阿里巴巴年度考核表(非管理岗位)1
阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度
在这方面，阿里巴巴面临的最大挑战是什么？简 单来说，最大挑战其实就表现在以下三方面。
管理者一定要清楚团队里谁是“明星”员工。 “明星”员工自己清楚自己是否是“明星”员工。 管理者为“明星”员工做些什么。 要明白，“明星”员工往往是内驱力极强、目标感 极强的人。他们不缺目标，他们缺的是职业发展 的路径，他们需要的是快速地成为管理者，这也 是阿里巴巴能够为20%的员工做得极为务实的事 情。
就算“1”有极强的业务能力与超高的绩效水平，管 理者也不能给他们发奖金、加工资，因为他们不 认同企业的价值观。这10%的员工代表着团队的 最末等，如果给予他们较高的待遇就会给其他员 工释放一个错误的信号，降低员工对团队的信任。 除此之外，管理者就算欣赏这类员工，也不能将 公司有限的资源全部放在他们身上，否则就会 “祸起萧墙”。
“271”制度，就是管理者 在每季度、每年根据双轨 制绩效考核，把员工划分 为三个档次：
为此，阿里巴巴出台了“271”制度。事实 上，“271”制度并非阿里巴巴原创，它与 双轨制绩效考核一样，是“中供铁军”的早 期奠基人关明生先生从通用电气带过来的。 直到今天，阿里巴巴还在坚持。在阿里巴 巴，每一个团队都有一个“271”的排名， 甚至每一个层级都在贯彻“271”制度。
在阿里巴巴，有一个活动叫“圆桌论坛”，管理者 不能参加，HR和团队所有的员工进行座谈。我 在阿里巴巴带团队的时候，最怕的就是员工给我 的点评都是“领导人真不错”“领导对我们怎么怎么 好”。
要知道，作为管理者，当你的团队里每个员工都 说你好的时候，这个团队就出问题了。这往往代 表的是管理者的不作为。管理者要一定要做到： 对得起好的人和对不起不好的人，一定不能让优 秀的员工吃亏。
在阿里巴巴，“271”中的“2”占整个激励盘子的30%~50%。 比如，今天要奖励10个人，奖金总额是10万元，第一 名和第二名要拿走4万~5万元。这就对各类员工在奖 励方面做了一些区分。这里面有个重点：管理者一定 要把20%的员工树立成榜样，在团队里，榜样的力量 是无穷的，他们可以给大家指引方向、树立标杆，可 以让其他团队成员沿着榜样的成长路径去快速的成长。
阿里巴巴年度考核表
附表二：年度考核表（非管理岗位）姓名：部门：岗位：考核年度：年填表日期第一部分：业绩评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为1分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，自评分须以在目标达成栏加黑上级评分须在评价说明栏加注说明。
具体评分标准为：110分----创造性的、完全超乎预期地达成目标100分----明显超越目标90分----完成目标并有所超越80分----完成目标70分----基本达成目标60分----基本达成目标，但有很多不足40分----与目标存在明显差距0分----未进行此项工作序号重点工作项目权重（%）目标达成情况自评分初评复评评价说明12345678得分评价得分=求和（评分*权重）=自评得分初评得分复评得分第二部分：表现评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明注说明。
具体评分标准为：100-110分—杰出，在各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异100分—很好，工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。
/80-90分—好，是一种称职的和可信赖的工作绩效水平准的要求/70-80分—需要改进，基本达到了绩效要求，但在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进/60-70分—不令人满意，工作绩效水平总的来说让人接受，必须立即改进/60分以下—-差，工作绩效完全达不到工作要求序号评估项目指标描述自评评价说明初评复评1工作态度*工作积极主动，责任心强*热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人能力付出额外劳动*服从上级安排2服务客户*能准确定位自己在公司内外的客户*耐心倾听客户的需求，为客户提供专业化服务*及时将客户的额外要求反馈给上级负责人3团队合作*了解本岗位在工作流程中的作用*主动与其他人员协作*与团队成员沟通工作方法分享经验*主动承担边界不清的工作并积极推进*与其它部门成员合作时尊重同事，并在共同的目标上达成一致4学习创新*积极参加公司及部门培训，自我完善、提升技能以适应公司发展及岗位要求*不断审视目前工作方法/流程，不断寻求更高效低成本的做事方式*善于运用新知识来改进方案和解决问题，提出合理化建议5遵章守纪，诚实守信*按公司要求出勤，遵守公司各项规章制度及工作流程规范*保守公司机密*认同公司企业文化，意识理念、行为方式符合员工守则第三部分：能力评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。
阿里okr考核指标
阿里okr考核指标OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，源自于谷歌公司。
阿里巴巴集团也采用了OKR方法来进行绩效考核和目标管理。
OKR考核指标在阿里巴巴集团中被广泛应用，对于推动企业发展和个人成长起到了重要的作用。
阿里OKR考核指标分为两个部分：目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。
目标是明确的、可衡量的、具有挑战性的目标，而关键结果则是实现目标的具体行动和结果。
通过设定目标和关键结果，阿里巴巴集团能够更好地管理和评估员工的绩效。
在阿里巴巴集团中，OKR考核指标的设定是一个全员参与的过程。
每个员工都有机会参与到目标的设定中，确保目标的合理性和可行性。
同时，OKR考核指标也与公司整体战略和发展目标相一致，确保每个员工的目标都能够对公司的发展起到积极的推动作用。
阿里OKR考核指标的设定有以下几个特点：首先，目标设定具有挑战性。
阿里巴巴集团鼓励员工设定具有一定挑战性的目标，以激发员工的潜力和创造力。
挑战性的目标能够激发员工的积极性和主动性，推动他们不断超越自我，实现更高水平的成就。
其次，关键结果具有可衡量性。
