格力集团绩效考核课程设计报告讲解
绩效管理年度计划格力
绩效管理年度计划格力1. 引言绩效管理是组织中重要的管理活动之一，通过设定合理的目标、制定有效的绩效指标和实施科学的绩效评估，可以促进员工个人发展和组织整体发展的良性循环。
本文档旨在介绍格力公司的绩效管理年度计划，包括目标设定、绩效指标制定和绩效评估等内容。
2. 目标设定在新的一年里，格力公司的绩效管理目标主要包括以下几个方面：2.1 业务目标通过加强产品研发和市场推广，提高销售额和市场份额，实现业务增长。
2.2 创新目标鼓励员工提出创新点子和改进方案，推动企业技术创新和产品升级。
2.3 员工发展目标通过培训和发展计划，提升员工的专业能力和综合素质，激励员工持续学习和成长。
2.4 组织效能目标改善内部流程和沟通，提高组织运转效率和团队合作效能。
3. 绩效指标制定为了实现上述目标，我们制定了一系列科学合理的绩效指标，以衡量员工的绩效表现。
以下是部分绩效指标的例子：3.1 业务目标绩效指标•销售额增长率：以年度销售额的增长百分比衡量业务发展情况。
•新产品销售占比：衡量新产品在总销售额中的占比，以评估市场接受度和创新能力。
3.2 创新目标绩效指标•技术专利申请数量：衡量员工在技术创新和知识产权保护方面的贡献。
•改进方案采纳率：评价员工提出的改进方案被组织采纳的比例，以鼓励员工的创新思维和实践能力。
3.3 员工发展目标绩效指标•培训参与率：衡量员工主动参与培训活动的程度，以评估其学习态度和能力提升情况。
•职称评定比例：评价员工获得专业职称的比例，以鼓励员工在专业领域的深耕和发展。
3.4 组织效能目标绩效指标•内部流程改进率：以完成的流程改进项目数量和效率提升程度衡量组织运营效能的优化情况。
•跨部门合作评价：收集员工对跨部门合作的满意度和效果评价，以促进团队协作和组织效能的提升。
4. 绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节之一，通过对员工的工作表现进行评估，为激励和奖惩提供依据。
格力公司绩效评估流程如下：4.1 目标确认在年度计划初期，部门负责人和员工一起商讨和设定年度工作目标，并明确绩效指标和评估标准。
格力绩效调研报告
格力绩效调研报告【格力绩效调研报告】一、调研目的和方法格力电器是中国知名的家电企业，其绩效管理体系备受关注。
本次调研旨在了解格力绩效管理的具体情况，深入分析其绩效管理的优势和不足之处，为企业的绩效管理提供参考建议。
采用的调研方法主要包括问卷调查和个别访谈两种方式。
二、调研结果分析1. 绩效目标设定调研结果显示，格力电器的绩效目标设定较为明确，与企业战略和业务目标相一致。
绩效目标具体、量化，员工对于目标的理解度较高。
2. 绩效评估格力电器采取综合评估的方式进行员工绩效评估，绩效评估多角度，全面评价员工的绩效表现。
评估结果公平公正，员工对于绩效评估结果较为满意。
3. 绩效激励调研结果显示，格力电器的绩效激励策略较为激励，采取了多种激励措施，如薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
员工对于绩效激励较为重视，普遍认为激励措施能够有效提高工作动力。
4. 绩效沟通格力电器注重绩效沟通，通过定期员工绩效面谈、团队会议等方式进行绩效反馈和讨论。
员工对于绩效沟通的满意度较高，认为能够及时了解自己的绩效评估情况和发现潜在问题。
三、优势与不足1. 优势（1）绩效目标设定明确，与企业战略相一致；（2）绩效评估多角度，结果公平公正；（3）绩效激励策略激励，多种激励措施；（4）绩效沟通及时，员工对绩效沟通满意度高。
2. 不足（1）绩效目标过于固定，缺乏灵活性；（2）绩效评估指标较简单，无法全面评估员工能力；（3）绩效激励策略过于依赖薪酬激励；（4）绩效沟通方式单一，缺乏多样性。
四、建议1. 调整绩效目标设定，提高目标的灵活性和适应性；2. 完善绩效评估指标体系，综合考虑员工的能力、贡献和潜力；3. 多样化绩效激励措施，不仅依赖薪酬激励，还应提供更多的晋升机会和培训机会；4. 多样化绩效沟通方式，如员工绩效小组讨论、团队分享会等。
五、总结格力电器的绩效管理体系在绩效目标设定、评估，激励和沟通等方面已取得一定成果，但仍存在一些不足之处。
格力 绩效管理案例
格力绩效管理案例
格力电器是中国知名的家电制造企业，其绩效管理案例是一个备受关注的话题。
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现评估、激励机制、绩效考核等方面，对于企业的发展和员工的个人成长都有着重要的影响。
