第八章 培训与开发(演讲稿)
《人力资源管理概论》第5版期末复习
人力资源管理概论期末复习本文档适用于《人力资源管理概论第5版》该书主编：董克用李超平第一章人力资源管理概述1.人力资源：所谓人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和（本质）。
（2）要对财富的创造企贡献作用，成为社会财富的源泉（作用/使用价值）。
（3）要能够被组织利用，这里的组织可以达到一个地区和国家，也可以小道一个企业或作坊（可开发性）。
2.人力资源的计量对于企业来说，人力资源的数量就是其员工的数量。
对于国家来说，人力资源的数量从现实人力资源和潜在人力资源数量两个方面进行计量。
3.潜在人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、事业人口、暂时不能参与社会劳动人口、其他人口。
4.现实人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。
5.人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
6.人力资源管理：我们认为人力资源管理就是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。
7.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。
8.人才资源是指一个归家或地区优秀的人力资源。
9.余凯成认为人力资源管理功能有：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发。
10.我们认为人力资源管理功能主要体现在：吸纳、维持、开发、激励。
11.人力资源管理的主要目标：取得人力资源的最大使用价值；发挥最大主主观能动性。
最终目标：实现企业的整体战略和目标。
12.人力资源管理的职能：规划、配置、绩效、绩效、薪酬、开发、员工关系。
13.战略性人力资源管理的基本特征：战略性（外包重心偏移战略工作）、系统性（要素协调，功能优化，业务边界淡化）、匹配性（核心要求，）、动态性（内外部环境适应性）。
14.战略性人力资源管理的主要观点普适性：人力资源管理实务与绩效之间存在正向线性关系。
培训与开发
培训与开发第一章现代培训与开发培训的概念：是组织为了生存和发展，增加和改进员工的知识、技能、心理素质及价值观的系统工程。
培训的分类:胜任力的概念:是指能将同一工作中绩效优秀的和绩效平庸的员工区别开来的个人的深层次特征。
它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的个体特征。
培训的流程：培训需求分析→培训的组织实施→培训转化→确定培训目标和内容→培训的效果评估第二章战略性培训与开发树立全员培训理念：培训能否执行到位，为战略目标的达成作支撑，并非人力资源部门单独能完成的任务，需要全员参与.最高管理层：提供培训和发展总体政策,使培训和发展方案可以被有效推行；提供行政上的监管，确保员工积极参加培训;起到带头作用。
人力资源部：是培训工作的直接主管部门，是培训工作的牵头、组织、协调、效果评估部门。
做企业中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；各部门的培训开发工作的支持部门；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用的管理。
直线经理：直线经理应该为新员工提供入职指导；直线经理应该组织部门内的辅导和交流;直线经理及时培训需求的提出者和审核者;也是培训效果的保障者和评价者；培养继任者。
普通员工应该承担培训和发展的责任。
他们应对自我发展感兴趣，善用培训来提升自己的知识技能水平等。
构建良好的培训系统:塑造培训文化→确定培训目标和内容→做培训计划→培训的组织实施→培训的组织实施→培训转化与竞争战略相匹配的培训战略：第三章培训中的基本学习原理行为主义学派对学习的定义:学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。
通过观察行为变化可以映射出学习的过程。
可分为内在学习（分辨学习）和外在学习（过程化学习）。
成人学习的特点:成人对学习内容的实用性和结果尤其关注在现实或迫切的需要下,他们会自发去学对和现实联系密切的知识或信息较为注意喜欢按自己的学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果.渴望成就感,能表达个人意见和见解。
人力资源管理第八章
f、网络培训法
g、拓展训练：也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。
h、行动学习法：是指给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。
a、学徒培训：是一种师傅带徒弟的培训方法
b、辅导培训：也叫导师辅导，这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法。