关键结果是实现目标的具体行动和结果，需要具备可衡量性。
通过设定可衡量的关键结果，阿里巴巴集团能够更好地评估员工的绩效，及时发现问题并进行调整。
再次，OKR考核指标具有透明性。
阿里巴巴集团鼓励员工将自己的OKR考核指标公开，与团队和上级进行共享。
透明的OKR考核指标能够促进团队之间的合作和协作，提高工作效率和质量。
最后，OKR考核指标具有周期性。
阿里巴巴集团将OKR考核指标的设定和评估分为季度和年度两个周期。
每个季度末和年度末，员工需要对自己的OKR考核指标进行总结和评估，以及时调整目标和行动计划。
总之，阿里OKR考核指标在阿里巴巴集团中起到了重要的作用。
通过设定具有挑战性和可衡量性的目标和关键结果，阿里巴巴集团能够更好地管理和评估员工的绩效，推动企业发展和个人成长。
阿里巴巴绩效考核体系课件
绩效考核结果优秀的员工将获 得更多的晋升机会和职业发展 空间。
培训发展
根据绩效考核结果，对员工的 不足之处进行有针对性的培训 和发展计划。
员工激励
通过绩效考核结果对优秀员工 进行奖励和激励，提高员工的
工作积极性和满意度。
03
阿里巴巴绩效考核体系实施
绩效考核前的准备
确定考核目标和标准
制定考核计划
根据公司的战略目标和员工岗位职责 ，制定具体的考核目标和标准，为考 核提供依据。
根据公司的业务需求和员工的工作计 划，制定具体的考核计划，包括考核 周期、考核方式、考核人员等。
设计考核指标
根据员工的绩效表现，设计合理的考 核指标，包括工作量、工作质量、工 作效率等方面。
绩效考核过程中的沟通与反馈
建立有效的沟通机制
• 反馈机制：阿里巴巴的绩效考核体系为员工提供 及时的反馈，帮助员工了解自己的不足之处，促 进个人成长。
阿里巴巴绩效考核体系总结与展望 阿里巴巴绩效考核体系 的优点与不足
过于依赖制度
阿里巴巴的绩效考核体系 过于依赖制度，可能导致 忽视员工的个人特点和创 造性。
量化指标为主
过于强调量化指标可能导 致对一些难以量化的重要 工作内容的忽视。
阿里巴巴绩效考核体系课件
目录
• 阿里巴巴绩效考核体系概述 • 阿里巴巴绩效考核体系构成 • 阿里巴巴绩效考核体系实施 • 阿里巴巴绩效考核体系案例分析 • 阿里巴巴绩效考核体系总结与展望
01
阿里巴巴绩效考核体系概述
阿里巴巴的发展历程
2003年
推出淘宝网，进入 C2C领域。
2014年
在纽约证券交易所 上市。
05
阿里巴巴绩效考核体系总结与展 望
阿里巴巴绩效考核制度完整篇.doc
阿里巴巴绩效考核制度1阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里绩效考核
阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核以下简称“考核”是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成；三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升降级、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核; 第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属分管部门负责人进行绩效面谈,反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程,提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估,跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据,进行准确而客观的评价,不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行,公正地评价被考核者,尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰,减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效;第四章考核的分类根据考核主体,分为个人考核及部门考核根据考核时段,分为年度考核和季度考核第五章考核的程序和方法第一条：个人年度考核一、考核的时间：考核时段为每个自然年度,考核实施在年度结束前后两周内完成,具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准;二、考核的形式1．年度个人考核实行分层分级考核,分五级及以上人员和五级以下人员, 采用不同的考核方式；2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核,突出个人发展指导;三、考核的流程及操作方法1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法1．1流程图：度工作计划等拟出工作报告,进行述职;述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献,还应表明存在的缺陷、不足及解决办法,以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后,还需就其他人员的问题和质疑进行答辩;述职及答疑时间总共不少于30分钟,不长于60分钟；1.2.2述职对象：由人力资源部门/人事行政部组织年终述职,经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表参加;如需要,组织大区、经营/项目公司经理回集团述职；1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分,填写年终述职考评表管理岗位附表一,对每一项评分内容确定权重并进行量化打分,并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例;如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的,需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分,评价去掉一个最高分和一个最低分,其余平均值为个人述职考核得分；1．3 年度考核成绩:个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩20% + 个人述职考核30%;1．