以下是格力电器在绩效管理方面的案例分析：
1. 目标设定和沟通，格力电器在绩效管理中非常重视目标的设定和沟通。
公司会与员工一起制定明确的工作目标和绩效指标，确保员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。
这有助于激励员工努力工作，提高工作效率。
2. 绩效评估和反馈，格力电器采用定期的绩效评估机制，通过360度评价、KPI考核等方式对员工的工作表现进行评估，同时也会提供及时的反馈和指导。
这有助于员工了解自己的优势和不足，帮助他们改进工作方法，提升工作质量。
3. 激励机制，格力电器在绩效管理中注重激励机制的建立。
公司会根据员工的绩效表现给予相应的奖励，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励员工持续提升工作绩效。
4. 发展规划，格力电器也会与员工一起制定个人发展规划，帮
助他们明确未来的职业发展方向和目标，提供相应的培训和支持，
使员工能够在工作中不断成长和进步。
总的来说，格力电器在绩效管理方面注重目标设定、评估反馈、激励机制和员工发展规划等方面的平衡，通过科学合理的绩效管理，激励员工发挥潜力，提高整体绩效，实现企业和员工的共同发展。
绩效考核体系报告解读
绩效考核体系报告解读绩效考核是企业管理中的重要环节，能够直接影响员工的激励动力和工作表现。
为了更好地理解和应用绩效考核体系报告，本文将从六个方面进行详细的解读。
一、绩效考核体系介绍绩效考核体系是企业为了评价和激励员工工作表现而建立的一套综合标准。
报告中应包括绩效指标的定义、评分标准、考核流程等内容，为员工提供明确的工作目标和评估依据。
二、绩效考核指标解析绩效考核指标是评价员工工作绩效的重要依据。
在报告中，应详细解析各项指标的含义和重要性，以及如何衡量和评定。
例如，销售岗位的指标可以包括销售额、客户满意度等，而技术岗位可能涉及项目进度、质量等指标。
三、评分标准与绩效等级评分标准是根据绩效指标制定的具体分值标准，而绩效等级则是根据得分结果进行划分的等级。
在解读报告时，应理解各等级的含义和对应标准，以便明确自己的绩效水平和需要提升的方向。
四、优秀绩效案例分析报告中通常会列举一些优秀绩效案例，以鼓励员工学习和追求卓越。
在解读时，应深入分析这些案例的成功要素和经验，以便借鉴和应用于自己的工作当中。
五、差异化绩效评价在解读报告时，应注意差异化绩效评价的意义和目的。
绩效评价的目的是为了激励员工，而差异化评价则是为了更公正地奖惩员工。
了解差异化评价的标准和要求，可以更好地适应和应对绩效考核。
六、绩效改进建议报告中常常会包含一些绩效改进建议，这些建议是为了提高员工的工作表现和绩效水平。
在解读时，应深入分析这些建议的合理性和可行性，并结合自身情况进行思考和行动。
在绩效考核体系报告解读的过程中，应注重细节的分析和思考，以便更好地理解和应用。
通过深入解读和反思，我们能够更好地理解自己的绩效水平，发现问题并提出解决方案，从而持续提升自身的工作表现和绩效。
格力绩效管理制度2016
格力绩效管理制度2016一、绩效管理制度概述绩效管理是企业管理中的重要一环，它是一种对员工工作绩效进行评估、激励和管理的制度。
格力作为一家知名的家电企业，建立健全的绩效管理制度对于保持企业竞争力、提高员工工作积极性和激励员工发挥潜力具有重要意义。
因此，格力集团制定了严格的绩效管理制度，以确保员工的工作绩效能够得到有效评估和管理。
二、绩效管理制度的设计目标1.明确绩效标准：绩效管理制度要求明确员工的工作绩效标准，以便员工清楚知道应该如何完成工作任务并达到预期绩效水平。
2.激励员工：通过绩效管理制度，激励员工积极工作，提高工作绩效，进而提升企业的整体绩效水平。
3.提升员工发展：绩效管理制度应该能够帮助员工发现自身的工作短板，提升自身的能力和技能，实现个人和企业共赢。
4.建立公平公正的评价机制：绩效管理制度要求建立公平公正的评价机制，确保员工的工作绩效得到客观、公正的评价。
5.与企业目标一致：绩效管理制度应当与企业的整体发展目标相一致，协助企业实现战略目标。
三、绩效管理制度的核心内容1.目标设定：每年初，公司领导与员工共同制定年度目标，明确工作任务和绩效标准。
2.绩效评估：定期对员工的工作绩效进行评估，评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，并根据评估结果进行奖惩。
