大规模生产和大规模定制在的历史性命运

大规模生产和大规模定制在的历史性命运 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8大规模生产和大规模定制在中国的历史性命运大规模生产（Mass Production）是20世纪中最有效率、最具竞争力的生产方式。

大规模定制（Mass Customization）也许会成为21世纪中最重要的、最具竞争优势的生产方式。

但是，大规模生产模式在其形成过程中导致了管理“祛魅”和人的“祛魅”，即是说，人——这一积极的、具有创造性的生产要素被抽去了主体性特质，沦为大机器生产的异化物，把人当作活的“机器”看待，成为这种生产模式中人力资源管理的基点。

大规模定制模式从本质上要求管理“返魅”，以恢复人的主体性特质，作为人力资源管理的基点。

中国在过去的工业化进程中，大规模生产发展得并不充分，管理“祛魅”的现象也不十分突出，在人力资源管理中甚至出现过一些类似“返魅”的思想。

可是，我们要追问的是：中国未完成的工业化是否必须要重蹈一遍管理“祛魅”的过程，要提高效率，人力资源管理的基点是否必须建立在人的彻底“祛魅”之上另一个问题是，中国现时所处的工业化环境已经不是大规模生产模式的鼎盛时期，而是大规模生产日益式微和大规模定制催生的年代，大规模生产在中国的历史性命运如何，并会对中国企业人力资源管理产生何种影响本文试图回答这些问题。

一、管理的“祛魅”和大规模生产笔者借用马克斯韦伯的“祛魅”（disenchantment）一词来描述发生在工业社会中管理的演变及其重要后果。

马克斯韦伯所称的“世界祛魅”，是指人类社会在近几个世纪中高举理性主义和科学主义的旗帜，通过建立现代科学和实现工业化来涤荡一切非理性因素，在这同时也剥离了事物的丰富的属性，譬如剥离了人的主体性、经验和感觉等。

在这一过程中由伽俐略始创，继而被笛卡尔所完善的分析方法起了重要的作用，这一方法的主要特点是将事物由复杂还原到简单，将整体分割成局部，来了解事物的真相。

分析的方法在科学史上功不可没，但是把它作为唯一正确的方法，发展到极致便会形成机械论的世界观。

我们看到，机械论的世界观对工业化过程中形成的大机器生产、层级组织、“指挥和控制”的管理原则等产生了很大了影响，构成了20世纪最重要的、最具竞争力的生产模式——大规模生产（Mass Production）。

与此同时，管理经历了一个“祛魅”的过程。

对于大规模生产模式来说，“祛魅”既是这种生产模式形成前提又是其产生的结果。

在管理的“祛魅”过程中，理性主义和科学主义发挥了重要的作用，更确切地说，是工具理性和分析方法扮演了重要的角色。

在马克斯韦伯那里，对理性的崇尚表现为“理性设计”的社会结构、理性人“扮演特定的角色”、“行动理性”，即必须以某种客观标准进行评价。

韦伯的管理思想集中于在理性化的权力基础上建立组织并实施管理，因而被称为“官位主义”。

在这里理性是指，有明确目标的组织行动和组织模式，除了被指定为完成某个特定目标的行动外，所有其他的行为都被排除在外。

韦伯说，把非特定目标的行为排除在外！休谟说，“理性是激情的奴隶”，所以，管理思想家们说，把导致非理性行为的激情、直觉、经验等都排除在外，把干扰工人们专注于特定活动的思想也排除在外！在这里，“管理的理性和工人们的非理性”成为各种管理理论的重要的假设，员工们被“祛魅”因而成为完成指定任务的被动工具。

在整个管理理性运动过程中，效率（即以最少的投入获取尽可能大的产出）成为唯一的价值标准，工具理性因此排挤掉价值理性而占据统治地位，而工具理性的搭档则是科学的分析方法。