4直接上级综评：根据上述评估内容,提出综合评价和反馈意见；1．5结果审核：考核成绩报总裁直接上级为总裁以下人员者及决策委员会直接上级为总裁审核1．6绩效反馈：结合述职、部门考核情况,与评价情况,由其直接上级负责进行绩效面谈反馈,如考核总成绩高于90分或低于70分者,由其隔级上级进行面谈反馈,低于90分者,面谈双方需共同填写绩效改进/能力发展计划表；附表三1．7人力资源部门归档管理和结果运用;2．五级以下员工年度考核流程及操作方法2．1．年度考核流程图：2.2.1业绩总结：填写个人年度考核表附表二业绩评估部分,详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况2.2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评2.2.3初评：由上级负责人评分,单项评分超过90分和低于70分的,需在评价说明栏说明原因2.2.4终评：由隔级上级评分,单项评分超过90分和低于70分的,需在评价说明栏说明原因,如最后合计得分工作业绩、工作表现、工作能力高于90分或低于70分的,必须由终评人加注综评意见2.2.5结果审核:由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性,并将考核成绩汇总表报总裁终评人为总裁以下人员及决策委员会终评人为总裁审核,如对员工成绩有疑问,总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整,调整由人力资源部反馈到终评人;调整后与原考核分数相差10分以上者,需附书面说明；2.2.6绩效面谈：结合本人表现和考评情况,由直接上级/隔级上级考核分数低于70分或高于90分者负责开展绩效面谈,低于90分者,面谈双方需共同填写绩效改进/能力发展计划表；2.2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的绩效改进/能力发展计划表交由人力资源部人事行政部统一归档,人力资源部人事行政部评估考核效果,跟进绩效改进.3．考核成绩：个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部门成绩挂钩：个人年度考核成绩=个人年度考核得分80%+部门年度考核得分20%第二条：部门年度考核一、考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位,经营/项目公司以公司为独立考核单位二、考核时间:每自然年度结束前后两周内,根据人力资源部的统一部署实施三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核;四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈;第三条：个人季度考核一、季度考核时间：季度考核时段以每个自然季度计,每次考核实施在季度结束前后一周内完成；二、季度考核的方式：个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标,进行综合评分法考核,此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面;三、考核流程及操作方法：1．季度考核流程图：2．1个人填写述职报告附表五,季度结束10天前完成,作为本季度工作的总结和考核的依据,述职报告不作评分；2．2自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评,季度结束10天前完成2．3初评：直接上级根据员工的述职报告、岗位说明书、工作实绩、工作态度和具体表现,客观公正地在员工考核表上进行初评,并进行综合评价;考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下,必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成,2．4终评：考核授权终评人根据员工表现,参考初评,进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下,必须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成2．5结果审核：由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性,并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核,如对员工成绩有疑问,总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整,调整由人力资源部反馈到终评人;调整后与原考核分数相差10分以上者,需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成2．6考核反馈：直接上级或隔级上级考核分数在70分以下或95分以上者以绩效面谈方式进行,隔级上级在异地,而无法进行当面绩效面谈者,可选择面谈或跟进指导其直接上级进行面谈,面谈后,员工在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成2．7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部人事行政部,由人力资源部人事行政部核实绩效面谈的落实情况,评估考核效果,汇总计算考核成绩,核发绩效工资,并将考核表纳入员工档案；四、考核成绩：1．个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准2．个人最终成绩与部门成绩挂钩：5级及以上：个人季度考核总成绩 = 部门得分50%+ 个人得分50%5级以下：个人季度考核总成绩=部门得分20% + 个人得分80%第四条：部门季度考核一、考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及具体操作：1．集团/大区各职能部门、行业管理部门1．1考核方式：以部门互评形式进行;部门互评为集团大区同级部门之间的互评,以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评,还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价；1．