3.绩效考核：设立绩效考核委员会，对员工的工作绩效进行综合评估，确定每个员工的绩效评级。
4.激励机制：建立激励机制，对表现优异的员工给予奖励和晋升机会，激励员工提高工作绩效。
5.培训发展：针对员工的不足之处，制定专门的培训计划，提升员工的工作能力和绩效水平。
四、绩效管理制度的执行过程1.目标设定阶段：公司领导与员工共同制定年度目标，明确工作任务和绩效标准。
2.绩效评估阶段：定期对员工的工作绩效进行评估，根据评估结果进行奖惩。
3.绩效考核阶段：绩效考核委员会对员工的工作绩效进行综合评估，确定每个员工的绩效评级。
4.激励机制阶段：对表现优异的员工给予奖励和晋升机会，激励员工提高工作绩效。
格力绩效考核制度ppt
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
真挚的情感，去守护属于自己的，心灵的空间，那么心 灵的花，便会开的越发纯洁、灿烂。我俯下身，轻撷一 片花瓣，珍藏于身
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
面而来，一切仿佛都那么美好。身后，是车水马龙的街
录 道，正值下班的高峰期，喇叭的嘟嘟1声不绩绝效于耳管，理吵概得述
人心烦意乱，整个城市仿佛被这喧闹声挤得满满当当，
3
不留一丝缝隙。而就在我眼前，就在这喧嚣城市的拐角
处，却有这么一片净土！诉说着恬静，安然，惬意和美
好，净化着你我
2 绩效管理实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式
浅谈格力集团绩效考核管理
Ｔ ＭＥ Ｄ Ｃ Ｔ Ｏ Ｉ Ｅ Ｕ Ａ Ｉ Ｎ
Ｊ ｎ ｒ ａ ｕａ ｙ
浅谈格力集 团绩效考核管理
张朝辉
摘要 ： 如何 管理 员工 ， 员工的工作绩效与公 司的战略 目标和业绩保持 一致 ， 使 公正、 公平 、 客观 的绩 效考核发挥着很大的作用 ， 它能
激励 员工的工作热情 ， 员３ 与企业共 同发展壮 大。 使 －
关 键 词 ： 效考 核 激 励 作 用 绩 中图分类号 ：２２ Ｆ ７ 文献标 识码 ： ｃ
格力集 团于 １８ 年在珠海诞 生 ， ９５ 并在 １９ 年组建 起珠海格 ９１ 力电器股份有 限公 司。经过近二 十多年 的风雨 ， 司已经成为 中 公 国 目前生产规模最大 、 技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企 业， 现有 员 丁 近 ２ 人 ， 万 格力 电 器 ２ １ ０ ０年实 现 销售 收入 ６ ７ ０ 亿 元 。格力集团已经奠定了国内空调市场 的领导者地位 。 并在广大 消 费者 中享有很高的声誉。 格力集团的绩效管理是不断发掘员工潜力 ， 提高员工个人绩 效 以带动整 个组织绩效 ， 实现企业价值 ， 同时它也为公司 的发展 壮大提供 了保障 。格力集团的绩 效管理包括 了员工 的分层分类 、 评估 内容和方式选择及考核结果分布 和应用等各方面 ， 充分保证 了绩效管理的有效性 ， 对其他公司有不少的借鉴 意义 。 格 力集 团在绩效管理 制度上就按照各 系统各部 门的业务重 点， 将考核 人群分为 大系统 ： 生产 、 职能 、 营销 。并在 同一人 群 中， 又按照 岗位 进行细化 ， 在系统 内分部 门／ 团队、 主管／ 经理 和普 通 员工 。为 了让 员工有好 的 团队意识 ， 对各 部 门进行 绩效 等级 （ ／／ 考评 ， ＡＢＣ） 使部门员工的绩效与部 门的等级挂钩 ， 这有利于加 强员工 的凝 聚力 ， 资源最大化 。 使 绩 效评估就是按 照员工所在 岗位的绩效标准对其最 近时间 段 或者过去时 间段 的工作表现进行评估 （ 加里 ・ 德斯勒 ， 曾湘泉 ， ２ ０ ） 目前大 多数企业为 了避 免平 均主义和 吃大 锅饭 ， 员工 ０６ 。 对 进 行绩 效考评 。这样能充分地调动员工的积极性 ， 使工作能力强 的员工突显出来 ， 使能力弱的员工通过培训 和引导达 到要求 的 目 标 ， 而保 障了公司整体 目标的达成。 从 每个部门和人员都有 不同的职责和工作 目标 ， 为了实现考核 的公平 、 公正 ， 需根据员工的岗位任职要求 ， 进行 分层分类设置 目 标考核 ， 只有这样 才能体现员工真正 的工 作价值 ， 激发员工 的积 极性 ， 创造更好 的业绩 。 格力集团的员工在每年年初根据公 司的战略 目标 ， 制定 自己 的工作 目标 和计划 ， 并经过主管上司确认后 实施 。