管理组织咨询的基本模式与程序课件(共 31张PPT)

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激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效 益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。
绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的
KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创
造更多的价值。
5.组织现有流程诊断
管理流程：人力资源管理流程、
技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。
3.流程的意义
企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效 率、效益。
因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现
标准 化中 心
科技 发展 部
每个部门只能有一个直接上级，否则会
出现多头指挥的问题，造成难以考核，
或者下级的无所适从。
资料来源：调查问卷
物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的 重叠，规模化采购效用发挥不充分
条保部部长 副部长 物质供应部部长 副部长
设 备 固 定 资 产 主 管
仪 器 改 造 主 管
设 备 改 造 主 管
进 口 设 备 主 管
设 备 计 划 主 管
设 备 购 置 主 管
···
业 务 主 管
业 务 员
综 合 管 理
4
6
1
条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材， 二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采 购应在同一部门
二、企业流程管理咨询
1.企业管理流程的含义
实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式
参谋机构发 挥作用
对职权作出 明确规定
案例分析：某煤矿的瓦斯爆炸事故
某大型煤矿发生了瓦斯爆炸事故，致多人死亡。市里组 织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿 设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会 发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员 老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识。他说： “昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下 作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。老王是 这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。 我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。 等我找到他时，事故就发生了。”
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（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断
职权有三类
直线职权 职能职权 参谋职权
职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则
统一指挥
指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计
责权一致
保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需 要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处 理直线职权、参谋职权和职能职权的配置
（3） 业务流程诊断过程中部分关键环节
－－确定变革对象


核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。
挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：
——对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？ ——对企业的影响：它对企业有多重要？ ——运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？ ——改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度 和概率有多大？
（四）集权与分权诊断
组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种：
组织所处的成 长阶段
组织规模 的大小 影响 因素
政策的统 一性
组织的可 控性
员工数量和基 本素质
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副院级分工过细，为部门间协调增加难度
个别职能部门出现了双重领导现象
院长
总工 程师
非金属科 研副院长
企业管理咨询
第五讲 管理组织咨询的 基本模式与程序
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本讲内容
一、组织咨询的主要内容 二、流程诊断
一、组织咨询的主要内容
（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 （二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断
（三）集权和分权关系的诊断
组织是为实现目标对资源的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
（1）选择关键流程 ◆绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程 正常运行。 ◆位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地 对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要， 就一定要建立科学的决策程序。 ◆落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快 给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。
（3）部门、岗位职能的调整
在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督 的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的 地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思
想，部门的职能将更主要是提供服务。
（4）建立合理的考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职
•样品
•成本核算表 •确定主推主 销
订货会
管 理 活 动
•制定市调 •流行趋势 •按照方案 出设计图 计划 •产品价位 稿 •参加市场 •图稿筛选 调研
•订立期货计 划
•产品推广
涉 及 部 门
• 产品经理 • 产品经理 • 开发 • 销售部 • 开发中心 中心 • 开发中心
• 产品经理 • 产品经理 • 销售部 • 销售部 • 开发中心 • 开发中心 • 销售公司 • 经销商
“三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析为什么会出现这两种现象？
（二）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 管理幅度设计的影响因素：
工作环境 •稳定的环境 •多变的环境 工作能力 工作内容和性质 影响因素
•主管的能力 •下属的能力
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 工作条件
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
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产品经理 销售部 开发中心 销售公司 经销商
2.流程的分类
企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。
经营流程：价值、目标、
产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。
业务流程：市场营销流程、
设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。
所首长 所办公室
政治处 技术处 器材处
行政处 机动处
干 组 宣 保 部 织 传 卫 科 科 科 科
档 标 计 准 教 案 划 化 育 资 科 科 科 料 科
计材 配 划料 件 科科 科
行 财 房 卫 食 幼 政 务 产 生 堂 儿 笠 科 科 科 科 园
一 二 五 七 机 检 车 车 车 车 动 验 间 间 间 间 科 科 基层单位只 接受上级分 派下来的任 务，没有自 己独立的业 务，是典型 的直线职能 式组织
——企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上
——组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反 ——企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没 有直接的贡献