2具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分,填写部门互评表附表六,交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下,必须加注评价说明；成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%,上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30%,均依平均分计算;2．经营/项目公司：由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评,执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核,填写经营/项目公司季度考核表附表七;考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下,必须加注评价说明；第六章特别规定第一条：其他需要进行的考核,依据实际情况制订具体的内容和流程;条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时,部门可加大考核频率如一个月一次,但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理;第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案,经审批后执行;第四条：员工在考核期中段20天以内及70天以上不计调至不同部门或不同岗位时,其考核分两段进行,分别由其两个部门上级进行评价,并以平均分为考核成绩,绩效反馈面谈由新部门负责人负责；第五条：员工在考核期中间离职时,绩效工资结算以最近考核成绩为准第七章考核授权第一条：管理集团、大区一、总监2-3级：由行政总裁或执行总裁进行初步评核,决策委员会执行委员进行最终评核；二、经理级人员4级和5级：由总监进行初步评核,行政总裁或执行总裁进行最终评核；三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核,总监进行最终评核；四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核,经理进行最终评核;第二条：项目公司/经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核,执行总裁进行最终评核；二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/经营公司经理进行初步评核,总监进行最终评核;三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核,公司经理进行最终评核;第八章绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通,以不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核季度/年度,必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果普通员工反馈其个人考核结果,管理人员反馈其个人及部门考核结果,季度考核通过面谈反馈,员工在考核结果上签字确认,如需要,共同制定绩效改进计划；年度考核,考核成绩在90分以下者,面谈双方必须共同填写绩效改进/能力发展计划表；第四季度考核可与年度绩效面谈合并;第九章考核申诉第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性,每位被考核人,在对自己绩效考核结果持有异议,部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时,可以向决策委员会通过决策委员会秘书处综合秘书提出申诉；第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见,在认真分析的基础上,提出解决方法,作最后裁定；第十章结果管理第一条：归档绩效考核资料由人力资源部人事行政部统一管理,人力资源部人事行政部为每位员工/每个部门建立考核档案,考核档案人力资源部人事行政部相关人员及员工/部门直线上级可查阅,其他人未经批准不得查阅,任何人不得将考评结果告诉无关人员；第二条：季度考核结果运用一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资,在第三个月工资中一并体现,第一、二月不作扣减;如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；二、员工考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效工资,不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资,但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工,当季度给予100元奖励；三、核算公式：该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数－绩效工资基数－员工月实得绩效工资×3绩效工资基数：5级含以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬40%其余人员：绩效工资基数=总薪酬30%；季度考核系数：5级及以上：考核系数=部门得分50%+ 个人得分50%/0;95级以下：考核系数=部门得分20% + 个人得分80%/0;9员工月实得绩效工资＝绩效工资基数×当季考核系数第三条：年终考核结果运用：一、年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据;二、年度绩效系数I的核算：1．由个人季度最终成绩与部门挂钩后、个人年度考核最终成绩与部门持钩后、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；2．个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数3．