员工 的绩效 目 标都基于工作 目标 的分解 ， 经过 自下而上 ， 自上而下的制定确认 ， 使上下 充分尊重和沟通 ， 使员工都参 与到 目标分解 中来 ， 只有这 样才能很好地调动员工的积极性 ， 同时又很 好的保证 了公 司的战 略 目标落到实处 。 绩效考 核应 以企业战 略 目标 为主线 ， 进行层层分解 和传 递 ， 而不是 个人 的考核与公 司 的战略 目标 脱节 ， 考核 目标设 置应适 当、 合理 ， 要让 员工通过 自己的努力可 以完成 ， 这样才能对员工起 到积极 的作用 ， 才能保证 目标不打折扣 的执行 。如对考核 目标设 置 得过高 ， 一方面使得员工 积极 性不高 ， 另一方面会使部 门或员 工间抢夺 资源 ， 而造成无的 、 可测量 的 目标 （ 加里 ． 德斯 勒 ， 曾湘泉 ，０ ６ 。绩效考核 是公司发展 的指挥 棒 ， ２ ｏ） 对员工的工作起到引导作 用 ， 同时又是统一 目标 的实 现的基础 。 绩效管理定义为一个将 目标设定 、 绩效评估 与开发整合成一 体 的独立的通用体系 ， 目标是确保员工的绩效完全符合公 司的 其
绩效方案-格力
绩效考核方案一、目的为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现.为了更切当的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、合用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司入职三个月以上的员工。
新进实习员工、三个月(含)内试用期员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类和周期1、文职序列:包括格力售后服务的所有客服，呼叫中心接线员,派单员，派工员，业务内勤，职能部门(如：财务，人力，行政部门)的专员，助理，会计，出纳, 运营专员，门店内勤等全日制坐班，没有销售推广业绩指标的岗位.此类岗位可以轮岗。
2、业务序列：包括业务员，市场推广专员,门店导购3、技术序列:帮帮开辟部所有员工4、技工序列：空调安装维修师傅5、管理序列：主管级以上人员月考核，每月 10 日前月考核，每月 10 日前按照目标时间节点考核月考核，每月 10 日前半年度考核 每年 7/1 月初四、绩效考评具体流程人 力 资 源 部根据 经 营 管 理 目 标进行绩效分解， 确 定 考核内容，制作表 单，方案考 核 表 单 高层审核考核考 核 成 绩 汇 总并备案绩效结果应 用态度，能力,业绩业绩软件质量 50％，时间节 点 50％效率，服务考核分类 文职序列业务序列 技术序列技工序列管理序列下属员工绩效*60%+上级领导评价40%财年初，根据公司 本年度经营管理目 标确定本部门考核 目标绩效沟通和面谈， 告知每一个员工下 一个考核周期绩表单数据用户体验财年初，制 定本年度经 营管理目标绩效反馈面 谈及申诉总 经 理 微调考核周期和时间 考核方式及内容 顾客好评率 公司高层各部门(二)半年度考核时间6/12 月 15 日工作内容次月绩效沟通:各部门负责人与人力资源部 员工一起与每一个员工面谈，详细讲解下个考 核周期目标和内容填写面谈表格,员工签字 确认。
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绩效考核课程设计报告格力集团的绩效管理研究题目：组长姓名：组员姓名：别：系专业：指导教师：目录一．背景分析 (3)二．组织分析 (3)三．绩效考评原则 (5)四．绩效考评流程 (6)五．绩效考评主体与周期 (7)六．绩效考评方法 (7)七．绩效考评指标体系 (8)01八．课程设计总结...................................................绩效考核课程设计报告——格力集团的绩效管理研究一．背景分析格力集团成立于1985年3月，前身为特区工业发展总公司，2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2012年成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。
自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。
