作出定性和定量评价。岩土参数的分析和选定应符合现行 《建筑地基基础设计规范》和《岩土工程勘察规范》的规定；
2_房地产工程项目管理讲座
行业标杆指标
地产
计划完成率
资金计划使用情况 回款情况 2011.01
版权所有 不得拷贝
与标杆企业运营指标对比
指标 类别
指标名称
老供方选用比例
新项目开发老员工比例
项目工程合同数量
项目管理 合同结算时间 核心指标 监理费用标准
毛坯房改造费用
与主要供方高层沟通频率
行政能力
行业标杆指标
地产
满意度
客户满意度
建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门， 必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投 资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标志。
项目运营提升的技术标志：形象进度货币化。
2011.01
版权所有 不得拷贝
房地产项目运营体系必须解决的技术问题（√）
• 项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。 • 项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。 • 成本科目与财务科目的关系。
绿城留庄，容积率1.0的项目，设计创新，进深做到20多米，还可以是豪宅，真牛！
2011.01
版权所有 不得拷贝
房地产项目成本决定性因素分析
2011.01
老板 愿望
客户 需求
对手 条件
版权所有 不得拷贝
万科五类客户细分图解
2011.01
版权所有 不得拷贝
本次培训的内容目录
房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系
一
公司年度经营目标
级
计 划
项目发展计划