项目管理九大管理职能.ppt
合集下载
管理的五大职能课件
授权和信任
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
项目建设工程项目管理组织PPT课件
作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图
和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行
详细介绍。
返回目录
.
13
2.2
建设工程项目管理
的组织结构类型
✓ 项目管理组织机构的建立原则
✓ 工程项目管理组织机构的基本形式
✓ 工程项目管理组织机构的设置原则
职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多 少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用 这种组织机构形式。
电气工程分包
17
2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
名称
表达的含义
图中矩形框的含义
对一个项目的结构进行逐层分解， 项目结构图 以反映组成该项目的所有工作任务
（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
反映一个组织中各组成部分（组成 一个组织系统中的组成部 组织结构图
工作流程组织则 可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态 关系。
.
组织工具是组织论的应 用手段，用图或表等形式表 示各种组织关系，它包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图）、工作 任务分工表、管理职能分工 表、工作流程图等。
7
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图 项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组
2.1 建设工程项目组织结构分析
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（
《项目组织管理》课件
总结词
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
9项目管理知识体系
11
9.2 范围管理(Scope Management)
导入案例1：
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成 了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之 际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中， 赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中 心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要 求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意 味着项目不能按期试车和验收。
26
例5
27
例6
活动名称 A 紧前活动 — 历时 1
B
C D E
A
B B C
2
6 3 7
F G
H I
D、E C
G F、H
4 8
9 5
箭线式网络图如下：
28
29
例7 活动名称 A B C D E F G H 紧前活动 — A B B B C、D C、E G、F 历时（周） 5 1 2 2 6 5 3 5
9 项目管理知识体系
9.1 项目管理知识体系
PMI项目管理框架
1
PMBOK
PMBOK 2.0版明确了
项目管理的九大知识范畴
• 范围管理
• 时间管理 • 费用管理 • 质量管理
• 人力资源管理
• 沟通管理 • 风险管理 • 采购管理 • 整体管理
2
1)范围管理
着眼于“大画面”的事务，例如：项目的生命 周期、工作分解结构的制定、管理流程变动的 实施等。
14
9.2.2 WBS（Work Breakdown Structure)
工作分解结构是在项目运行期间，项目团队实现目标 的工作单元（要素）或项目等级树。如大项目的分解。 工作分解结构有如下作用： 1）便于制定整体工作计划，把项目主要可交付的成果 划分成较小的容易管理的部分。 2）明确和准确说明项目的范围 3）为各单元分配资源（需要什么），规定人员职责 （干什么）。 4）估算各单元的时间、费用和资源需求量（需要多 少），提高总估算的准确性。 5）为进度安排和费用控制提供基准。 6）确定工作内容和工作顺序（建立各单元的逻辑与顺 序关系）。
9.2 范围管理(Scope Management)
导入案例1：
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成 了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之 际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中， 赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中 心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要 求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意 味着项目不能按期试车和验收。
26
例5
27
例6
活动名称 A 紧前活动 — 历时 1
B
C D E
A
B B C
2
6 3 7
F G
H I
D、E C
G F、H
4 8
9 5
箭线式网络图如下：
28
29
例7 活动名称 A B C D E F G H 紧前活动 — A B B B C、D C、E G、F 历时（周） 5 1 2 2 6 5 3 5
9 项目管理知识体系
9.1 项目管理知识体系
PMI项目管理框架
1
PMBOK
PMBOK 2.0版明确了
项目管理的九大知识范畴
• 范围管理
• 时间管理 • 费用管理 • 质量管理
• 人力资源管理
• 沟通管理 • 风险管理 • 采购管理 • 整体管理
2
1)范围管理
着眼于“大画面”的事务，例如：项目的生命 周期、工作分解结构的制定、管理流程变动的 实施等。
14
9.2.2 WBS（Work Breakdown Structure)
工作分解结构是在项目运行期间，项目团队实现目标 的工作单元（要素）或项目等级树。如大项目的分解。 工作分解结构有如下作用： 1）便于制定整体工作计划，把项目主要可交付的成果 划分成较小的容易管理的部分。 2）明确和准确说明项目的范围 3）为各单元分配资源（需要什么），规定人员职责 （干什么）。 4）估算各单元的时间、费用和资源需求量（需要多 少），提高总估算的准确性。 5）为进度安排和费用控制提供基准。 6）确定工作内容和工作顺序（建立各单元的逻辑与顺 序关系）。
项目管理九大管理职能PPT课件
John Smith
为减少经营成本，取得更大的经济 效益，现对公司的出差政策改革如下：
.
