《绩效管理》付维宁主编部分课后题答案

第一章1.绩效管理的内涵？它有哪些性质？内涵：绩效管理是组织期望的为实现目标而展现在不同层面的经过评价的工作行为、方式及结果，他反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。

性质：多因性----绩效优劣由组织内外部多种因素决定多维性----绩效需要从多个维度或方面去分析和评价动态性----绩效会随着时间推移而变化2.影响绩效因素有哪些？技能---员工工作技巧与能力水平激励---通过提高员工积极性来发挥作用环境---组织内、外部环境因素机会---机会能促进组织创新与变革4.什么是绩效管理？他的特点？绩效管理：为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为特点：⑴绩效管理以组织战略为向导，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程⑵绩效管理是提高工作绩效的有力工具⑶绩效管理是促进员工能力开发的重要手段⑷绩效管理是一个持续过程，是一个包括若干环节的完整系统5.绩效管理对组织、管理者、员工各有什么作用？组织：⑴强化完成工作的动力，提高员工胜任能力⑵增加管理者对下属的了解，使管理活动更加公平和适宜⑶使组织目标更清楚，工作内容更易界定⑷便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工⑸使组织变革更易推动管理者：⑴组织目标的传达⑵组织目标的分解⑶传达对员工工作期望及工作衡量标准⑷了解工作计划、执行情况、员工状况等⑸及时发现问题并纠正绩效偏差员工：（1）明确自己绩效责任与目标（2）参与目标、计划制定（3）寻求上司支持及所需资源（4）及时获取评价、指导、认同（5）获取解释机会6.绩效管理与绩效评价联系和区别？联系：绩效管理是在绩效评价基础上产生的，是绩效评价的拓展。

区别：（1）绩效管理是一个动态循环系统；绩效评价是绩效管理系统的一个局部。

（2）绩效管理是一个完整过程；绩效评价从属于绩效管理过程。

（3）绩效管理能前瞻性发现问题并规划未来；绩效评价主要回顾过去，未来考虑较少。

（4）绩效管理借助计划、引导、监管、控制等一系列管理手段；绩效评价对绩效进行监督。

（5）绩效管理过程中，管理者扮演指导者；绩效评价过程中，管理者扮演评判者。

（6）绩效管理注重过程和结果；绩效评价注重结果。

（7）绩效管理关注当前和未来绩效；绩效评价是对过去绩效总结。

（8）绩效管理注重组织和员工绩效提高；绩效评价关注评价结果。

第二章5.绩效管理系统有哪些基本环节？如何实现这些环节的有效整合？环节：绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈。

有效整合：应重视每个环节，绩效管理过程是一个连续不断的循环过程，一个绩效管理循环过程的结束，是另一个绩效管理循环过程的开始。

应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制定下一轮绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到组织绩效再上一个台阶的目的。

6.影响绩效管理系统的因素？环境因素：外部环境（政治、经济、社会、技术）；内部环境（组织战略、组织文化、组织架构、业务流程、全面预算）组织特征：指组织资源及配置方式的特性。

（组织规模、技术条件、生产周期、劳动组织方式、资本密集程度）个性特征：指利用绩效评价指标体系的评价结构进行管理的个体或单位的管理方式特点。

（直觉管理、水平管理、复合管理、战略管理、适应性管理、逆向思维管理）8.如何构建科学、有效的绩效管理系统模型？一个科学、有效的绩效管理系统应包括三个目的、四个环节、五项关键决策。

三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、评价结果第三章4.什么是工作分析？他的作用？工作分析：运用科学方法收集与岗位有关信息，对岗位做出明确规定，并确定完成该岗位工作需要的行为、条件、人员的过程。

作用：（1）为各项人事决策提供基础（2）利于工作和组织设计，提高协同效应（3）利于组织实现人职匹配（4）利于科学评价绩效，有效激励员工5.常用工作分析方法？他们的优缺点？（1）观察法。

优点：能深入了解状况缺点：干扰工作、给员工带来心理压力（2）访谈法。

优点：态度与动机能详细了解、利于沟通，缓解压力。

缺点：时间长、成本高；技巧高，员工可能隐瞒或歪曲信息。

（3）关键事件法。

优点：清楚揭示工作的动态性质缺点：时间过程长、关键事件达到一定数量才能满足需要（4）工作条件法。

优点：缺点：（5）能力需求量表法。

优点：简化了人员分析工作缺点：忽略管理者在复杂决策中能力（6）职位分析问卷法。

优点：便于工作间比较，制定薪酬等级；不需修改就可用于不同行组织，不同工作缺点：时间成本高，阅读能力要求高，描述因素间界限不清晰10.试比较排序法、分类法、因素比较法、评分法四种职位评价方法的特点。

方法定义特点排序法根据岗位对组织的相对贡献由高到低进行排序简单、成本低；主观性大、熟悉度要求高、岗位差距难体现。

分类法将岗位与事先设定的标准进行比较确定岗位相对价值简单、易理解、避免明显判断失误；划分类别数量难把握。

因素比较法根据岗位中标尺性岗位的薪酬标准，将非标尺性岗位与之比较确定薪酬标准直接得到各岗位薪酬水平；灵活性差、成本高。

评分法把岗位应达到的标准分解，按各个标准对该岗位重要程度赋予相应权重，然后按照事先设计的结构量化表对各岗位进行估值可以量化、避免主观化、可常调整；评价因素和点值设计复杂、管理水平要求高、成本高、时间长。

