诺基亚中国财务战略
诺基亚战略分析—4组
诺基亚战略分析——四组小组成员：卢天福冯秋语张静玉刘子赫张迪刘坤作业分工：卢天福—企业历史的简要说明，列出企业发展大事记追踪这家企业成立以来的战略演变过程，画出历次战略调整示意图。
确定最近几十年来最重要的一次战略转折（称为战略A）。
确定这次战略转折是意图的战略的产物还是突发的战略的产物或是两者的结合体。
冯秋语—找出企业的使命、远景和战略目标（不同时期可能有区别，注明时间）。
找出企业的核心领导者，评估这位领导者的战略领导能力。
张静玉—针对战略A前的外部环境进行分析，列出外部关键因素评价矩阵。
针对战略A前的公司内部环境进行分析，进行基本财务分析，列出内部关键因素评价矩阵。
刘子赫—根据内外部环境分析结果，列出SWOT矩阵。
在SWOT矩阵的基础上提出你认为公司应当采取的若干战略。
张迪—确定战略A的具体内容和战略目标。
确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图。
刘坤—整理出企业战略实施的成果，列成表格。
对企业战略实施成果进行评价。
一、诺基亚发展史（卢天福）萌芽时代年。
18651868151871他的朋友利奥·世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。
工业时代1960年，诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，同年建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
到1967年时，电子部发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门，。
为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。
BSC战略地图
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
流程必须表现
卓越？
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标
指标
目标值
我们如何维持
变革与改进的
能力？
行动方案
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结果指标与动因指标
财务
投资报酬率
客户
客户忠诚
按时交货
内部流程
周转时间和产品质量
学习和成长
员工的技术
例：联想、TCL
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•无利润的服务/产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量
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毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们却没有随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效
目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。
诺基亚市场环境SWOT分析
诺基亚市场环境SWOT分析一、市场环境分析1. 宏观环境分析诺基亚作为全球领先的通信技术公司，其市场环境受到宏观经济、社会、技术和政治等因素的影响。
- 经济因素：全球经济增长放缓、汇率波动和贸易保护主义等因素对诺基亚的销售和利润产生影响。
- 社会因素：移动互联网的普及和用户需求的变化对诺基亚的产品和服务提出了新的挑战，如智能手机的兴起和消费者对个性化、高品质产品的追求。
- 技术因素：通信技术的快速发展和创新，如5G技术的推出，对诺基亚的产品研发和竞争力产生重要影响。
- 政治因素：不同国家和地区的政府政策、法规和监管措施对诺基亚的运营和市场准入带来风险和机遇。
2. 行业环境分析诺基亚作为全球通信设备供应商，其市场环境受到行业竞争、供应链和合作伙伴关系等因素的影响。
- 竞争力分析：诺基亚在全球通信设备市场面临激烈的竞争，主要竞争对手包括爱立信、华为和思科等公司。
这些竞争对手在技术实力、产品创新和市场份额方面对诺基亚构成竞争压力。
- 供应链管理：诺基亚需要与全球各地的供应商建立稳定的合作关系，确保产品的供应和质量满足市场需求，并降低供应链风险。
- 合作伙伴关系：诺基亚与运营商、企业客户和其他合作伙伴之间的合作关系对其产品销售和市场份额具有重要影响。
二、SWOT分析1. 优势（Strengths）- 技术领导力：诺基亚在通信技术领域拥有悠久的历史和丰富的经验，具备强大的研发实力和专利技术，能够提供高品质的产品和解决方案。
- 品牌知名度：诺基亚作为全球知名品牌，在消费者和企业客户中享有良好的声誉和认可度，有利于产品销售和市场拓展。
- 全球市场份额：诺基亚在全球通信设备市场占有重要份额，特别是在欧洲和北美市场具有较高的市场份额，有利于市场竞争和销售增长。
2. 劣势（Weaknesses）- 销售下滑：近年来，诺基亚在智能手机市场的份额不断下滑，未能及时跟上市场需求的变化，导致销售额和利润下降。
- 品牌转型：诺基亚从传统手机制造商转型为网络设备和解决方案提供商，这一转型过程中面临技术转型和市场适应的挑战，可能影响公司的盈利能力和市场地位。
浅谈诺基亚企业战略管理
学校：青岛科技大学专业：工商管理101 姓名：***学好：1011020124浅谈诺基亚公司企业战略管理企业在社会中的作用越来越显著，构建和谐社会离不开企业的发展；企业亦在国家经济的繁荣占据重要地位。
然而，在这日益竞争激烈的社会中，企业的生存和发展也面临着各方面的挑战。
企业战略管理为企业生存发展提供了方向。
企业战略管理是企业找到并实现未来生存与发展的位置、途径和方式的动态管理行为。
企业战略管理具有多方面的作用：1、战略管理能帮助企业找到未来生存和发展的重要方向；2、战略管理有助于企业优化资源配置，提高经济效益；3、战略管理有助于强化企业凝聚力，提高工作效率；4、战略管理有助于企业与社会和谐发展。
世界很多企业成功的实施这一战略管理，成为世界知名企业，诺基亚公司就是其中之一。
一．公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
二．企业的历史及新的目标诺基亚最早历史可以追溯到1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦在芬兰建立工厂，一当地树木为原材料生产木浆和纸板，后建立第二个工厂，生产皮鞋轮胎和工业用橡胶制品，后随着科技技术的发展，诺基亚时任总裁专注于电信行业，认为未来的电信行业是科技发展的趋势，于是他建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
诺基亚公司的掌舵人，约玛.奥利拉塑造了诺基亚的一个黄金时代，他带领诺基亚完成了从多元化制造型公司向全球主要科技企业的转型，使诺基亚成为了全球手机市场无可争议的领导者。
诺基亚企业战略管理
一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。
管理学-诺基亚案例分析
完善财务管理体系架构
1．通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交 易活动、支持平台和运作流程中的各种风险； 2．风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基 本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的 外汇交易风险控 风险有责任（并且是作为风险管理的第一责任人） 制 提醒他人和管理层注意； 融资与资金流动 性管理 3．积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利 益并管理潜在的危险； 结算管理 银行关系 客户信用管理 应收帐款贴现
Nokia在中国
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为 最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚 作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络 设备领先供应商的地位不断加强。中国是 诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。 诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企 业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中 心，办公机构遍布全国，员工逾4500人