14
一、住宿
•鼓励到亲戚朋友家或寺庙投宿。
• 如出差目的地没有亲戚朋友，建议使用公园长椅， 如遇风霜雨雪，可以利用机场候机室或车站候车室。
• 节省的住宿费用的百分之十将奖励给出差员工， 这条措施缩减住宿费用九成，对公司利润将有很大 促进。
.
1
主要内容：
项目及项目管理的概念 项目管理的9大管理职能 案例分析
.
2
前言：
项目的历史已甚为久远，埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早 期成功项目的典范。项目管理也由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划中所取 得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。
进入20世纪90年代以来，由于进入了全球知识经济的时代，项目及项目管理 的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展。
项目组成员确定具体任务，可以在WBS图中找到。 确定每项工作任务的先后顺序或之间的关系。 估计每项任务完成需要的时间。 根据任务顺序、所花时间及资源要求制定进度计划。 涉及控制和管理项目进度计划的变更。
.
28
制定进度计划的方法： 甘特图 关键路径法（CPM）
.
29
项目甘特图：
序 号
任务
8月
1 用户需求分析
FS5
13 1。4。1 14 1。4。2
试运行 修改
20 7/11/20014/12/2001 7,8,9,10,11,12
15 14/11/20014/12/2001 13
SS5
15 1。5
系统软件总体交付
5 5/12/200118/12/2001 14
为减少经营成本，取得更大的经济 效益，现对公司的出差政策改革如下：
.
14
一、住宿
•鼓励到亲戚朋友家或寺庙投宿。
• 如出差目的地没有亲戚朋友，建议使用公园长椅， 如遇风霜雨雪，可以利用机场候机室或车站候车室。
• 节省的住宿费用的百分之十将奖励给出差员工， 这条措施缩减住宿费用九成，对公司利润将有很大 促进。
.
1
主要内容：
项目及项目管理的概念 项目管理的9大管理职能 案例分析
.
2
前言：
项目的历史已甚为久远，埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早 期成功项目的典范。项目管理也由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划中所取 得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。
进入20世纪90年代以来，由于进入了全球知识经济的时代，项目及项目管理 的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展。
项目组成员确定具体任务，可以在WBS图中找到。 确定每项工作任务的先后顺序或之间的关系。 估计每项任务完成需要的时间。 根据任务顺序、所花时间及资源要求制定进度计划。 涉及控制和管理项目进度计划的变更。
.
28
制定进度计划的方法： 甘特图 关键路径法（CPM）
.
29
项目甘特图：
序 号
任务
8月
1 用户需求分析
FS5
13 1。4。1 14 1。4。2
试运行 修改
20 7/11/20014/12/2001 7,8,9,10,11,12
15 14/11/20014/12/2001 13
SS5
15 1。5
系统软件总体交付
5 5/12/200118/12/2001 14
《项目范围管理》PPT课件
目标的描述需要由抽象到具体,即要有一定的 层次.因此,目标是一个有层次的体系.它的最高层 是总体目标,指明要解决的问题的总的依据和原动 力；最下层目标是具体目标,指出解决问题的具体 方针.上层目标是下层目标的目的,下层目标是上 层目标的手段.各个层次的目标需要具有一致性, 不能自相矛盾.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目的概念 PMI对项目的定义
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次 性努力。
注：“PMI”：美国项目管理学会标准委员会
项目的属性或是特点：
• 如果不是必须请客户吃饭，这条措施将完全消灭出差的用 餐成本。
三、交通
• 鼓励采用替代交通手段或替代交通路线。
• 替代交通手段：飞机昂贵，鼓励乘坐火车，考虑到火车比 轿车快不了多少，而在经常发生交通堵塞的今天，轿车还不 如自行车快捷，所以凡是做火车能够去的地方，公司都提倡 员工使用自行车。
• 替代交通路线：如果非得乘坐昂贵的飞机，那么也建议采 用替代交通路线政策。例如：从北京出差去乌鲁木齐时，考 虑到从北京飞上海的机票比从北京飞乌鲁木齐的机票便宜很 多，因此就应该先乘飞机去上海，再转乘火车去乌鲁木齐。
为减少经营成本，取得更大的经济 效益，现对公司的出差政策改革如下：
一、住宿
•鼓励到亲戚朋友家或寺庙投宿。
• 如出差目的地没有亲戚朋友，建议使用公园长椅， 如遇风霜雨雪，可以利用机场候机室或车站候车室。
• 节省的住宿费用的百分之十将奖励给出差员工， 这条措施缩减住宿费用九成，对公司利润将有很大 促进。
如今，商业环境变得更加复杂，新技术的涌现，以及跨学科的甚至是遍及全 球的工作团队已经彻底改变了我们的环境，这此变化进一步促使了复杂项目的需 求，同样也就增加了对先进的项目管理的要求，实际上，如今的公司都认识到：
