一线员工激励

如何做好员工特别是一线员工激励，保持员工创业激情？
激励一线员工 什么方法更有效
一线员工,就是除了管理层之外的最基层的员工,这些人员工作如何直接影响到企业的发展,企业如何激励一线员工?有很多人认为,一线员工的职位不是很高,待遇也不是很高,像这一类员工只用物质激励他们就OK了,人力资源专家对这种观点持什么样的看法呢?
要给员工创造一个好的环境
激励方法有很多物质和非物质的东西,概括起来从三个方面去谈。
第一,对一线员工激励必须要有比较明确的方向。公司的业务发展方向需要让他理解,他个人的发展方向也要让他理解,让他去选择。我们上一辈的人可能经常爱说的是:干一行,爱一行。现在的年轻人肯定是爱一行,才去干一行。
第二,需要有平台,有一个好的环境。也就是说,员工工作的环境是不是让其具有激励性。这其中一个是公司的规章制度对员工的积极性影响很大。一个是工作的流程是不是激励人,责、权、利是不是划分的好。还有一个是团队的氛围,主要是谈员工的上一级以及周围合作的同事。很多时候一个人在公司里面是不是受到很大的激励,首先是看团队的领导是不是有领导能力的人。
第三,必须要有一个到位的绩效和职业生涯管理。公司目标设定以后,在工作过程中,如何不断地去给员工提供反馈,告诉他哪个工作提供的好。另外他的职业生涯发展要有好的方向、好的管理。
从某种意义上说,物质激励是一个保障的基础,但是到了一定层次之后,有的时候500块钱和1000块钱的激励程度和干一项新工作的激励程度是不一样的,企业激励人可以列出20条共性的东西,但是什么时候用哪个是不同的。
一个好的人才,只要给他创造一个好的环境,他自己就会积极上进。激励一线员工,一种方式是我告诉你我要做什么事情,我告诉你去做这件事什么结果,另外一种方式是我跟你商量我们应该做什么事情,这件事情应该得到什么样的结果,然后你才去做,你能感觉到它的不同吗?对一线员工这是非常重要的。因为他没有很多机会来做什么决策。这种工作方式的差别对他的激励往往有时候是大于物质激励的。
在激励上贯彻人才的客户价值导向
实际上现在很难说谁是一线员工、谁是二线员工,如果一定要划分的话,可能就是一线员工得跟客户面对面沟通,当然也包括一些基层的研发人员。如何激励一线员工?
第一,做领导的要承诺,也就是说,承诺员工达到什么目标最后他能获得什么样的奖励、报酬,因为中国还没有真正建立承诺体系,所以企业对一线员工激励首先是要承诺。
第二,信任也非常重要,尤其是在使用企业经理人的时候,最重要

的是要信任他。我们现在很多企业家在引进职业经理人时面临的一个问题,就是不能充分信任。
现在企业的成长环境发生了很大的变化,激励要素也在不断地变化。现在我们谈激励,首先要谈激励的责任在谁身上,我觉得激励的责任在管理者身上,当然作为每一个员工要进行自发的管理,他也要有自我激励的责任。从责任体系来讲,首先要明确管理者和员工都是激励的主体。
另一个要素就是真正把员工当客户,了解员工的个性化需求很重要,激励体系必须要分层分类,比如知识型员工的需求完全是复合式的需求,他既有高层次的精神需求也有低层次的物质需求,个性化的员工需要为他提供个性化的需求解决方案,这要真正在激励上贯彻客户价值导向,也就是人才的客户价值导向。
物质激励仍然是核心,激励要素是多元化的,但还是要回归到一个本质的东西,如何合理地进行有效的物质激励,在物质激励的基础上配合其他的相应的激励要素,完全撇开物质激励要素会踏空。对不同层次的员工,包括一线的研发、市场、服务人员,其实他们现在的需求是呈现多层次的,所以这就更需要企业的人力资源体系一个方面要系统,另外一方面要有个性,所以如何把握系统和个性化之间的度,这是人力资源管理的一门艺术。
三种激励方式比较有效
中国的企业管理者在激励的问题上,有两个方面要注意:第一点,要有100%的时间对员工进行思考;第二点,企业的激励性有没有考虑员工的积极性,他的需求一定跟中层和高层有不太一样的地方,也许是钱,也许是其他的方面。
对于一线员工,有三种激励方式比较有效,一是威胁激励,即做得不好,一定要给他惩罚。所以有的时候好的企业需要动用一些威胁激励的手段。从这个意思上来讲,有一部分人需要企业主动地淘汰,什么方法更有效。二是奖励激励。你做的好,给你一点甜头吃。三是个人发展的激励。当一个人看到他未来的发展空间很大的时候,他会自动地投入。
把员工当成企业的第一顾客
激励的第一个要素通过一些数据可以表现出来,在一个企业里面很多员工离开,最关键的是要流动的是优秀的还是最差的。优秀员工的流动70%和直接的一线领导有关系,所以激励的第一个层面不是物质层面的,首先是一线经理本身的责任。他必须做到建立信任,承担责任,自我激励。
这是一个平台,接下来再来谈怎么激励员工?第一条是最基础的东西,员工知道他要做什么,工作要求明白,职位描述清楚。第二条是企业要满足他的条件,提供他所需要的物质材料和设备,有的公司名片都是手写的,光碟、资料、公司网站都没有,也没有经过培训,你再激励员工,他也没有办法工作

