欧阳锦钟-以绩效管理提升员工能力合集
如何利用绩效管理促进员工的专业技能提升？
绩效管理是组织管理中的重要一环，它可以有效地促进员工的专业技能提升。
通过绩效管理，可以对员工的工作表现进行评估，激励员工提高自身的专业技能，提高工作绩效。
以下是一些利用绩效管理促进员工的专业技能提升的方法：1. 设定明确的目标和标准：在绩效管理中，可以通过设定明确的目标和标准来激励员工提高自身的专业技能。
这些目标和标准可以包括工作业绩、专业知识、技能水平等方面。
通过设定明确的目标，可以让员工清楚自己需要怎样的专业技能来达到目标，从而提升自身的专业技能水平。
2. 提供专业技能培训和发展机会：绩效管理可以通过对员工的专业技能进行评估，发现技能不足的地方。
在此基础上，组织可以根据员工的需要提供相应的培训和发展机会，帮助员工提高自身的专业技能。
通过培训，员工可以学习新的技能和知识，提高自己的专业水平。
3. 提供专业技能发展计划和指导：绩效管理可以帮助组织发现员工的专业技能发展需求，根据员工的需求制定专业技能发展计划，并提供专业技能发展指导。
通过制定发展计划，可以帮助员工清晰地了解自己需要哪些专业技能和知识，然后通过指导来帮助员工实现专业技能的提升。
4. 提供专业技能发展资源和支持：在绩效管理中，可以根据员工的专业技能发展需求，为员工提供相应的资源和支持。
这些资源和支持可以包括培训资金、学习材料、专业指导等。
通过提供这些资源和支持，可以帮助员工更好地提升自身的专业技能。
5. 设立专业技能提升奖励机制：在绩效管理中，可以设立专业技能提升奖励机制，通过奖励鼓励员工提升自身的专业技能。
这些奖励可以包括晋升、奖金、荣誉称号等，通过奖励可以有效地激励员工提高自己的专业技能水平。
6. 强调专业技能的价值和重要性：在绩效管理中，可以通过强调专业技能的价值和重要性来促进员工的专业技能提升。
让员工清晰地了解到提高专业技能水平可以为自己带来的发展机会和成长空间，并且能够为组织创造更大的价值。
通过以上的方法，可以利用绩效管理来促进员工的专业技能提升。
高效能主管的管理艺术祁中灵.ppt
激励
『天下能令人做事的方法， 其实只有一种， 那就是令他自己想要去做。 请记住，除此之外，别无他法。』
~戴尔．卡内基
26
常见的激励迷思
• 资源不在我手上，我心有余而力不足。 • 物质激励是最好的激励方式。 • 我太忙了，没空常做激励。 • 大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与
期待。 • 每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？ • 要做到公平实在很难。
4
各层级管理者的任务
基 层
员 一般作业
工
高 层
理念战略 主
管
管理工作
中 层 主 管
5
高层主管的任务
• 建立愿景与使命 • 制定战略与组织 • 汇集与分配资源 • 建立维持企业文化
结论：焦点×能量
6
中层主管的任务
• 建立与领导团队 • 建立程序与标准 • 实施管理与考核 • 培育与激励部属
结论：系统×可控
掌握重点、事半功倍！
52
执行力48字真经
（姜汝祥博士—要结果，不要理由）• 8来自方针：认真第一，聪明第二。
• 16字原则：
结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。
• 24字战术：
– 执行前：决心第一，成败第二（决心原理） – 执行中：速度第一，完美第二（速度原理） – 执行后：结果第一，理由第二（结果原理）
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如何提高部属的工作热情？
• 让部属明确了解你对他的工作评价 • 让部属从工作中得到更多满足感 • 改善现场的人际关系，促进部属积极参与工作 • 引导部属了解工作的意义与价值 • 让工作具有变化性（实施换岗） • 让工作作息合理（生理与心理） • 让部属明确理解工作进度与成果，适当地参与决策。
绩效管理中提升员工能力的措施
绩效管理中提升员工能力的措施在绩效管理中，提升员工能力是提高整体绩效的重要环节。
下面将详细介绍几个能够提升员工能力的措施。