c、工作实践体验：是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、人物、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。
(2)、脱产培训：是指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训。
第八章培训与开发（含第七章职业生涯规划）
1、培训与开发的含义？
是指组织有计划的通过各种方式改善员工的知识、技能与工作态度，从而改善员工绩效程是什么？
a、培训需求分析
b、环境资源分析
c、投入产出分析
d、培训项目分析
e、培训计划制定
b、任务分析：选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单、对所列出的任务进行确认、对每项任务需要达到的标准作出准确的界定、确定完成每项工作任务的KASO。
c、人员分析：一方面是基于对员工的绩效考核；第二方面是基于员工的职位变动计划；第三方面是基于员工的基本情况进行分析。
（2）、培训需求分析的方法：
b、目标原则
c、差异化原则
d、激励原则
e、讲究实效的原则
6、效益原则
5、如何进行培训需求分析？
（1）、培训需求分析的思路：
培训与开发
第一章：现代培训与开发导论一：现代培训与传统培训的区别1.现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划，人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标战略，愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
2.现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（学习型的五个要素：建立共同愿景，团队学习，改变心智模型，系统思考，自我超越）3.现代培训更注重激发员工的学习动机。
4.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力，脑力，时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见，感到身心愉悦的一种活动。
5.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
（3C环境：顾客，竞争，组合）二：现代培训对培训师的要求1.讲解和口头表达能力。
2.沟通和交流能力。
3.问题的发现与解决能力。
4.创新能力。
5.计算机与多媒体应用能力和信息处理能力。
三：现代培训未来的发展趋势1.培训组织的多样性。
2.以胜任力为导向的培训。
3.从战略高度进行领导力的开发。
4.以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训。
5.培训的技术支持手段更加先进。
6.培训内容注重国际化与本土化的结合。
四：传统人力资源管理（老3p）包括岗位分析，绩效考评，薪酬支付。
新3p即人力资源规划，人员的胜任能力，员工参与，更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
五：泰勒把管理原理归纳为五点：作业标准化，培训与甄选，奖惩与晋升淘汰，管理人员与操作人员的合作与均分责任，管理的政策性。
第二章：战略性培训与开发一：战略性人力资源管理的定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
其主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合，充分意识到外部环境，劳动力市场的影响，注重长期目标和决策制定，考虑组织内部所有的员工。
二：战略性人力资源管理的特点：1.明确意识到外部环境的影响。
2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。
培训与开发课件
反馈与改进
收集反馈
通过面谈、问卷调查等方式，收集员工对培训内容和过程的反馈 意见。
分析反馈
对收集到的反馈进行分析，找出问题和不足，并提出改进措施。
改进培训计划
根据反馈和分析结果，对培训计划进行改进和优化，提高培训效 果和质量。
04
培训与开发的方法与技术
传统教学方法
讲座式培训
通过讲师授课的方式，传授知识技能，具有大容量、低成本和标准化等优点，但容易缺乏 互动和参与性。
团队建设案例
总结词
以团队为基础进行的培训和开发活动，以提高团队的协作能力和 创新性。
Google通过团队建设活动和内部社交活动来提高员工的凝聚力和 合作精神，例如定期组织团队建设活动、员工大会和庆祝活动等 。
Microsoft
Microsoft通过团队建设活动培养员工的团队合作精神和创新意识， 例如定期组织技术沙龙、团队项目和社交活动等。
通过对员工能力、职责、 绩效等各方面进行评估， 针对特定岗位或部门确定 培训对象。
分析员工需求
通过调查问卷、面谈等方 式，了解员工在技能、知 识、职业发展等方面的需 求。
制定培训计划
