某某药业集团整合思路
股份有限公司收购及发展湖北某某制药股份有限公司建议书
股份有限公司收购及发展湖北某某制药股份有限公司建议书尊敬的各位董事：首先，感谢大家在百忙之中抽出时间来审阅本份《股份有限公司收购及发展湖北某某制药股份有限公司建议书》。
通过慎重考虑和全面研究，我们详细分析了当前市场形势以及湖北某某制药公司的潜力和发展前景，特此向诸位推荐收购及发展湖北某某制药股份有限公司的建议。
一、背景介绍湖北某某制药股份有限公司作为一家具有多年历史的制药企业，在湖北地区已经打下了坚实基础。
该公司以研发、生产和销售药品为主要业务，产品涵盖了多个治疗领域。
目前，公司在同行业中具有一定的知名度和市场份额。
二、市场分析随着国内医疗行业的快速发展和人们对健康保健的日益重视，制药行业正处于高速增长期。
而湖北某某制药股份有限公司凭借其丰富的经验和优质的产品，拥有很大的潜力和发展空间。
通过收购该公司，我们既能够借助其现有的销售渠道和客户资源，也能够进一步加强研发能力和市场竞争力。
三、收购建议基于以上市场分析和对湖北某某制药股份有限公司的深入研究，我们向董事会提出以下收购及发展建议：1. 股权收购：以股份交换或现金对湖北某某制药股份有限公司进行股权收购，并成为其控股股东。
2. 人员和资源整合：在收购完成后，对湖北某某制药股份有限公司进行管理、人员和资源整合，以实现运营的优化和效益的提升。
3. 技术升级和产品创新：加强研发团队和专业人才的引进，不断推动技术升级和产品创新，提高产品质量和竞争力。
4. 市场拓展：充分利用公司在全国范围内的销售渠道和客户资源，进一步扩大市场份额，提升品牌影响力。
5. 资本支持：在收购后，提供必要的资金支持，确保湖北某某制药股份有限公司的正常运营和发展。
四、风险控制任何收购都存在一定的风险，为了降低收购风险，我们将采取以下措施：1. 完善尽职调查：在收购前进行全面的尽职调查，充分了解湖北某某制药股份有限公司的经营情况和潜在风险。
2. 法律合规审查：与法律顾问密切合作，审查相关文件和合同，确保交易合规和合法。
药品整合营销企划方案（3篇）
药品整合营销企划方案确立品牌定位特定的市场环境，我们为芬必得此阶段的发展确定立了清晰的发展策略：首先定位在，即有效针对各种肌肉骨骼疼痛，___小时持续缓解疼痛。
芬必得的定位不仅给予品牌一个清晰的形象，更利用其产品特性形成了独特的竞争关系。
同时，也为消费者教育方面打下了一定基础，以扩大市场份额和增加消费者使用，为品牌以后的发展打下坚实基础。
作为当时市场上惟一的西药止痛产品，芬必得的“入市”必须从教育入手：逐渐改变消费者对待疼痛和止痛药的固有观念，从而在市场上创造并强化对止痛药的潜在需求。
把芬必得作为沟通载体，创造并鼓励对产品的试用，并逐步在消费者脑海中占据一席之地。
由于当时中国OTC药品和处方药尚未分家，以及医疗体制中关于药品报销的规定，使消费者获取药品的主要渠道为医院，而很少来自药店。
所以，医生的推荐以及媒体的曝光将在很大程度上影响消费者对药品的选择并进一步决定药品的成功与否。
结合当时对市场和受众的了解，芬必得上市的初期从对专业领域的沟通入手，教育医生芬必得成分布洛芬的功能和功效，开始建立产品“持续有效止痛”的定位；同时，通过大众媒体与普通受众沟通，影响他们的认知，将芬必得建成消费者心目中的首选止痛药品牌。
整和营销传播策略通过对医院渠道展开大规模的教育着手，设计了几款不同的教育材料以及相配合的平面广告投放在专业媒体上，通过一些临床数据对医生宣传芬必得适用症、疗效的稳定和安全性，促成专业医生对品牌的认可和推荐，形成强大推力。
与此同时，也在电视上打响了全国性的广告战役，树立芬必得“有效缓解肌肉骨骼疼痛”的高档形象，在消费者层面形成拉力。
配合以上策略，专家们创意制作了广告片“红点篇”。
该创意展示了生活中常见疼痛的产生情况，如关节痛、腰腿痛和肌肉痛，并通过产品展示，强有力地带出芬必得___小时持续止痛的信息。
该创意从产品功能出发，通过展示需要芬必得的疼痛时刻，以及解除疼痛后的轻松景象，很好地传达了产品信息，并开始引入一些情感因素，如芬必得令你备感轻松等。
集团内部整合重组实施方案