1.提供培训和教育机会：为员工提供各种培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、职业发展计划等。
培训内容可以涵盖技术、管理、沟通、领导力等方面的技能，以帮助员工提高工作能力。
2.制定明确的目标和职责：明确的目标和职责可以帮助员工明确自己的工作职责和要求，提高工作时的专注度和效率。
同时，目标和职责的明确也有助于员工发现自己的不足，并积极主动地学习和提升相关能力。
3.提供反馈和指导：定期对员工的绩效进行评估和反馈，给予具体的指导和建议，帮助员工认识自己的优势和不足之处，并提出进一步提升的方向和建议。
同时，也要鼓励员工提出自己的意见和建议，促进双向沟通和成长。
4.激励和奖励：通过制定合理的激励和奖励机制，激发员工积极性和主动性，提高工作动力和效率。
奖励不仅可以是物质上的奖励，也可以是非物质方面的奖励，如表扬、晋升等，以激励员工积极进取和不断提升能力。
5.提供良好的工作环境和资源：提供良好的工作环境和资源，为员工创造一个良好的学习和成长的氛围。
具体措施可以包括提供必要的工具和设备、提供有挑战性和发展空间的工作任务、鼓励员工参与团队合作和知识分享等。
6.建立员工交流和学习平台：建立员工交流和学习平台，鼓励员工相互之间的学习和成长。
可以通过组织员工分享会、团队建设活动、知识库分享等方式，促进员工之间的交流和学习。
7.定期评估和跟踪员工能力提升情况：通过定期评估和跟踪员工能力提升情况，及时发现和解决问题，进行调整和改进。
通过评估结果，可以了解员工的进步和不足之处，为员工提供更加有针对性的培训和发展机会。
绩效管理中提升员工能力的措施可以从多个方面入手，通过提供培训和教育机会、制定明确的目标和职责、提供反馈和指导、激励和奖励、提供良好的工作环境和资源、建立员工交流和学习平台、定期评估和跟踪员工能力提升情况等，促进员工的学习和成长，提高整体绩效和业绩。
如何通过绩效管理提升员工工作效率
如何通过绩效管理提升员工工作效率绩效管理是一种通过设定明确目标、评估员工表现和提供适当奖惩措施的方法，以促进和提升员工的工作效率。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理成为组织成功的关键因素之一。
本文将探讨如何通过绩效管理来提升员工的工作效率。
1. 设定明确的目标：绩效管理的第一步是设定明确的目标。
目标应该具体、可衡量和可追踪。
员工需要清楚地知道他们的职责和期望，以便能够集中精力完成任务。
管理者应将目标与组织的战略一致，从而确保员工的努力朝着共同的方向前进。
2. 提供持续反馈：绩效管理不仅仅是一年一度的评估过程，而是持续的反馈和沟通。
管理者应该定期与员工进行面对面的讨论，以评估他们的表现并提供指导和支持。
反馈应该具体、及时和建设性，以帮助员工改进工作表现。
3. 培训和发展：为了提高员工的工作效率，组织应该提供培训和发展的机会。
通过提供技能培训、工作坊和培训计划，员工可以不断提升自己的能力，并将这些新知识应用到工作中。
员工感到自己在不断学习和成长的环境中，更容易激发他们的工作动力。
4. 奖励和激励：适当的奖励和激励措施是提高员工工作效率的重要组成部分。
奖励可以是物质性的，如奖金、晋升或福利待遇，也可以是非物质性的，如公开表彰、认可和赞扬。
这些奖励和激励应该与员工表现和目标的完成程度相匹配，从而鼓励他们更加努力地工作。
5. 建立积极的工作环境：积极的工作环境对于提高员工的工作效率至关重要。
管理者应该建立一个支持和鼓励创新和合作的文化。
同时，要确保员工有适当的资源和工具来完成工作，并提供良好的工作条件和福利待遇。
员工在积极的工作环境中更容易保持高度专注和效率。
6. 追踪和评估绩效：绩效管理的最终目的是追踪和评估员工的工作表现。
通过定期的绩效评估，管理者可以识别出员工的优点和改进的领域，并采取相应的措施来提高工作效率。
同时，对于表现优异的员工，应该给予适当的奖励和承认，以激励他们不断取得进步。
通过绩效管理，组织可以提高员工的工作效率，提高整体绩效水平。
企业人力资源管理师(国家职业资格考试)四级第4章
九、绩效管理
的功能
（一）绩效管理对企业的贡献