根据员工需求和组织目标 ，制定具体的培训计划。
设计培训计划
确定培训目标
明确培训的目的和预期结果，例如提高技能水平、转变思维方式 等。
跟踪
培训后需要持续跟踪员工在工作中是否遇到了与培训内容相 关的问题，以及是否需要进一步的指导。
辅导
当员工遇到问题时，需要提供及时的辅导，帮助其应用培训 所学知识解决实际问题。
培训内容与需求的匹配
培训内容
需要针对员工的工作需求设计培训内容，包括必要的技能、知识、态度等。
第八章 培训与开发(演讲稿)
27
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤 1. 培训的基本类型
入职培训（岗前培训） 常规培训
28
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
新员工 入职培训
晋升培训
岗前 培训
转岗培训
岗位资格 培训
29
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
短期
表现评价 成本收益分析 通过各种测试或获得证书
开发
理解文献的概念和内容 提高判断力 扩展完成各种工作任务的能力
长期
当需要时可供选择的合格人数 从内部提升的各种可能性 以人力资源为基础的竞争优势
10
第二部分 培训与开发概述
比较类别 培训的主体 内容的区别 关注的重点 岗位关联性
目标 参与
培训 全体员工 知识技能行为态度
第八章 培训与开发
1
课程内容框架
前言-为什么要培训
培训与开发概述
培训与开发
培训 技巧
考核 要点
职业 定位
培训与开发的主要内容和步骤
2
第一部分 前言:为什么要培训
为何越来越多的企业开始关注培训
3
第一部分 前言:为什么要培训
人力资本阶段 人力资源阶段 人力成本阶段
4
第二部分 培训与开发概述 1. 培训与开发的概念特征 2. 培训与开发的重要性 3. 企业培训的基本制度（补充）
包括企业的前景与战略、企业的发展 阶段、企业的行业特点、员工的素质水平、 管理人员的水平等。
12
第二部分 培训与开发概述
谁对企业 培训负责
13
第二部分 培训与开发概述
高层管理者
培训与开发教案全文ppt
培训方法选择的依据
培训目标
根据培训目标选择适合的 培训方法，如知识传授、 技能提升、态度转变等。
学员特点
考虑学员的年龄、学历、 经验等因素，选择适合学 员的培训方法。
培训内容
根据培训内容的特点选择 适合的培训方法，如理论 讲解、案例分析、角色扮 演等。
常见的培训方法介绍
讲授法
案例分析法
通过讲授的方式传授知识，适用于知识传 授为主的培训。
实施评估活动
按照评估方案进行数据收集、分析和整理。
设计评估方案
制定详细的评估计划，包括评估方法、时间 安排、人员分工等。
撰写评估报告
将评估结果以书面形式呈现，包括数据、分 析和结论等。
培训效果评估的方法
01
问卷调查
通过问卷收集受训员工对培训内容 和效果的反馈。
绩效评估
通过观察受训员工在工作中表现， 评估其培训成果。
03
02
考试或测验
对受训员工进行知识和技能方面的 测试，了解其掌握情况。
访谈或焦点小组
与受训员工进行深入交流，了解其 感受和看法。
04
培训效果评估的实践应用
调整培训计划
根据评估结果，对培训计划进行调整和优化 ，提高培训效果。
改进教学方法
针对受训员工的反馈，改进教学方法和手段 ，提高教学效果。
激励员工参与
根据培训需求和资源情况，制定 详细的培训计划，包括课程设置 、时间安排、教师安排等。
培训需求分析的方法
1.问卷调查
通过发放问卷，收集员工对培 训的需求和建议。
2.访谈法
与员工、部门领导、组织专家 等进行面对面交流，了解他们 对培训的需求和期望。
3.观察法
通过对员工的工作表现进行观 察，了解他们在工作中遇到的 困难和需要改进的地方。
培训与开发效果评估
• 即使学习者在反应层次的评估中对培训者或培 训的组织者作了积极的评估，这对企业最终关 注的结果，即行为和效益的变化可能并没有直 接相关关系。
2．学习
评估的第二个层次是确定在培训项目中 学到了什么知识、态度和技能。对学习 的评估常常是在学习过程中或者是学习 后进行的。主要包括： • 测量学习的指导原则 • 测量学习成果的方法 • 学习层次评估实施中应注意的问题 • 学习层次评估资料的应用
投资回报率（ROI）=培训课程净效益/培训课程成本
三、评估数据的收集方法
1.培训评估所需的数据类型
(1)硬性数据：客观的、理性的、无争论的事 实。见书P278表8-7
(2)软性数据：主观性、难量化、反应过程与 行为
2．数据收集方法
见书P279表8-9 • （1）访谈法 • （2）问卷调查法 • （3）直接观察 • （4）测验和模拟 • （5）档案记录分析
（1）培训的成本效益分析 （2）向培训的设计者、管理者和参与者提供
反馈； （3）改进培训方案； （4）判断学员实际工作中对培训中涉及的技
能知识的运用情况； （5）评价培训人员的成效与强化评估机构的
地位。
二、培训效果评估的模型
• 柯克帕特里克的四层次模型 • CIRO和CIPP评估模型 • 菲利普斯的五级投资回报率
• 培训效果评估是指系统地搜集有关人力资 源开发项目的描述性和评判性信息的过程， 通过运用不同测量工具来评价培训目标的 达成度，以此判断培训的有效性并为未来 举办类似培训活动提供参考。