管理的“科学化”过程是动用分析方法对劳动和管理进行“分工再分工”，通过不断分解，把复杂的活动还原成最简单、最细微的组成部分，以提高每一个细微活动的效率来达到整体效率的提高。

劳动分工的思想肇起于亚当斯密，他指出劳动分工和专业化可以提高工人操作的熟练程度，节约同一工人进行不同操作的转换时间，更为重要的简单的活动可以由机器来替代，从而提高劳动生产率。

自此以后，通过劳动分工来提高生产率被奉为工业社会的圭臬，斯密也因此不愧为工业文明的奠基人。

把斯密的劳动分工思想“科学化”并大规模推行的是泰勒及其后继者，他们采用科学的分析方法把对劳动的分解发展到凳峰造极的地步，他们的理论也因此被贴上“科学管理”的标签。

从机械论的世界观出发，泰勒认为人本质上如同机器，员工就是生产工具。

他对管理的定义是，知道让人们做什么，并看着他们以最有效的方式来做。

管理的核心是工作组织，高效监工、工作测量和激励。

泰勒及其后继者先是用“时间——动作”（Time—Mation）研究来分解人有肢体，进而用“计划——实施”相分离来分解人的头脑和肢体。

他们认为，经验管理的方法容易使工人分心，因此，脑力劳动和体力劳动必须分开。

尽可能减少工人的独立性和尽可能扩大管理者对劳动过程的控制是科学管理理论的一条重要原则，这一原则在享利法约尔的行政管理理论那里演变为“指挥（命令）和控制”的管理原则。

法约尔为代表的行政管理理论仍然把员工视为“完成指定任务的消极工具”，他们认为，人和机器的能力取决于用什么样的机器以及怎样训练人。

与科学管理思想的不同之处，他们把人看成是由制度决定的不变因素，员工能够按正式规定所要求的那样去做，而正式组织最根本的特点就是它的理性，在这里，人的动机仅仅是一个组织设计问题。

法约尔认为，动机取决于钱、工作设计、纪律和监控。

他们所关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，其思想基础包括了劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围是四个关键的问题，这样一些问题在工业社会中都是一些很实在的问题。

所以，法约尔所定义的管理五要素：计划、组织、命令、协作和控制至今仍然是工业社会中流行的管理经典理论，“指挥和控制”至今仍是工业社会中管理的基本原则。

不难看出，“控制”成为管理理性主义和管理科学化过程中最重要的关键词，所谓“控制”是对非理性的，因而也是最难予预测的生产要素——劳动者进行控制。

安东尼认为，机械化、劳动划分和教育是对劳动者进行控制的三大策略。

所谓机械化是限定工作任务、秩序、时间和细节。

享利福特在福特汽车公司创造的流水线生产成功解决了机械化如何控制劳动者的问题。

所谓“劳动划分”是在组织中构建不同的级别、不同的权力水平和不同报酬的工作序列。

可以说，工业社会中普遍采用的金字塔式层次组织、科层制度和命令链解决了劳动划分和如何控制的问题。

所谓“教育”则是把上述两个策略的原则和方法灌输给劳动者，即解决了法约尔所说的如何训练人的问题。

控制方式的创新和控制范围的延伸使大规模生产成为可能。

现时人们通常把福特主义（Fordism）作为大规模生产模式的代名词。

所谓福特主义乃是指由福特所创立的，包括了劳动分工、流水线生产，并通过高工资和福利保障制度来保护工人生产积极性的生产组织模式。

但是，福特主义并不是由福特所独创，而是集工业社会管理思想之大成的一种定型化实践，福特式组织的基础是等级森严的层次管理，或称科层制度（Hierarchy）和规模经济（economy of scale）原则，后者指倍增生产能力而不会倍增其生产成本的原则。