1.诊断功能 2.监测功能 3.导向功能 4.竞争功能
（二）绩效管理对员工个人的贡献
1.激励功能 2.规范功能 3.发展功能 4.控制功能 5.沟通功能
（三）绩效管理的其他功能（对HRM其他环节的功能）
1.人力资源规划:为分析现有HR和建立HR接替模型提供准确的依据 2.员工测评：为评价员工优缺点和分析其潜能提供依据 3.劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持
激励 ——调动员工的工作积极性
绩 内因 效
马斯洛需求理论：
的
技能 ——员5.工自工我作实技现巧需与求能：力自的为水自平主、自我实现
影
4.尊重需求：尊重与荣誉
响 因
环境 ——企3.业归内属部需的求客：观友条谊件与和温外暖部的客观环境
素 外因
2.安全需求：安全与稳定
机会 ——偶1.然生性理的需机求遇：谋生与生存
（五）可行性与实用性原则
可行性分析：限制因素分析、目标效益分析、潜在问题分析 实用性：1.根据不同目的和要求采用简便可行的方法；
2.绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。
10
五、绩效管理系统 设计的四阶段法
（一）设计方案一 1.定义绩效：界定具体维度及其内容和权重 2.绩效考评：制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评 3.绩效反馈：将考评结果反馈给员工本人 4.绩效改善：提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升
四、绩效管理系统
设计的基本原则
（一）公开与开放的原则
1.制定出客观的绩效管理标准，将对员工的要求规定下来； 2.实现公开化，破除神秘感； 3.引入自我评价及自我申报机制； 4.分阶段引入绩效管理的评价标准和规则。
提高绩效管理的绩效
提高绩效管理的绩效林光明曹梅蓉饶晓谦1不知从何时开始，建立有效的绩效评估体系，已经成为困扰我国管理者的一大难题。
绩效评估也成了组织中又一种烦恼与痛苦的根源一一评估者如此，被评估者也是如此。
我们有一位电信业的客户，员工超过2000人，每个季度末，都要照惯例把评估做一遍。
一趟下来，每名部门经理累计要花去2个星期的时间。
除了时间的占用，认真一些的经理，还要准备充足的体能与勇气，来应付令人焦头烂额的争吵和巨大的心理压力。
如果说评估之后，个人和团队的绩效果然能够提高，那么，付出这么多的时间和承受这么多的痛苦也是值得的。
但根据我们的观察，在很多情况下，一阵热闹和忙碌过后，一切又恢复原状。
无怪乎大张旗鼓建立起来的评估体系，很快就会背离原先良好的初衷，成为组织中的另一种形式主义。
不信我们可以到一家以评估制度细致而著称的公司，暗中侦察一下一名员工的电脑或者文件夹。
如果这名员工聪明而且讲求效率，我们应该能够在某个地方找到上次评估时用的一些表格。
在下次评估时，他一般会把表格上的日期改一改，然后交给他的直接经理或者人力资源部。
上面的例子似乎有些极端，但是，在很多正在推行绩效管理的中国企业中，类似现象难道不是司空见惯吗？是大家不重视绩效？肯定不是。
我们还没有碰到哪个人愿意呆在一家低绩效的公司，大家都愿意自己的公司能够站在高绩效组织之列；大家也知道，组织的绩效，取决于我们个人的绩效。
然而，为什么仍然有不少企业虽然想着要通过绩效的评估，来培育一种进取的企业文化、促成团队的协作、激发员工的潜能，以完成艰巨的战略任务，可推行评估的结果却总是不尽人意，甚至适得其反呢？作为全球最大的专业人力资源咨询公司之一，我们美世咨询公司近年来在中国从事过很多有关绩效管理的咨询项目，虽然客户的行业、规模、性质各异，面临的经营挑战也不一样，但我们发现，这些企业在绩效管理方面都存在一些共同的问题和误区。
将这些问题和误区揭示出来并加以分析，或许能够启发更多的企业更有效地利用绩效评估这个工具，并管理好组织的绩效。
欧阳锦中：绩效管理提升组织与员工的能力-中华讲师网
定量的
设定的标杆 今年的 具体的／可考核的
清晰度
设定方式
必须做的
计划主要源于目标，用于上级在 目标执行过程中的监督。
- 27 -
可选择的
一、正确理解目标（指标）
