探索转型时期商业银行网点等级管理思路

探索转型时期商业银行网点等级管理思路
一、转型期银行网点发展的新趋向.
面对日益严峻的市场环境，商业银行对自身业务调整与战略转型的要求日渐迫切。

加快推进转型步伐，优化业务结构，提升盈利空间和综合竞争能力，已成为当前各家商业银行的首要任务。

在这一重要的转型阶段，银行网点的发展也随之出现了一些新的趋势：
一是全面实施的网点转型推动了网点的功能改造，增强了网点的服务和销售能力。

以建行上海市分行为例，至2008年一季度该行已实现网点转型254家，占全部营业网点总量的77.43%。

转型后的网点实现了高低柜分离，营销与交易分离，简单业务与复杂业务分离，具备了自助银行服务区、销售理财区、现金区、客户等候区、客户引导区等五个功能区，扩大了单位面积的服务效能。

网点销售业绩显著提升：根据抽样统计，转型前网点的日平均产品销售量为49.5笔，转型后日平均产品销售量大幅上升至74.4笔，上升幅度达50.3%。

客户等候时间明显降低：转型前客户平均等候时间为23.57分钟，转型后该项指标大幅下降29.80%，降为16.55分钟。

转型改造为网点业务的可持续发展打下了坚实的基础。

二是网点扁平化改革提高了财务资源配置效率，疏通了战略传导机制，更充分调动了员工积极性。

譬如，工商银行以厦门分行为试点，启动了城市分行的扁平化改革，针对原厦门分行低效的作业环节实施精简，将职能交叉的流程予以整合，对风险集中的作业点予以重点监控，具体制定了市场营销、资金营运、计划财务、会计结算、人力资源、内控合规等各个专业的业务流程重组方案，并将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行。

此项改革提高了工行厦门分行的市场反应速度和客户服务水平，有效降低了信贷审批的操作风险，促进了财务核算的规范化和标准化，优化了人力资源配置结构，更充分调动起网点员工参与机构改革和业务创新的积极性与创造性。

三是随着信息沟通机制的健全以及来自同业、客户、媒体及内外部监管部门方面的压力逐渐加大，网点开始注重于区域竞争力的加强和内控水平的提高。

一方面，随着对市场表现指标考核的加强，网点不仅要关注自身业务的发展，还必须明确自身在本区域内的市场位置，要尽快发现竞争能力上的短板，只有区
域竞争力的逐渐提高才可能实现整体竞争力的提升；另一方面，由于网点具有窗口作用，代表着整个银行的形象，其遭受的外部关注也最为直接：中行许霆案、农行邯郸金库案、工行巨额存款失窃案等均在一定程度上暴露了目前国内银行网点基础管理上的薄弱环节，而内外部审计工作的频繁开展也对网点的内控管理提出了更高的要求。

在上述改革与发展的大背景下，如何制定一种适合网点发展趋向的等级管理办法，使之能推动网点实现业务又好又快发展的目标，提高网点的综合竞争实力，具有十分重要的意义。

本文将以此为重点，探索一条符合当前银行转型期特点的网点等级管理思路。

二、网点等级管理的基本原则.
网点等级管理是健全网点经营机制、合理评价网点经营业绩、优化配置网点资源、激励网点业务加快发展、提高其市场竞争力为目标的一项重要制度，其核心在于通过指标综合评价实现网点的差别化定位管理，并在此基础上实施奖优惩劣方案，达到激励约束目的。

网点等级管理的基本原则是：
1．效益性原则。

等级评价指标应围绕银行价值最大化的核心目标，对长远效益与短期效益、经营质量、发展速度、风险内控、可持续发展能力等各方面实施综合考评。

2．标准化原则。

通过制定网点等级管理的划分依据、组织方式、申报程序和激励政策，确定网点等级管理的统一标准，使所有网点在一个评价平台上，充分展示网点纵向比较的发展性和横向比较的先进性。

3．差别化原则。

通过运用网点等级评定的结果，在业务功能、信贷授权、资源分配、绩效奖励等方面实行网点等级的差别化管理，优化资源配置，体现倾斜政策，努力培育并不断壮大具有较强核心竞争力的精品网点队伍，结合市场环境扩大业务功能。

三、转型期的网点等级管理思路.
（一）实施分类等级管理，鼓励特色化经营发展.
根据商业银行的网点规模、业务发展情况及网点转型后的功能定位，建议对网点进行分类，对于分属于不同大类的网点采用不同的等级评定指标，并在各自大类内分别评定网点等级，鼓励有经营特色的网点进一步加强专业化经营，更大程度地调动其业务拓展积极性。

根据网点的功能或规模差异，建议可先分成综合型网点和零售型网点两大类。

初始分类方案主要有两种：一种是申报网点类型，经管辖行相关部门审核确定网点分类；另一种是根据网点存贷款业务量规模划分网点类型，分类标准可参照：日均对公存款、贷款均在一亿元以下的网点定位为零售型网点；日均对公存款或贷款在一亿元（含）以上的网点定位为综合型网点。