集团内部整合重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈和行业环境的变化，我们集团面临着一系列挑战和机遇。
为了适应市场的需求和提升竞争力，我们需要进行内部整合和重组，以实现资源优化配置，提高效率和降低成本。
二、整合重组目标。
1. 提升管理效率，通过整合重组，优化资源配置，提高管理效率，实现更好的协同作战。
2. 加强市场竞争力，整合重组后，我们将能够更好地满足市场需求，提供更具竞争力的产品和服务。
3. 降低成本，整合重组将带来成本的降低，提高利润率，增强盈利能力。
4. 创新发展，整合重组将促进创新，推动企业持续发展，实现可持续竞争优势。
5. 提升员工积极性，整合重组将为员工提供更多的发展机会和空间，激发员工的积极性和创造力。
三、整合重组实施步骤。
1. 制定整合重组方案，由集团高层领导牵头，成立整合重组工作组，制定整合重组方案，明确目标和时间表。
2. 资源整合，对现有资源进行全面梳理和整合，包括人力资源、财务资源、技术资源等，优化配置，消除重复，实现资源共享。
3. 业务重组，根据市场需求和产品结构，对业务进行重新组合和调整，优化产品线，提高市场适应能力。
4. 组织架构调整，重新设计组织架构，优化管理体系，提高决策效率和执行力，实现快速响应市场变化。
5. 文化融合，加强企业文化建设，促进各部门之间的沟通和协作，打破部门壁垒，形成良好的企业文化氛围。
6. 员工培训，加强员工培训和教育，提升员工的综合素质和能力，适应新的工作要求。
7. 监督和评估，建立整合重组的监督和评估机制，及时发现问题并进行调整，确保整合重组方案的顺利实施。
四、风险应对。
1. 内部阻力，部分员工可能对整合重组持有观望态度，甚至产生抵触情绪，需要加强沟通和引导，化解内部阻力。
2. 市场风险，市场竞争激烈，整合重组过程中可能面临市场份额下降、客户流失等风险，需要及时调整策略应对。
3. 组织变革风险，组织架构调整可能引发内部管理混乱，需要加强管理和监督，确保变革的顺利进行。
某某药业公司两化融合示范项目申报书
某某药业公司两化融合示范项目申报书尊敬的评审委员会：我公司是一家国内知名的药业企业，一直致力于研发、生产和销售高质量的医药产品。
随着信息化和工业化发展的迅速变革，我们也意识到了两化融合的重要性，并于今年提出了两化融合示范项目申报书，希望获得您的支持和认可。
项目背景近年来，我公司在药品生产领域大力投资，在巩固和提高现有产品质量方面，我们一直在寻求持续发展的机会和途径，以满足不断变化的市场需求。
同时，随着国家制造业的精益化、柔性化和自动化发展，我们也意识到，信息化的应用将成为未来药企的核心竞争力。
因此，我们提出了两化融合项目申请，期望整合不同领域的资源，提升医药生产的整体水平。
项目目标本示范项目旨在借助信息技术，通过生产过程的数字化、网络化和自动化，提高药品生产过程的效率和稳定性，进一步提高生产线的生产速度和质量，最终将同时提高产品质量，降低成本，提高企业竞争力。
项目内容1.生产过程改造：基于工业4.0技术，对生产设备进行改造和升级。
使用人工智能和大数据技术实现智能化制造，提高仪器的生产效率和品质。
2.信息化平台建设：运用物联网和云计算等技术，构建智慧药厂平台，提高生产过程信息的数据化和自动化管理，最大程度减少人为干预。
3.数据分析与优化：进一步优化生产管理，利用数据分析和预测，提高生产效率和产品质量，并通过算法实现人工智能优化。
项目效益1.生产效率提升：实现生产过程数字化、网络化、自动化，提高生产效率，大幅度降低生产成本，提高产品市场竞争力。
2.产品品质稳定性提高：运用人工智能和大数据等技术，不断优化生产过程，提高产品质量稳定性和可靠性，满足国家相关规定和消费者要求。
3.提高企业可持续发展能力：借助信息化平台和数据分析等技术，不断优化生产管理，增强团队合作和减少人力资源成本，为企业可持续发展提供支持。
4.产业发展：以本示范项目为引领，探索药企智能制造和信息化构架的新路径，对行业发展起到积极的促进作用。
如何与药品公司进行合作
如何与药品公司进行合作合作是企业发展的重要途径之一，对于药品公司来说也不例外。
与药品公司进行合作能够带来资源共享、技术创新和市场拓展等优势，为双方带来共同的利益。