1.3 区分管理人员与部门的职责及目标
管 理 人 员
●对人 ●对事 （注︰管理人员的职责大于 部门职责）
任职资格体系
依据资格等级 确定薪酬
产生绩效的潜质依据
绩效管理体系
产生绩效的行为依据
激 励 环 节
培训开发体系
基于绩效改进 的培训需求
发放薪酬的依据
薪酬管理体系
-7-
四、“管”与“考”的异同
4.1 绩效的概念还沒有统一 “绩效的概念”划分为五个阶段
发展阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
人力资源部 部门管理者 HR及管理者 共同责任 各级管理者
考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立（细化到每个职位） 绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）
- 21 -
八、绩效管理的责任谁来承担？ ？
8.4 管理者实施绩效管理所需的五大技能
管 理 者 应 掌 握 的 五 大 技 能 目标设定技能 计划制定技能 反馈辅导技能 考核评估技能
- 10 -
人力资源程序
烕胁性
关注过去的绩效
五、没有制定明晰战略能推行绩效管理吗?
5.1 绩效管理与战略的关系
战略状态 没有明确的 战略阐述 有明确的 战略阐述 目标产生的动因 目标体系
一个企业只要在发展中,就是一个个目标被实现的过程。 作为实现目标的管理工具,只要有“目标”就有“绩效管理”
如何运用绩效考核办法提升员工的工作效率
如何运用绩效考核办法提升员工的工作效率绩效考核是企业管理中的重要环节，可以帮助企业提升员工的工作效率。
本文将探讨如何运用绩效考核办法，以提升员工的工作效率。
一、设定明确的目标绩效考核的第一步是设定明确的目标。
管理者应与员工一起制定具体、可衡量的目标，确保员工明确任务和预期结果。
目标应该具体、有挑战性，并与企业的整体战略相一致。
二、建立详细的绩效指标明确目标后，需要建立详细的绩效指标来评估员工的工作表现。
绩效指标应包括质量、产量、效率、创新、团队合作等方面。
指标应能定量衡量，且能够客观评估员工的表现。
三、制定绩效考核计划绩效考核计划应包括考核的时间、频次和程序等要素。
管理者应与员工达成一致，确定绩效考核的周期，如年度、季度或月度。
考核程序应公正透明，并保证员工对考核结果有异议时有申诉渠道。
四、及时反馈与沟通绩效考核不仅仅是对员工的评估，还是管理者与员工之间的重要沟通工具。
管理者应及时向员工提供反馈，肯定他们的优点，指出改进的方向。
同时，也应倾听员工的意见和建议，共同制定下一阶段的目标和计划。
五、奖励与激励机制绩效考核的目的是提升员工的工作效率，因此奖励与激励机制是必不可少的。
奖励可以包括金钱奖励、晋升机会、培训机会等。
同时，也可以通过公开表彰和表扬来激励员工，增强他们的工作积极性和自豪感。
六、持续改进和总结经验绩效考核应是一个持续的过程，通过不断总结经验和改进，提高考核的准确性和实效性。
管理者应关注员工的反馈和意见，不断优化考核方法和体系，以更好地提升员工的工作效率。
总结:通过设定明确的目标，建立详细的绩效指标，制定绩效考核计划，及时反馈与沟通，以及建立奖励与激励机制，可以有效地提升员工的工作效率。
同时，持续改进和总结经验也是提升绩效考核效果的关键。
绩效考核不仅对员工个人的发展有帮助，也能够促进企业的整体发展。
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职位 与
职位
职位 与 人
看：管理书 听：管理课 学：管理课
将公平性作为企业管理体系设计的核心 指导思想，在此基础上再把握激励性。
- 19 -
八、绩效管理的责任谁来承担？ ？
8.2 称职的管理者，必须学会绩效管理
办企业的最基本的目的是什么呢？ 员工来企业上班最基本的目的又是什么呢？
“企业在实现目标的同时，也能满足员工的个人目标”的管理方法？
行为牵引
影哬绩效 文化因素
有利因素 不利因素
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以事实为基础 尊重个人 就事论事 结果导向 关系重于一切 形式主义 用人唯亲 不讲诚信