所以，科层制度和规模经济原则也是大规模生产模式在工业社会中取得竞争优势的基础。

在管理“祛魅”和大规模生产模式形成的过程加，劳动者被视为由外在关系所决定的客体，要么被看作是被动的生产工具，要么被看作制度所决定的，丧失了个人动机的不变因素。

人的自决性、创造力和责任感这样一些主体特质完全被剥离了，工人甚至沦为由机器任意摆弄和控制的动物。

所以，管理“祛魅”本质上是人的“祛魅”，大规模生产以人的“祛魅”为代价。

但是，人的“祛魅”引起劳动者的强烈敌意，因而降低了劳动生产率和管理的效率，这不仅与大规模生产模式的初衷相悖，而且也损害了工业文明本身的意义。

正因为如此，重新审视工业文明的意义，建立起一种恢复劳动者主体性特质的管理模式和生产方式，以适应现代迅速变化的市场环境，并进一步提高效率，一直是工业社会中管理理论和实践中的一股潜流，我们把这些现象称为“返魅”（reenchantment）。

二、管理的“返魅”和大规模定制在管理的“祛魅”过程中，自始至终存在着“返魅”，即要求恢复人的主体性的潜流。

如果说欧洲工人早期的捣毁机器的运动还没有意识到“祛魅”对他们的巨大危害，而仅仅认为机器抢了他们的饭碗，把愤怒发泄在机器身上的话，那么，1972年通用汽车公司的工人因流水线的速度太快、工作重复、单调而没有意义举行的罢工，就明确地表达了劳动者对“祛魅”的强烈敌意和反抗。

工人的罢工说明了“祛魅”对劳动者带来的痛苦是不能用福特主义的高工资和高福利来补偿的。

马克思也是最早对“祛魅”进行批判的理论家，马克思的“劳动异化”表达了机器这一劳动的产物反过来统治劳动者的现象，对资本主义社会中资本对劳动的剥削进行了鞭笞。

人际关系理论可以说是一种较早的关于“祛魅”的理论，但是，这里并不包括那种试图从人的社会关系而不是从人的本质来解释员工行为的所谓“社会人”理论。

从表面上看，“社会人”理论把人的需要和内在动力恢复到管理的中心位置，但它从来没有偏离过泰勒主义的思想范畴，只是希望为管理者再生出被工业化破坏掉的社会关系网络。

从本质上讲，它仍然属于把人看作由外在关系决定的客体的“祛魅”理论。

我们所指的“返魅”理论是指强调给工人们提供在工作中成长和发展机会的新人际关系理论，它以马斯洛的需求层次理论为基础，试图复元人的主体性特质。

如果说管理的“返魅”在20世纪仅仅是潜流涌动，那么，当21世纪之钟敲响之时，“返魅”将成为明显的潮流。

我们已看到若干因素和趋势在推动着这股潮流，其中包括被称为“数字化革命”的信息技术的冲击，以及90年代以后出现的全球性生产能力过剩的趋势和“产品形成的决定权转移给消费者”的趋势，都将极大地削弱大规模生产的竞争优势，使这种在工业社会中引以自豪的生产模式日益力不从心和风光不再。

大规模生产的前提条件是拥有巨大的、持续和稳定的消费需求，在以生产定位的短缺时期，大规模生产厂家通过以一对多的关系主导消费者，从而产生极高的成本效益。

但是，在产品过剩和消费者需求多样化的时期，大规模生产方式就显得僵硬和缺乏灵活性，因为大规模生产本质上要求固定：当企业找到了生产某种产品的最佳方案（产品开发）后，就尽快地将学习曲线（Learning curve）固定下来，以便可以重复地制造大批量、低成本的产品。

所以，大规模生产很难适应多样化的消费需求。

许多大规模生产厂家想用增加产品品种（多样化）的方法来应付迅速分化的市场，以维持大规模生产的传统。

例如日本丰田汽车公司创立的恰及时（JIT）管理体制，在主计划（大批量生产）的基础上利用“看板制”方式来灵活处理顾客需要的变动，以增加大规模生产方式的柔性。