本文将探讨如何与药品公司进行合作，并给出一些建议。
首先，与药品公司进行合作需要明确合作的目的和范围。
双方应明确各自的目标和希望达到的效果。
合作的目的可以是共同研发新药物、共享生产技术、共同推广市场，或者其他方面的合作。
合作的范围可以是特定的项目合作，也可以是长期战略合作。
双方应充分沟通、协商并制定合作协议，确保双方的利益得到保障。
其次，双方需要建立良好的合作关系和沟通渠道。
合作关系的建立需要建立在相互信任和理解的基础上。
双方应明确各自的角色和责任，并设立相应的沟通渠道，确保信息的及时传递和沟通的顺畅。
双方应保持良好的合作态度，遵守合作协议，并解决合作中出现的问题和纠纷。
同时，与药品公司进行合作需要考虑合作的风险和收益。
合作可能带来风险，如技术难题、产能不足、市场风险等。
双方应提前进行风险评估，制定相应的风险应对措施，降低合作风险。
同时，合作也应考虑到双方的收益和共赢。
双方应共同努力，确保合作的收益最大化。
进一步扩展和深入分析与药品公司进行合作的具体方式有很多种，下面将分别从研发合作、生产合作和市场合作三个方面进行详细讨论。
首先是研发合作。
药品公司通常会面临研发投入大、周期长、风险高的问题。
与其他企业进行研发合作，可以分担研发成本和风险，加快新药物的研发和推广。
研发合作可以是合作开展新药物的研发，也可以是合作进行药物的研究和临床试验。
合作双方可以共享研发资源、技术和专业知识，提高研发效率和成功率。
其次是生产合作。
药品的生产需要大规模的设备和生产线，以及严格的质量控制。
与其他企业进行生产合作，可以共享生产设备和生产线，提高生产效率和降低生产成本。
合作双方可以共同制定生产计划和生产标准，确保药品的质量和安全。
生产合作可以是合作生产已有的药品，也可以是合作开展新药物的生产。
XX集团共同纲领
XX集团共同纲领Johnsum2015 / 12目录第一章核心理念篇 (1)第一条：愿景 (1)第二条：使命 (1)第三条：核心价值观 (1)第四条：企业精神 (2)第二章企业经营篇 (3)第一条：业务发展 (3)第二条：经营要素 (3)第三条：品牌 (3)第四条：技术 (3)第五条：质量 (4)第六条：成本 (4)第七条：供应链 (4)第八条：风险控制 (4)第九条：管理支撑 (5)第三章组织体制篇 (6)第一条：集团管理原则 (6)第二条：管控模式 (6)第三条：总部定位 (6)第四条：条线组织 (7)第五条：主线工作 (7)第六条：治理管控与行政管控 (7)第七条：分权原则 (7)第八条：决策机制 (8)第九条：议事规则 (8)第十条：汇报原则 (8)第十一条：检查原则 (8)第十二条：沟通原则 (9)第十三条：制度与流程设计原则 (9)第四章管理机制篇 (11)第一条：人才战略 (11)第二条：人才资源 (11)第三条：进取机制 (11)第四条：人才梯队建设原则 (11)第五条：考核评价原则 (12)第六条：竞争原则 (12)第七条：干部选拔原则 (13)第八条：干部培养原则 (14)第九条：薪酬激励原则 (14)第十条：学习型组织 (14)第十一条：人力资源管理责任 (15)第五章行动准则篇 (16)第一条：经营团队行动准则 (16)第二条：管理者行动准则 (17)第三条：员工行动准则 (18)第四条：高压线 (18)第六章附则 (20)第一条：效力 (20)第二条：修订 (20)第一章核心理念篇第一条：愿景“进入中国医药工业五十强，成为世界级的XX制品企业，打造受人尊重的医药产业集团”XX集团立志五年内进入中国医药工业五十强；XX以XX制品为主业，放眼全球，成为世界级XX制品企业；XX心系客户，坚守道德底线，坚持走正道，规范经营，以此赢得客户和市场的尊敬，致力于打造受人尊重的医药产业集团。
兼并案例分析
并购案例：华润重组三九医药工商1003班邓文芳1011230327企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。
光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。
早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。