十、绩效管理有效落地的五个基本条仵
营造氛围
简单法则
和谐
全员参与
体系完善
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十一、绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工能力
——— 只有“绩效管理”
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八、绩效管理的责任谁来承担？ ？
8.3 不同职能部门在绩效管理中的角色
职能部门
绩效管理中的角色
人力资源部 部门管理者
绩效管理的设计者 绩效管理的宣传者和培训者 绩效管理的组织实施者
考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）
HR及管理者 共同责任
各级管理者
考核指标的建立（细化到每个职位） 绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）
企业年度目标
部门职能定位
部门年度目标
岗位职责定位
个人年度目标
岗位责任制
绩效管理
对等 原则
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八、绩效管理的责任谁来承担？ ？
8.1 绩效管理是谁的工作？
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
人
与
技术／专业能手 98﹪不是学管理
人
做事
管 事 管 人 管平台
公司 与
外部市场
管理上的 四大公平
五、没有制定明晰战略能推行绩效管理吗?
5.1 绩效管理与战略的关系
战略状态
没有明确的 战略阐述
目标产生的动因
目标体系
有明确的 战略阐述
一个企业只要在发展中,就是一个个目标被实现的过程。 作为实现目标的管理工具,只要有“目标”就有“绩效管理”
- 11 -
五、没有制定明晰战略能推行绩效绩效吗?
5.2 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
通过战略目标的实 现来树立核心竞争 力
通过关键流程的优 化去推动战略目标 的实现
针对每一个关键流 程制订主要绩效指 标
主要 绩效 指标
产出 指标
过程 指标
产出 指标
过程 指标
通过绩效指标去推 动关键流程目标的
实现
从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效解决方案
并不是只有“战略性绩效管理”才能称之为绩效管理; 但是如果始终停止于或纠结于战略先行，就会阻碍绩效管理体系的建立。
- 36 -
案 例 按组织结构分解示范
总经理 降低成本或费用 6%（节省3亿元）
（年度总目标之一）
甲．生产部 1.降低制造成本
5%（节省2.5亿元）
A ．厂长
1–1.降低可控制造费 1亿元
1–2.降低直接原料 0.5亿元
A ．科长
1–1–1.节省电力费用 0.5亿元
1–1–2 采用自动化机器 节省加工费0.1亿元
绩效 管理 九大 核心 问题
2 绩效管理仅为专业技术 3 绩效管理的核心目的不明
4 绩效管理是人力资源部责任
重短期绩效，忽视长期绩效 6
5 绩效管理指标没有重点
-4-
二、 绩效管理体系与企业价值链的关系
1.1 企业经营价值键
经营客户
企业 顾客 顾客
优质的
战略目标 满意 忠诚 产品与服务
为顾客 创造价值
忽视了三个阶段和自身发展的 现实条件
企业阶段
第二阶段 规范化导入
盲目追求所谓更加科学和 先进的管理方法和工具
盲目追求绩效管理体系的 完善性
企业人力资源的
价值定位
第三阶段 机制形成
案 例 某保健品公司
带来许多负面问题
1998年销售额5000万→从某跨国医药企业挖一位职业经理人
- 14 -
六、是不是所有企业都需要推行绩效绩效?
- 12 -
六、是不是所有企业都需要推行绩效绩效?
6.1 绩效管理体系的构建是分阶段的
阶段
基础条件
关注重点
第一阶段 氛围营造
第二阶段 规范化导入
第三阶段 机制形成
- 13 -
六、是不是所有企业都需要推行绩效绩效?