Nokia管理案例
诺基亚是移动通信的全球领先者，推动 着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚 致力于提供易用和创新 的产品，包括移动 电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网 络运营商和企业用户的解决方案，从而丰 富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚 股票在全球五个主要证 券市场上市，股东 遍布世界各地。
Strengths
1、市场信息反馈快。 2、决策和新品推出速度 快。 3、应对突发事件快。
weaknesses
低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为 定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一 消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企 业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以 下几点：
诺基亚在中国确实有不错的成绩，中 国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了 解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重 要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品 的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。 尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是 在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手 机并不是为经济衰退 而开发的高端机型，中端用户 也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基 亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋 生机遇的典型例子。竞争对手摩托 罗拉仍然挣扎在 死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基 亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对 美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来 越多。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
诺基亚中国的财务管理实施案例
构筑完善的财务管理体系
建立会计信息系统， ERP担当 建立会计信息系统，由ERP担当 会计信息系统 建立财务控制系统， 建立财务控制系统，这个系统主要由大大小 财务控制系统 小的多个层次的财务总监构成 小的多个层次的财务总监构成 多个 建立资金管理系统， 建立资金管理系统，这个系统是由一系列资 资金管理系统 金管理政策构成 建立风险控制体系 建立风险控制体系
诺基亚在世界500强的位置
2010年诺基亚在世界500强中排名第120位 营业收入：596.6亿美元 净利：12.38亿美元 诺基亚中国贡献很大 但是不得不承认现在的诺基亚在走下滑路
THANK YO 招聘高水平、高素质的会计人员 主管到中国指导考察， 主管到中国指导考察，讲解核算理念 诺基亚中国使用与诺基亚相同的财务软件， 诺基亚中国使用与诺基亚相同的财务软件， 中国使用与诺基亚相同的财务软件 软件系统是全球联网，设置相同的会计科目， 软件系统是全球联网，设置相同的会计科目， 使用相同的供应商和客户数据库 引入中国资金管理模式
诺基亚中国的财务管理实施案例
诺基亚中国主页
电子商务2008级 电子商务2008级 2008
龚 均
诺基亚中国简介
•诺基亚 诺基亚 •诺基亚中国 诺基亚中国 •诺基亚（中国）投资有限公司 诺基亚（中国） 诺基亚 •成立于1985年，总部设在北京 成立于1985年 成立于1985 •5个研发机构和4个生产基地 5个研发机构和4 •员工逾 4700人 员工逾 4700人
借鉴之处
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用 了管理技术转让的手法，传授一种先进的财 务管理技术远比总部进行统一的财务管理控 制要好 公司应该整个集团的角度出发，使各子公司 都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生 产经营活动 统一了财务会计制度 加强企业资金管理，并对集团税务事宜做出 统一筹划 在整个集团内部有统一的政策和相互协作的 基础
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财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系。 诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能 够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯 彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财 务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业 务的健康发展。
财务管理体系建立的实施战略
经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步 被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价 为主的财务管理的经营控制体系
财务管理体系建立的实施战略
——引入资金管理模式 协助各个子公司管资金
利用了两年时间在做协助各个 子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业 知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公 司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时 提供结帐信用担保，他们根据诺 基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比 如：每个子公司单独 都不能拿到他们谈的优惠贷款。
协商结账方式
诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商 谈，最后政府主管部门同意合资公司 使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这 改变了中国本地按月度为时间单位的结账方式，改成与诺基亚全球一致的按 周结账的方式。
在系统、技术、人员和政策层面，都扫除了障碍， 建立与诺基亚全球一样的会计信息系统。
会计信息系统的建立 建立了“诺基亚”式的管理控制体系 引入资金管理模式 风险管理体系的建立
财务管理体系建立的实施战略 ——会计信息系统的建立
人才基础
诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水 平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计 人员，这为以后的发展和转型奠定了基础。
财务管理的体系结构
资金管理系统
银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服 务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。 客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理 解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经 验进行赊销； 应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本 的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务 工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇 报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效， 风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。