经历了二十多年的风风雨雨,公司已经成为我国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企业,现有员工近2万人。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”格力电器始终坚持“科技救企业、质量兴企业、效益促企业”的经营理念，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
二．组织分析（一）组织目标：格力电器始终以“做精、做大、做强”为目标。
（二）组织规模：格力电器始终坚持走精品路线，公司在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，总计8万多名员工，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料均选用行业品质优良的物料，如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEC、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。
公司拥有国内家电领域最强大的技术研发团队，超过200人的科研队伍，至今已自主研发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，拥有国内外专利1100多项。
公司先后取得了数百项国家级专利技术，产品零部件更是选自国内外知名企业，进行100%进行筛选，保证100%合格。
公司拥有严格的质保体系，210位质控人才组成了公司的专业质控队伍，取得了十余项国内质量体系认证，先后获得国家七大荣誉认证，被消费者推选为十年畅销品牌。
．（三）组织战略：1.总体战略选择：扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头。
2.发展战略选择：①市场开发战略。
主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
②产品开发战略。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。
在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思。
”③市场渗透战略。
渗透的主要方式包括侧重于质量、信誉与品牌的广告宣传；形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作；科学管理，扩大生产规模、降低产品成本、扩大市场份额。
（四）组织文化：企训：忠诚、友善、勤奋、进取。
企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
企略：运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。
（五）组织结构：三．绩效考评原则（一）公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
（二）严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
（三）单头考评原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。
间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
（四）结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
（五）结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
（六）客观考评原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
（七）反馈原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
（八）差别原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
四．绩效考评流程格力电器的绩效考评流程日，上级与员工就本月目标协每月26 商一致，双方分别在《月度目标绩效考核表》上签字确认双方及工作任每月周报提交，过程辅导，务完成情况作好记录日，上级、闸口部门根据考26次月核周期工作完成记录在表中。