• 属于培训管理的内容。
培训效果评估的发展阶段
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
27
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤 1. 培训的基本类型
入职培训（岗前培训） 常规培训
28
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
新员工 入职培训
晋升培训
岗前 培训
转岗培训
岗位资格 培训
29
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
具体内容 考察政府经济政策环境 分析企业的发展战略和组织资源
制定人力资源规划 评价组织环境
核查工作说明书，了解工作所需知识和技能 业绩评估
确定需要培训的具体人员
45
简单获取培训需求的方法
企业发展规划
人力资源规划 新项目的需要
企业决策者 绩效考核结果
业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划
人事部门
日常对员工的观部分 培训与开发的主要内容和步骤
岗位资格认定是国家或企业针对某些需要特定知识技 能或责任重大的特定岗位所作的特殊规定。该岗位的 上岗人员必须首先经过考试并取得相应的资格证书； 资格证书在一定期限内有效，超出期限需要再次参加 考试并获取新的上岗证。岗位资格培训是为使员工达 到特定岗位资格而进行的人力资源活动，旨在帮助其 获得岗位资格证书。
38
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
内外结合的培训项目包括领导技能、人际关系技
常
能、追求卓越心态、团队建设、个人计算机实务
规
、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员
培
工和管理变化等。
训
➢ 企业进行最频繁的十大培训项目是新进员工定向培训、推
销技能、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训
师、团队建设、聆听技能、个人计算机实务、外语、市场
集中出现的错误或欠缺 普遍存在的能力不足
一线主管
政策法规需要
必须持证上岗 必须继续教育
普通员工
46
基于绩效的培训需求调查
是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距
工作的哪些方面存在差距 哪些人员对这些差距负责
是否需要培训 需要哪些方面的培训
需要多少培训 哪些人员需要培训
47
培训需求的调查方法
❖ 访谈法 ❖ 问卷法 ❖ 资料档案收集法 ❖ 重要事件访问法 ❖ 观察法 ❖ 自我评估法
策
者 的 角
A．内部晋升制度 B．公布企业内的工作机会 C．制定内部培训计划 D．培训费用的资助
色
E．协助员工进行职业生涯发展
15
第二部分 培训与开发概述
部 ❖ 创造一个员工能发挥个人潜能的工作环
门
境
主 管
❖ 扮演好“催化剂”的角色，鼓励下属追 求个人成长与发展
的
角 ❖ 指导、支持员工的发展
色 ❖ 定期反馈员工绩效表现及发展计划实施
开发:
指组织实施的、有计划的、连续的系统学习 过程和在职体验等活动，其目的是通过使员工的 知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从 而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承 担的或将要承担的工作任务。
9
第二部分 培训与开发概述
名称
项目
培训
侧重点
学习特别的行为与动作 用实例说明技巧和过程
时间 效果检验方法
入职培训制度
培训考核评估制度
培训 制度 的类型
培训奖惩制度 培训激励制度 培训风险制度
23
培训制度的基本内容
制定企业员工培训制度的依据
总则：培训的目的、意义、宗旨
企业员工培训制度实施办法
培训机构和培训形式
培训体系：基层员工、管理人员、经营者，责任确定
培训的实施步骤和形式
培训的业务流程：培训计划的制定、培训活动的组织、 培训效果的评价、培训活动的记录等
情况
16
第二部分 培训与开发概述
人 力
❖ 根据企业发展战略制定公司人力资源战略规 划，制定企业培训开发方针、政策，制定企
资 业员工培训与开发制度
源
部 的
❖ 以专业知识和经验，支持各个部门进行人员 的培训开发工作的开展；包括：
角 A. 提供培训资源上的保证
色
B. 培训管理，包括培训方案评估、培训过 程监控、培训效果评估、培训档案管理等
第八章 培训与开发
1
课程内容框架
前言-为什么要培训
培训与开发概述
培训与开发
培训 技巧
考核 要点
职业 定位
培训与开发的主要内容和步骤
2
第一部分 前言:为什么要培训
为何越来越多的企业开始关注培训
3
第一部分 前言:为什么要培训
人力资本阶段 人力资源阶段 人力成本阶段
4
第二部分 培训与开发概述 1. 培训与开发的概念特征 2. 培训与开发的重要性 3. 企业培训的基本制度（补充）