第四章2.怎样有效实施目标管理？（1）制定目标（2）分解目标（3）实施目标（4）信息反馈处理（5）检查实施结果及奖惩（6）注意事项：1.一切从管理计划开始2.目标设定符合实际3.经营目标和管理目标相辅相成4.目标清晰简明合理5.评价标准通俗易懂易执行6.事先留有预算，事后兑现奖惩4.标杆管理有哪些类型？怎样选择这些类型？（1）内部标杆管理。

优：组织内部信息共享，辨识内部最佳职能并推广到其他部门缺：内向视野，思维封闭（2）竞争标杆管理。

优：直接面对竞争者缺：竞争企业内部信息难获得（3）职能标杆管理。

优：相互分享技术与市场信息缺：成本高，具体操作有难度（4）操作性标杆管理。

优：好方法能全公司推广缺：流程操作熟悉度要求高，市场信息不确定（5）战略性边干管理。

优：指引企业发展方向缺：对组织要求高，要求组织对未来定位清晰5.什么是关键绩效指标（KPI）？它有哪些特点？关键绩效指标：对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。

特点：（1）KPI是对组织战略目标的分解（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量（3）KPI是对重点经营活动的衡量（4）KPI是上下级共同参与完成的指标体系6.提取关键绩效指标的途径和方法？并比较。

途径：（1）组织战略目标---根据总体目标制定部门目标，再由部门目标分解到岗位（2）工作说明书---从工作说明书中岗位职责、工作内容、绩效标准中提取KPI（3）平衡记分卡---从财务类指标、客户类指标、内部运营类指标、发展学习类指标中提取KPI方法：（1）头脑风暴法（2）鱼骨图分析法（3）关键成功因素法（4）KPI价值树模型7.什么是平衡计分卡（BSC）？它在什么背景下提出？平衡计分卡：以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。

（将已形成的战略进行贯彻、实施、反馈、修正的系统）背景：欧洲国家大部分企业都沿袭传统单一的财务指标对组织绩效进行评价，随着企业全球化竞争步伐的加快，越来越多的企业高层管理者认识到，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，人们开始对只依靠财务指标对绩效进行评价的合理性提出质疑，也开始意识到传统的财务性评价存在缺陷。

10.企业管理中如何推行平衡计分卡？推行过程中要注意哪些问题？推行：（1）明确组织的战略重点和战略目标（2）分解组织目标，设计战略地图（3）构建平衡计分卡指标体系（4）评价与反馈注意问题：（1）树立管理工具随环境变化而变化的观点（2）平衡计分卡的运用须获得高层管理支持（3）平衡计分卡实施结果与激励制度相结合（4）要加强组织内部交流与沟通（5）提高企业管理信息质量要求第五章2.怎样制定绩效计划？结合实例说明制定绩效计划的关键点。

制定（1）全员绩效管理理念培训（2）诠释组织发展目标（3）组织目标分解为部门特定目标（4）员工为自己制定绩效计划草案（5）部门管理者审核员工绩效计划（6）管理者与员工就绩效计划进行沟通（7）管理者与员工就绩效计划达成共识（8）明确界定评价指标与具体评价标准（9）管理者协助员工制定具体行动计划（10）形成绩效协议书，双方签字认可关键点（1）被评价者信息。

（职位、工号）（2）评价者信息。

（便于了解被评者的直接负责人和部门）（3）关键职责。

（提供查阅、调整绩效计划的参照）（4）绩效计划及评价内容。

（包括关键绩效指标和目标完成效果评价）（5）权重。

（体现工作可衡量性和对组织整体绩效影响）（6）指标值的设定。

（实现指标完成情况与绩效所得分值的评价）（7）绩效评价周期。

（年度、季度、月度）（8）能力发展计划。

（让员工了解实现绩效指标需要的能力，实现组织、员工共发展）4.什么是绩效评价指标？它由哪些要素构成？定义：将工作业绩、能力、态度、品德用科学方法结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价要素：（1）指标名称：评价指标的内容的总体概括（如销售收入、利润、合格品率）（2）指标定义：指标内容的操作性定义（如销售收入是指到账资金）（3）标志：区别各级别的特征规定（如优秀、良好）（4）标度：对标志所规定的级别包含范围作出决定（如95分以上为优秀）9.请结合自己熟练的岗位编制一份绩效计划书。

（略）第六章1.什么是绩效执行？管理者、员工在绩效执行阶段是怎么分工的？定义：在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程分工：（1）管理者：与员工沟通，给予支持和帮助，修正实际完成情况与目标间的偏差；记录员工工作中得关键事件，监督核实绩效信息，为绩效评价提供依据。

（2）员工：承诺已确定的目标，主动向上级坦率沟通，及时汇报关于绩效目标的进展4.什么是绩效辅导？它的方式有？各有什么特点？在绩效执行阶段的作用？定义：管理者根据绩效计划，采取适当方法，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平一级长期胜任素质的过程。

方式：教学型。

特点：侧重指导，直接告诉员工如何去做，往往具有某种专长。

作用：凭借自身经验向员工传授工作必需技能知识，对一线员工特别有帮助。

学习型。

特点：侧重引导，以提问和倾听为主，不直接告诉员工怎么做。

作用：为员工提供广博的专业知识，让员工自主解决问题。