财务管理的体系结构
风险控制体系
这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定 。 诺基亚的风险管理目标：通过减少 纯粹风险的成本而使股东的商业价 值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。 为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念： “公司有责任采 取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）支持公司完成其价值 目标。” 具体原则如下： 1．通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平 台和运作流程中的各种风险； 2．风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括： 对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任（并且是作为风险管理的 第一责任人）提醒他人和管理层注意； 3．积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的 危险；
诺基亚管理控制方法与风格的落地
他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告 和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚 的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公 司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经 营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公 司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间 销售额从10亿增长到2005年的500亿，人 员由100人增长 到5000人。
可见，诺基亚自身的实力比较强大，在中国的 发展极为迅速
诺基亚中国的战略目标
战略目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环 境下的低成本 。
诺基亚中国的财务战略
彭文霞 20091740216
诺基亚中国财务战略
诺基亚背景简介 诺基亚财务战略主要内容
• 第一，中国区财务战略目标的确立 • 第二，财务战略管理的体系结构与系统战略 • 第三，财务管理体系建立的实施战略
诺基亚背景简介
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家总部位于芬 兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的 全球领先者，是全球第三大手机生产商。
财务管理的体系结构
会计信息系统
这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜 集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各 个公司的运营情况， 这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策 和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高。
财务管理的体系结构
对会计人员的培训和指导
在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就 经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、 母子公司协调一致的方 法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计 准则。 同时，反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会 计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规 定，以及是否具有可 以协商的灵活性等等；
财务管理体系建立的实施战略
——风险管理体系的建立
上面介绍了几个财务管理的关键技术在中 国区的落地过程，风险管理的体系建立也 是使用了同样的技术转让的手法来实现
财务战略管理的体系结构与系统战略
四条线的完善财务管理体系架构
第一条线是会计信息系统 第二条线是财务控制系统 第三条线是资金管理系统 第四条线是风险控制体系
财务管理体系建立的实施战略
——“诺基亚”式的控制体 系 人力资源的培养
在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监， 这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属 于财务部，工资费用由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅 助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务 部经理汇报工作。
财务管理的体系结构
资金管理系统
这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思 路和具体执行的标准和方法，这些包括 外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己 公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心 将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统 一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。 融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未 来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心 为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款 给其他公司，并担保风险。 结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本 地集中清帐系统Netting（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区， 本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球 BankLink清算。
财务控制系统
这个系统 是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成， 诺基亚从上到下的整个管 理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞 大的财务总监网络来实现的。 在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值。 诺基亚也赋予了财务总 监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业 务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施。
财务管理体系建立的实施战略 ——会计信息系统的建立
安装诺基亚的财务软件
诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设 置相同的会计科 目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会 计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以 便在此基础上，提供能够满足 本地法律要求的财务报表 。