上级把评分情况反10日内，馈给员工，填写《员工绩效，签字确认面谈记录表》两张表格报人资部→发现异常报绩效薪酬无异常进入/委员会考核结果运用流程五．绩效考评主体与绩效考评周期（一）公司总部中层以上正式管理人员：月份为全员月各一次，四月份进行半年度考核，10104公司定于每年月、年终考核。
（二）公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员：公司定于每月 6日到次月25日作为一个考核周期。
但是不包括以下人员：A：试用期员工；B：临时工；C：考核周期内休假、停职时间超过1/2考核期者；D：转正员工当月、离职员工当月都不参与考核；E：其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员。
（三）所有正式员工：公司要求所有正式员工全部参加每年一度的年终考评。
（四）销售团队人员（办事处总经理、总经理助理，区域经理）：公司要求销售团队人员执行统一绩效考核方案六．绩效考评方法（一）目标管理法（MBO）：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
（二）平衡计分卡（BSC）：平衡计分卡是以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了顾客角度、内部流程角度、学习与成长等业务指标，使得组织能够一方面追踪财务结果，另一方面又密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。
（三）关键绩效指标(KPI)：KPI是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法。
是一种指标体系，也是一种融合结果与过程的管理体系。
七．绩效考评指标体系（一）月度考核：运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。
考评人选择闸口部门和让直接上级，两者就自己接受、使用、监控的信息和数据对相应的指标各自进行评分，最后有直接上级进行反馈面谈。
．月度考核内容权重数据来源考核人综合考核得分上级评分根据重要程度 + 上级上级 MBO+KPI闸口评分闸口闸口KPI 根据重要程度（二）半年度考核：以目标管理（MBO）加关键业绩指标（KPI）50%、工作行为与态度20%、专业管理技能（MS）30%考核为主。
考核人选择使用360度多维度综合评估：上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。
年度考核内容权重考评人综合考核MBO+KPI 50% 上级闸口 (MBO+KPI)X50%+行为X20%+技能工作行为与内容 20% 同级X30% 下级（中层）管理/专业职能 30%1.中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KPI+MS）”的考评人及权重按下表分布：年度考核内容考评人权重中层KM得分上级X40%+上级同级40% 工作行为与态度X30%+管理/专业职能下级X30%30% 同级KPI+MS 30%下级的考评人）”（主管及以下员工2.“工作行为与态度及管理/专业技能KPI+MS 及权重按下表分布：年度考核内容考评人 KM 员工得分权重60%上级工作行为与态度同级上级专业职能 X60%+/ 管理X40% KPI+MS 40%同级（三）目标管理：考核考核内容包括职位考核者职类依据分管目标绩效直接上级、总经理、各部门部长、管理考核目标人员同级各部门总管管理绩效部门．目标考核工作行为职位与态度目标目标绩效考核专业技能技术职位直接上级方案设计、技术工程师人员绩效考核目标工作行为与态度目标绩效考核市场市场部、售后部、销售部职位管理绩效直接上级目标人员考核职能人员工作行为与态度（四）考核结果应用：40<=得分60<=得分80<=得分>=90分 <40分分值 <90 <60 <80优秀待提高良好合格不称职等级适合现职优于现值尚适合现职超越现值不符合现职要求要求要求要求要求考核优秀良好合格待提高不称职结果所占5%5%50%20%20%比例八．课程设计总结在这次为期两周的绩效管理课程设计过程中，我们在老师的指导下，分析收集了大量与绩效管理相关的资料，通过与同学交流和自我学习的方式，掌握了许多关于绩效管理这门课程的知识，对绩效管理这门课程有了更为深刻的认识。