员工年度绩效系数计算公式：I={四季度平均成绩与部门挂钩后的40+个人年终成绩与部门挂钩后的60%+加扣分表彰或处分}÷100第十一章处罚第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的,需向上级做检查,在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈,但在首月结束前补做了面谈的;第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的,将给予通报批评：1、绩效考核中,不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈,首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分,有以下行为者,其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分;1、由于个人失误未按规定程序操作、评价不客观等,导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的;第四条：降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的,将视情节严重给予降职、免职处分;第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时,除下属员工绩效工资延迟发放外,管理者本人当季度绩效工资延迟发放;第六条：处罚实施以上处罚由人力资源部人事行政部检查申报,决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理;第十二章附则1、本规定解释权归决策委员会；2、本制度自颁布之日起生效,原有相关制度同时废止;。
阿里巴巴年度考核表(非管理岗位)1
附表二：年度考核表（非管理岗位）姓名：部门：岗位：考核年度：年填表日期：年月日
第一部分：业绩评估
评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为1分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，自评分须以在目标达成栏加黑相关内容的形式说明，上级评分须在评价说明栏加注说明。
具体评分标准为：
110分----创造性的、完全超乎预期地达成目标100分----明显超越目标90分----完成目标并有所超越80分----完成目标70分----基本达
第二部分：表现评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。
具体评分标准为：100-110分—杰出，在各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多/ 90-100分—很好，工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。
/ 80-90分—好，是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求 / 70-80分—需要改进，基本达到了绩效要求，但在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进/ 60-70分—不令人满意，工作绩效水平总的来说无法
第三部分：能力评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。
具体评分标准为：100-110分—杰出，此方面的技能十分突出，远远超过岗位要求/ 90-100分—很好，此方面工作技能完全满足甚至一定程度超出职位的要求/ 80-90分—好，此方面工作技能符合职位要求/ 70-80分—需要改进，基本达到了职位要求，但存在某一方面的缺陷，需要改进/ 60-70分—不。
完整版阿里绩效考核
阿里巴巴绩效考核制度总贝g 第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
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附表二：年度考核表（非管理岗位）姓名：部门：岗位：考核年度：年填表日期：年月曰
第一部分：业绩评估
评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为1分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，自评分须以在目标达成栏加黑相关内容的形式说明, 上级评分须在评价说明栏加注说明。
具体评分标准为：
110分----创造性的、完全超乎预期地达成目标100分----明显超越目标90分----完成目标并有所超越80分----完成目标70分----基本达成目标60分一基本达成目标，但有很多不足40分一与目标存在明显差距0分一未进行此项工作
第二部分：表现评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。
具体评分标准为：100-110分一杰出，在各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多/ 90- 100分一很好，工作绩效的大多数
方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。
/ 80-90 分一好，是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标
准的要求/ 70-80分一需要改进，基本达到了绩效要求，但在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进/ 60-70分一不令人满意，工作绩效水平总的来说无法
让人接受，必须立即改进/ 60分以下一-差，工作绩效完全达不到工作要求
第三部分：能力评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。
具体评分标准为：100-110分一杰出，此方面的技能十分突出，远远超过岗位要求/ 90-100分一很好，此方面工作技能完全满足甚至一定程度超出职位的
要求/ 80-90 分一好，此方面工作技能符合职位要求/ 70-80分一需要改进，基本达到了职位要求，但存在某一方面的缺陷，需要改进/ 60-70分一不令人满意，工作技能达不到职位要求，必须立即改进/ 60分以下一-差，工作技能完全达不到职位要求。