要想获得成功，就必须熟悉并能够运用现代项目管理 方法！
项目管理概念: 什么是项目？ 什么是项目管理？
二、用餐 当然，为丰富食谱，公司在员工出差前，将发放快餐杯一 个，以便员工从各种渠道获得免费食品。
• 员工在出差前也将接受一个小时的简短培训，学会识别数 种可食用菌类、块茎、树根、浆果、草根等等。
• 有条件的员工，还可以自带猎枪、猎犬、钓竿等等。
• 一个诀窍：许多百货商场都提供免费品尝的促销食品或新 品种食品，如有足够耐心，绝对可以吃饱。
• 这条措施将大大减少出差时的交通费用，公司将严格监督 实施。
• 关于减少机票开支，一些员工还提出了一些很好的建议， 例如：在机场候机室利用候机时间做临时清洁工；卖杂志、 饮料、绢花、圆珠笔；帮助旅客搬运行李挣取小费等等。
目前总务部已经采纳了这些积极的建议。
• 不久的将来，员工出差前就可以到总务处领取流行杂志、 饮料、绢花、圆珠笔以便在候机时向旅客兜售；领取小红帽 以便帮助旅客搬运行李；领取蓝色粗布工作服以便担任临时 清洁工。
管理一个组织时，组织内部上下级之间相互沟通或指令传递渠道是 早已确定的。项目管理则已项目经理为中心，组成的团队成员可能是 第一次合作，需要用更多的技巧去凝聚他们的能力和才智，争取达到 项目的每个目标。
与管理的区别：项目管理是一种管理方法，管理
是一个过程。
项目管理的相关概念
项目干系人：指参与项目和受项目影响的人，包括项目发 起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、 供应商、项目反对人。
项目管理的概念
通过项目经理和项目组织的努力，运用系统 理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、 控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。
项目管理与日常组织管理的差异
管理一个组织运作时，主要关心其稳定性和连续性，日复一日、月复 一月、年复一年，力求建立起达到预期目标的体制，为了提高起效率和 效果，还要不断探索、优化、完善该体制。是长期性的事业，可能超越 你个人参与的极限。项目管理则目标有限度的，是在预计好的预算内、 预定好的时间内的目标；项目经理的一系列决定很大程度上决定了项目 的成败。
需
要
和 期
人力资源 管理
沟通管理 风险管理 采购管理 技术
望 辅助功能
项目 成功
练习题：
1、请指出下列哪些活动属于项目，哪些活动不属于项目？ 并说出不属于项目活动的理由？
A、设备的日常维护 C、组织某职位的竞聘 E、管理事业部
B、搬家 D、面试 F、开发新的应用软件
案例
◆公司的出差政策◆
John Smith
项目管理知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识 和能力。从项目管理的职能领域看，主 要包括范围管理、时间管理、成本管理 质量管理、人力资源管理、风险管理、 沟通管理、采购管理、综合管理9部份
项目管理知识领域框架图
项
9大知识领域核心功能
目
干 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 工具
系
人
的
项目管理整合
主要内容：
项目及项目管理的概念 项目管理的9大管理职能 案例分析
前言：
项目的历史已甚为久远，埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为 早期成功项目的典范。项目管理也由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划中 所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。
进入20世纪90年代以来，由于进入了全球知识经济的时代，项目及项目管理 的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展。
• 还有人建议，在出差期间，只要有空闲，就可以随时做小 买卖，或做清洁工，或帮助搬运行李，以达到最大程度削减 交通费用的目的，目前董事会正在研究其可行性。
你会如何反应 ?
项目管理的九大职能
范围管理 质量管理 沟通管理
时间管理 人力资源管理
采购管理
成本管理 风险管理 综合管理
项目经理
项目经理要求有高超的筹划能力，优秀的领导素质，对团队成员最 关切的问题的深刻理解，对工作环境的文化氛围的敏锐觉察，以及 对计划中的风险预见能力和不断增强的个人奉献精神。
1、项目的一次性 。 2、项目的惟一性。 3、项目的多目标属性。（成果性目标和约束性
目标） 4、生命周期属性。（启动、开发、实施、结
束过程）
5、相互依赖性。 6、冲突属性。
范围 功能要求
完成期限 时间
目标 费用
有限预算
项目的多目标属性示意图
项目管理
从70年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支， 对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种 人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而 引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。