。第三条是让员工每天做他最擅长的事情。第四条是领导要表扬员工。第五条是关心他人情况,优秀经理应该把更多的时间关注更多的优秀员工,对所有人激励就是对优秀员工最差的激励。一定要差别化对待员工业绩。第六条就是重视个人意见,给员工说话的机会。 第七条是领导怎么让员工的岗位发生很大的价值。还有一点很重要的是,让优秀的员工处在优秀的环境。第八条,员工的工作达到标准的情况下,企业有没有给他其他的学习和进步的机会,给他一个更大的空间和职位。
以上几条配合起来做的话,把员工当成自己企业的第一顾客,企业一定会做得更好。
人才管理：如何激励一线员工
与很多企业交流时经常听到抱怨：“现在的年轻人真难管，一不高兴，工作扔下就走人了，招人还很困难，好不容易招来几个新人，刚到车间熟悉情况，没过几天招呼也不打就自动离职了，真不知该怎么办？”
的确，环境变了。以前企业随便在工厂门口贴个招工启事，马上涌来黑压压的一群人应聘，企业根本不愁工作没人干，而现在，这些一线员工有了更多的就业机会，他们开始选择、比较，哪一家企业更有吸引力？如果企业想要吸引并留住优秀的一线员工，就要认真思考如何激励他们？
首先需要尊重员工
过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一线人员的工作服与管理人员的不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业，他们很头痛员工的流失率居高不下，一直不得要领，我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保护都没有，随时可能出工伤事故，工作一天下来，浑身脏兮兮的，别人见了躲得远远的，家人见了觉得没出息，催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。
很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。
日本企业在这方面值得我们学习，比如工作服、食堂的统一，干净整洁的工作环境，领导对员工的彬彬有礼，与管理人员一起享受有薪假期，优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等，虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势，但他们的人员流失率却很低。
其次是培养认同感
无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多

人却忽视这一点。比如小孩子好不容易画了一张画或做了一个手工，跑过来给家长或老师看，家长或老师挥挥手说：“到一边去，没看我正忙着吗？”，几次之后，这个小孩肯定不会再给他们看了，甚至画画或做手工的兴趣都没有了，他这样做并不需要家长或老师给予他什么物资奖励，而是想得到肯定：“你做得真棒！”
同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。日本企业普遍实行的提案改善制度其实并不是真的想靠此带给企业多大效益，效益高低更多还是取决于经营管理层，而是想用这种方式调动员工参与管理的热情，让他们获得公司的认可：“你不是一个可有可无的人，你的知识和技能能够对公司有所贡献！”
最后是建立公平有效的激励机制
领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物资激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。国内企业很多喜欢采取计件工资制，认为这样公平合理，多干多得，管理也简单。其实不然，计件单价很难定得公平合理，单价高的抢着干，单价低的没人干，每人只顾自己，不管别人，给相互协作造成很大困难，更重要的是，员工觉得自己是临时工，干一天活挣一天钱，哪天生病了或有事请假，则分文没有，生活没有稳定感，对企业也没有什么感情，只要听说哪里能多挣几块钱立马走人，所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系，加入长期激励因素，比如固定的岗位工资，随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪，乃至晋升，用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度很高很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。
所以随着就业环境的改变，企业要想吸引和留住那些核心的一线员工，就需要转变激励方式，将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上，让他们确实感受到受尊重、被认同，有合理报酬及好的职业发展。