平衡计分卡概述
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
【管理好文】平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡的主要特点平衡计分卡概述一、平衡计分卡简介平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和RSI公司总裁戴维·诺顿（David Norton）针对企业创建的组织绩效评价工具。
卡普兰和诺顿在1992年1—2月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》（The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance），这标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
经过二十余年的发展，平衡计分卡已经被广泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等各类组织的管理实践。
对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分。
广义的平衡计分卡是就理论体系而言的，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工具而言的，它是与战略地图相并列的一种管理表格。
本书从广义的视角出发，对平衡计分卡的内部构件及其组合原理进行全面的介绍，即通过对战略地图和狭义的平衡计分卡的逻辑结构进行全面解读，让大家系统地理解平衡计分卡化战略为行动的过程。
平衡计分卡作为一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。
绩效管理的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈环节都纳入了平衡计分卡理论范畴，平衡计分卡主要涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容。
二、平衡计分卡的主要特点作为一个新的绩效管理工具，平衡计分卡具有诸多优势。
一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性。
另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力保证。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡概述
平衡计分卡简述平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
平衡计分卡
对业务的影 本位一体化最优，团队及其成员、 响 顾客、供应商 行 为 方 法 结 果 特 性 制作思路 测评指标数 制作方法 操作难易 对企业的影 响 时间特性 可比性 副作用 对绩效的影 响 战略目标分层单独制定 每个组织15—20个 战略目标→多个角度→关键指标 难 对管理体系、战略方向有影响 指出方向，向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 保持长远绩效不偏倚
旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相
关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向， 应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有
客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，
KPI(Key Performance Indicator )关键绩效指标
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工 作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。
以保护股东利益并更好地为股东创造价值
供应商维 度-供应商
财务维 度-股东
市场维度-中 间商、顾客
平衡计分卡
供应商维 度-供应商
内部 运营 维度
利益相关 者维度
学习发展 维度-员工
（三）平衡计分卡有助于改善内部运营
内部运营 企业基础设施 人力资源管理 利 润
财务及 客户的 驱动性
技术开发
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是 有一定的提升的。
平衡计分卡概述(ppt 24页)
平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構
David P. Norton Ro
年度盈餘百分比 人事費佔總支出比率 每床營運成本 人員病床比 醫療處置單項作業成本 臨床路徑建立之完整性 資產淨值
平衡計分卡概論
品質之層面
組織結構 服務流程 整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質
利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限
效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
無法提供決策所需資訊。
財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡
(Balanced Scorecard)
過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
一級單位
四個構面
具體行動計劃 衡量指標 目標值
短期策略
二級單位
四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
績效評估指標─內部營運面
平衡计分卡概述(PPT 138页)
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
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好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
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局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
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员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
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两类指标之间的关系
③如果员工和管理者确实完成了业绩驱动因素， 比如员工的再培训、信息系统的提供、新产品 和服务的开发等，但却没有获得预期的结果 （如营业收入提高和客户重复购买），这就表 明这项战略所依据的理论可能是无效的！
④两类指标的划分和平衡计分卡的应用，刺激
高层管理者去了解其战略的可行性和有效性，
凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能 够更好地执行战略，因为他们能正确地在企 业内传达目标和目标值。