6.2 所谓的“先进科学”可能会误导你
企业经营面临 许多现实问题待需解决
第一阶段 氛围营造
「聪明的目标」必须符合「 SMART」基本原则
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第二阶段
绩效＝结果
第三阶段
绩效＝过程
第四阶段
绩效＝过程＋结果
第五阶段
绩效＝投入＋过程＋结果
适用企业
-8-
四、“管”与“考”的异同
4.2 全面绩效管理绝不是全面指标 全面绩效管理结构
投入
转换（过程）
个人素质
个人行为
团队素质
人际间行为
组织核心素质
组织行为
优
秀 绩
潜在绩效
效
行为绩效
-9-
产出（结果） 个人绩效 团队绩效 组织绩效
组织年度总目标设定的四个基本维度
【社会贡献】 ① 利润
【实力】
② 发展
年度总目标 四个基本维度
管理
创新
【健康】
- 34 -
【适应】
四、目标设定程序
高层主管 中层主管 基层主管
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五、建立目标（Target）体系的两条主线
组织目标
按
按
两
经
组
条
营 流
织
结
主
程
构
分
分
线
解
解
目标（Target）体系
产生绩效的潜质依据
中枢关键
产生绩效的行为依据
绩效管理体系
依据资格等级 确定薪酬
激
励 环
培训开发体系
节
基于绩效改进
发放薪酬的依据
的培训需求 - 7 -
薪酬管理体系
四、“管”与“考”的异同
4.1 绩效的概念还沒有统一 “绩效的概念”划分为五个阶段
发展阶段
典型特点
关注点
适用岗位
第一阶段
绩效＝完成的工作任务
战略设计
战略具体化示意图
战略实施
根据战略的愿景和 使命确定核心的竞 争力要素
根据核心竞争力来 确定战略的具体目 标
根据战略目标确定 关键流程
驱动力 愿景
核心竞 争因素
因素A
战略 目标
目标A
关键 流程
流程A
使命
价值观
因素B 因素C 因素D
目标B 目标C 目标D
流程B 流程C 流程D
通过发挥核心竞争 力来达成企业的愿 景、使命和价值观
职责
计划
目标
内容
做什么？
怎 样 做？
做到什么程度？
量化 作用 时间 清晰度
设定方式
定性的 岗位功能定位
长远的 笼统的
必须做的
定性的 用于目标评价时提供参考
今年的
定量的 设定的标杆
今年的
以计划表或总结报告的形式体现 具体的／可考核的
计目划标主执要行源过于程目中标的，监用督于。上级在
可选择的
- 27 -
员工自己
通过
加加减减 能计算出自已得分
差
不
多
考核结果 无争议
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上级
上级打分
二、绩效指标需追求“偏执”
企业生存与发展（竞争力） （CCE）
分析并找出
关键成功因素 （CSF）
分解并选择
关键绩效指标 （ KPI）
- 33 -
三、基于组织总目标的四个维度设计关键绩效指标
企
企
业
业
战
年
略
度
目
目
标
标
- 21 -
八、绩效管理的责任谁来承担？ ？
8.4 管理者实施绩效管理所需的五大技能
管
目标设定技能
理
履
者
计划制定技能
行
应
职 责
掌 握 的
反馈辅导技能
所
五
需
大
考核评估技能
技
能
绩效面谈技能
- 22 -
九、没有绩效的文化一定是假文化
9.2 高绩效组织的文化特征 战略导向
沟通顺畅
高绩效组织 的文化特征
目标明确
企业稳定发展期
管理的原则在于解决问题,而衡量解决问题的有效性的唯一标准在于适用性。 【适 合 的 才 是 最 好 的】
- 16 -
七、企业为什么要推行绩效管理？
7.1 企业为什么要推行绩效管理？
企业追求效益最大化
技朮层面
1. 产品创新 2. 技术更新 3. 设备改造 4. 品牌推广 5. 资金筹集
结果绩效
四、“管”与“考”的异同
4.3 绩效管理与绩效考核本来就有很大的区别
绩效考核
绩效管理
判断式 评价表 寻找错处 得—失（Win—Lose） 结果
人力资源程序
烕胁性 关注过去的绩效
计划式 过程 结果导向，问题解决 双赢（Win—Win） 结果与行为 管理程序 推动性 关注未来的绩效
- 10 -
六、目标制定的原则