（二）完善评价指标体系，突出战略发展要求.
在分类管理的基础上，应分别设计两套评定指标体系，指标选择各有侧重，评分分值可有较大差别。

对于综合型网点，建议将评价指标分为经营成果、业务规模、渠道发展、服务质量四大类。

经营成果选取人均经营利润和存贷利差两项子指标，前者反映网点的创造利润的效率，后者反映网点的议价能力；业务规模选取全口径存款日均新增、中间业务收入、个人贷款日均新增三项子指标，通过日均新增指标避免总量考评容易出现的激励不足问题；渠道发展选取电子银行与柜面交易占比、电子银行签约客户新增两项子指标，电子银行与柜面交易占比指标的分子应包含自助银行交易量，以更充分体现自助渠道的分流作用；服务质量选取会计结算质量评比和窗口服务评价两项子指标，会计质量评比考评柜面会计结算的差错率，窗口服务评价则可将客户等候时间、客户有效投诉、外部检查等细化项目纳入评分范围。

对于零售型网点，建议将指标分为销售规模、客户拓展、渠道发展、服务质量四大类。

销售规模选取个人贷款日均新增、个人存款和理财产品销售量、个人类中间业务收入三项子指标，其中，个人存款和理财产品销售可以是捆绑考核指标，理财产品的统计范围应包括本行发行的投资理财产品、基金、保险、黄金等；客户拓展选取VIP客户新增、贷记卡客户新增、代发工资户新增三项子指标。

渠道发展和服务质量的评价指标基本同综合型网点，但电子银行签约客户新增指标可只考核个人客户新增。

表1 网点等级评定指标体系方案.
（三）细分网点评定等级，营造学习标杆网点的竞争氛围.
网点等级评定根据前述评定指标打分，以综合得分高低对网点实行排名，并按此结果划分网点等级。

建议可划分为五个等级，其中一、二级为高等级行，三、四级为中等级行，五级为末等行。

高等级行的数量一般不超过网点总量的20%。

对国有商业银行而言，由于其网点数量较多（见下图，从2008年一季度的统计数据看，上海四大行的网点数量均在200家以上），如果等级分类过宽会导致中低等级网点的数量太过集中，形成巨大的金字塔形结构，使得处于底层的网点没有差距感，这对刺激其提高经营能力，弥补业务短板没有好处。

对此，笔者建议应在五大类等级的基础上再进行级别设置，每类最多可设定三个级别，这样等级细类可获得一定程度的扩充；每一类的网点数量不超过25家，使网点在行内的坐标位置更加清晰明确，危机感和方向感也会更加强烈。

假如按照前述分类原则将某行网点类别分为176家综合型网点和108家零售型网点，那么等级评定的分类可划分成下表所示的结构：其中，一类一级和五类三级的数量基本相当，把网点的等级结构改造成“橄榄型”。

表2 某行网点等级划分方案.
为发挥细分层级的作用，在条件允许的情况下，建议网点等级考评工作能按季进行，并及时予以公布（季度预评定，年底正式评定）。

这样，在各个季初，每个细分类别排名最靠前的网点就成为了同一类别其他网点学习和关注的对象，起到了良好的标杆作用，有利于营造出一种赶超标杆、取长补短的竞争氛围。

对标杆行而言，为避免出现大起大落，其必然会抓紧市场拓展工作，进一步提高自身的经营业绩；对于低等级低类别的网点，坐标定位必然使其压力加大，有利于激发其经营潜能去提升行内的坐标位次；对管辖行来说，细分等级能让他们更敏感地发现网点的落差，加快其采取针对性措施的速度。

（四）加大资源倾斜，打造精品网点队伍.
对于年度评定结果中排名高等级的网点，应实行营销费用单列和优先安排资本性支出。

另外，对高等级以及年内等级上升幅度最大的网点，还应增加员工费用奖励。

年度内根据需要，可以设置业务单项奖，鼓励一些在个别业务上有特长的网点继续保持和增加业务优势。

应建立先进网点的交流沟通机制，定期请相关单位人员作专题介绍，及数据库，互为镜像，还要配备AB两组人员同时管理运行，相互实行实时备份，以确保银行关键性业务不受损失。

（五）抓紧灾难恢复人才培养和BCM培训.
由于金融信息系统高度机密关系全局，其危机应急、恢复，不能允许外部人员介入，要靠自主解决。

为此，在建设灾难备份中心的同时，为应对危机风险，还应培养灾难恢复专门人才。

据国际灾难恢复协会（DRII）主席兼首席执行官John B.Copenharer透露，自1988年起至2005年，经DRII培训并认证的专家已近3500名，中国内地仅占一名。

此外，银行、证券、保险、电力、铁路、民航、海关、税务等八大行业关系到国民经济的运行和国计民生的大局，均有必要与金融业同步建设相应的灾备体系，强化业务连续性管理（BCM）。

由于它涉及灾难恢复计划、灾难管理、灾难恢复站点、测试灾难恢复计划等，所以BCM是一项重要的长期而复杂的工作。

金融是经济的核心，银行业则是重中之重，除了尽早培养BCM专门人才以外，其领导和业务管理、信息管理人员也要接受BCM相关培训。