这种传达使管理者和员工能够把重心放在关 键的驱动因素方面，并使投资、方案和行动 同正在实现的企业战略保持一致。
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平衡计分卡平衡什么
1、财务指标与非财务指标的平衡； 2、领先指标与滞后指标之间的平衡； 3、组织内外不同群体利益的平衡。
②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指
标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，
它本身的实现并不是组织的目的，而是为了
实现战略目标必须的过程指标。例如：学习、
能力、流程等。多数情况下，业绩驱动因素
都是描述某一个组织流程必须做出的改变。
所有业绩驱动指标的最终目的都是滞后指标。
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两类指标之间的关系
6、国家注册质量工程师培训教师
7、国家注册质量管理体系高级审核员、验证审核 员
8、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师
9、国家注册工业产品生产许可证高级审查员
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内容提要
1、概述
2、企业为什么需要平衡计分卡
3、财务层面
4、客户层面
5、内部业务流程层面
6、学习与成长层面
★平衡计分卡的一个重要作用是把企业的战略明确地 表示出来——化战略为行动！
★一个试验：
提高销售收入25%！！（结果指标） 途径（领先指标，选择其中之一或某种组合）：
①新产品销售收入提高32%； ②新产品的开发周期缩短31%； ③在华东地区新增10个B类客户； ④……。 总之：原则好说，小事难干！
没有这许多“小事”，大事也就成了空中楼阁！
7、把平衡计分卡指标与战略连结
8、结构与战略
9、上下一致，战略协同
10、目标值、资源分配、行动方案与预算
11、反馈与战略学习流程
12、实施平衡计分卡管理方案
13、建立平衡计分卡的步骤
07:09
4
第七章
把平衡计分卡
指标与战略连结
07:09
5
衡量系统
任何一个战略系统，目标都应该是激励所有 的管理者和员工成功贯彻的战略。
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7
平衡计分卡的重要性
⑴提供了未来的企业愿景，并建立共识；
⑵创造了战略的整体模式，使每一位员 工都能看到自己如何为企业的成功做出 贡献。如果缺乏这种连结，个人和部门 只能优化自身的业绩，而无法对实现战 略目标做出贡献。
⑶注重变革的努力！使投资和计划更具 方向性！
07:098ຫໍສະໝຸດ 把平衡计分卡与战略相连结07:09
10
因果关系
1、这可以用一系列的“如果——就”的假设 建立这种因果关系。
2、这种因果关系的分析是平衡计分卡系 统的开发的基础。
3、这些设想是可以验证的，方法是把适 当的滞后指标转化成驱动业绩结果的领先 指标。
4、每个角度中的每一个目标都应设定一 个至多个绩效指标！
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指标之间的因果关系分析
④这些设想是可以验证的，方法是把适当的滞后指 标转化成驱动业绩结果的领先指标。
⑤每个角度中的每一个目标都应设定一个至多个绩 效指标！
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战略
一、财务维度 如果我们成功了，我们如何向投资者展示？
二、顾客维度 为了实现成功，我们如何选择市场，如何面对顾客？
三、内部业务流程维度 为了顾客和市场，我们的业务流程应是什么样的？
平衡计分卡与战略相连结的三个原则： ⑴因果关系； ⑵业绩驱动因素； ⑶与财务指标挂钩。
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因果关系
1、战略是一套关于因果关系的假设。
2、一个结构严谨的平衡计分卡，应该 通过一连串的因果关系，阐述业务单位 的战略。
衡量系统应该清楚表明各个层面目标之 间的关系。
平衡计分卡选择的每一个指标，都应该 是向企业传达战略意义的因果关系中的 一环。
质量管理工具介绍 平衡计分卡
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平衡计分卡
——化战略为行动
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自我介绍
姓名：张守真
1、山东大学研究生导师、山东大学质量研究中心 研究员
2、国家注册审核员面试考官
3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员
4、中国质量协会学术和培训委员会委员
5、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员
①两类指标呈现了一个平衡的战略观点。 如果平衡计分卡只包含滞后指标，将无 法为管理层希望早日获得成功提供信息 跟踪，它不能促使组织把注意力放在未 来成功的驱动因素上，无法指导员工的 工作以实现未来的成功业绩。
②只有动因指标，如生产周期和每百万 件产品的次品率，而没有结果指标，业 务单位或许可以获得短期的改进，但却 无法显示这些改进是否已被转化为客户 指0标7:09并最终转化为财务业绩的提高。 17
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12
因果关系
①以上的假设列举了因果关系分析的思维方式！
②这可以用一系列的“如果——就”的假设建立这种 因果关系。
③这种因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发的 基础。战略图（后边将详细讲解，这里的因果关系 是战略图的雏形）使公司的高级管理层能够清晰地 勾勒出对企业战略设想中的因果关系。
在关注战略指标的同时关注业绩驱动因素；刺
激各级管理者和全体员工自觉把本职工作与企
业的战略联系起来思考，在关注业绩驱动因素
的同07时:09 关注战略指标。
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两类指标之间的关系
⑤如果只有动因指标，如生产周期和每百万件 产品的次品率（PPM），而没有结果指标，业 务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显 示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户 业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高。
四、学习与成长 为了适应业务流程，我们的员工和系统应什么样的？
目标评价 平衡计分卡的因果关系 目标展开
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成果指标和动因指标
平衡计分卡的维度： 1、战略成果指标（财务维度）； 2、顾客指标； 3、内部业务流程指标； 4、学习与成长指标。
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滞后指标和领先指标
①成果指标又称为滞后指标，用来反映组织 战略的目的。例如：财务指标、顾客满意等。