4.培训与开发也是稳定组织团队的基本途径之一。 5.培训不仅是公司费用的支出，而且是公司对人力资 源的投资，必然会有投资收益。
19
例证2-1：培训投资少不了
美国权威机构监测，培训的投资回报
率一般在33%左右。摩托罗拉公司向全体
雇员提供每年至少40小时的培训，调查表
明，该公司每1美元培训费可以在3年内实
C. 培训成本与费用管理
17
第二部分 培训与开发概述
❖ 根据职位要求和个人工作知识技能状况，
员
提出培训要求，积极参与培训需求的调查
工 的
❖ 自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作 价值观等,决定自己的职业发展方向
角
色
❖ 积极参与公司组织的培训，努力学习工作 技能，并积极应用到工作中，提高工作绩
效
18
析 ❖ 提供测量培训效果的依据
❖ 整合管理层对员工培训的观点及争取支持
❖ 对课程质量的提升有正确的方向
43
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
决定组织中哪些部 门和人员需要培训
需求分析
决定谁应该接受 培训和需要什么 培训
决定培训内容应该 是什么
44
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
对象 组织分析 任务分析 人员分析
营销等。
39
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
培训没 有效果？
40
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
培 训 的 基 本 步 骤
建立较为完善的培训流程是搞好培训的关键41
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
阶段1： 培训需求分析
阶段2： 培训设计
组织分析 指导性目标
阶段3： 培训实施
在职培训
岗位资格
培训
37
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
常 内部培训项目有新进员工定向培训、业绩评估、产 品知识、招聘与选择、新设备操作、开会技能、安
规 全常识、聆听技能和生产管理等。
培 训 外部培训项目是追求卓越心态、计算机编程、信息
管理系统、培训师培训、时间管理、公共演讲技能 、谈判技巧、财务管理、演示技能等。
30
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
新员工 入职培训
目 标
❖ 让员工了解企业理念与企业使命 。
❖ 提供新员工工作所需要的专门信 息，掌握完成工作所需的技能。
❖ 帮助员工建立与同事和工作团队 的关系，消除由于进入新环境可 能带来的不安与焦虑。
❖ 让员工熟悉组织的相关管理制度
31
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
5
第二部分 培训与开发概述
1.培训与开发的定义
企业为了使员工获得或改进与工作有 关的知识、技能、动机、态度和行为，以 利于提高员工的绩效以及员工对企业目标 的贡献，企业所作的有计划的、有系统的 各种努力。
6
第二部分 培训与开发概述
培训：给企业员工传授完成本职工作所 必需的基本技能、知识的活动或过程。
❖ 进入新团队的问题:
部门人员有哪些? 是否能够融入新的团队？
❖ 现实与期望的问题：
公司的具体情况怎样？与其所宣传的一样吗？ 公司的各项制度如何? 关于薪资、福利等与个人期望的之间是否一致？
❖ 工作环境的问题：
公司对员工工作的要求和标准是什么？
第一项工作将如何分派？
将如何开展自己工作？
遇到工作上的问题将如何寻求帮助？……
培训服务条款
培训激励制度
培训考核评估制度
企业培训制度的核准与施行
企业培训制度的解释与修订
经费、外派合同、基本表格
……
24
案例分析2-1：微软客户支持工程师的培训
微软十分重视客户支持工程师的培训。客户支持工程师不必 像开发员那样有必备的职业教育，但必须有关于微软产品如 何工作的广博知识。新的客户支持工程师必须先接受3—4周 培训，从基本系统产品MS-DOS和Windows开始，同时还接 受交际技巧，包括如何跟客户打交道等方面的一般性训练。 在他们被分配处理客户电话之前先负责答复客户来信。工作 确定以后，每个员工每年还要接受大约20小时的在职培训。
转岗培训是指对组织批准 转换岗位的员工进行的培 训，其目的在于使该员工 达到新岗位的要求。
转岗培训
含 义
34
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
原因 分析
个人原因 组织原因
员工不能胜任现职
员工有更适合的岗位
企业经营规模与方向的变化 生产技术进步 机构调整
35
第三部分 培训与开发的主要内容和步骤
思考： 1. 为什么客户支持工程师的培训对微软来说是十分重要的？ 2. 为什么微软要设计这样的培训给客户支持工程师？
课程内容框架
前言-为什么要培训
培训与开发
培训与开发概述
培训 技巧
考核 要点
职业 定位
培训与开发的主要内容和步骤