究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。
而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。
这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。
二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。
三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。
今天选的是华润重组三九医药的案例。
是什么方案，让华润打败众多重组方案的提供者，一举把三九医药变为华润三九医药？又是什么让华润不得不尽快接受外来的帮助，甚至不惜降级由直接央属的国有企业变为华润集团的全资子公司？一、首先，我们来看一下三九医药在华润并购之前的背景。
据公开资料显示，2004年重组前，三九集团银行债务总额达102亿元，还是当时沪深两市大股东占款第一案的主角。
截至2007年6月30日，三九集团应解决的资金占用总额为37.58亿元。
我想这是直接导致三九不得不接受外来支援的原因。
再来看看其他原因。
（1）三九危机根源自从1992年以来，三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后，一度缔造为一个横跨多个产业，资产达200亿元的产业王国，是国内最大的重要制造商，连续多年成为中国500强企业。
但是，在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。
中国证监会对其最核心企业三九医药做出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
集团 整合重组 实施方案
集团整合重组实施方案在当前市场竞争日益激烈的环境下，集团整合重组已成为企业发展的必然选择。
为了更好地适应市场变化，提高整体竞争力，我们制定了以下实施方案：一、整合资源，优化布局。
1.1 梳理各业务板块，明确核心业务和非核心业务，集中资源发展核心业务，剥离或合作处理非核心业务，实现资源优化配置。
1.2 加强内部协同，打破各业务板块间的信息壁垒，促进资源共享和业务协同，提高整体效率和运营水平。
1.3 优化布局，根据市场需求和发展趋势，调整和优化各业务板块的地域布局，提高市场覆盖和服务能力。
二、强化品牌建设，提升市场影响力。
2.1 统一品牌形象，打造统一的企业形象和品牌标识，提升品牌辨识度和市场知名度。
2.2 加强市场营销，通过整合资源和优化布局，实现市场营销活动的整体规划和统一执行，提高市场推广效果。
2.3 建立客户关系管理体系，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度，扩大市场份额。
三、优化管理体系，提高管理效率。
3.1 完善组织架构，优化管理层级和流程，提高决策效率和执行力。
3.2 强化人才培养，建立完善的人才梯队和培训体系，提高员工素质和能力，为企业发展提供人才支持。
3.3 推行信息化管理，建立全面的信息化管理系统，实现数据共享和业务集成，提高管理效率和决策科学性。
四、加强风险管控，确保稳健发展。
4.1 建立风险管理体系，明确风险管理职责和流程，加强对市场、信用、操作等各类风险的管控和预警。
4.2 加强财务监管，建立健全的财务审计和监控机制，确保财务数据的真实性和透明度。
4.3 加强合规管理，遵守国家法律法规和行业规范，规范经营行为，降低经营风险。
五、推进实施，持续改进。
5.1 成立整合重组工作领导小组，明确工作目标和任务分工，推动整合重组工作的顺利实施。
5.2 建立监督评估机制，定期对整合重组工作进行评估和检查，发现问题及时调整和改进。
5.3 加强沟通和协调，促进各业务板块间的沟通和协作，共同推动整合重组工作的顺利实施。
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**药业整合思路企业并购重组是企业成长的重要途径，整合是企业做强做大的重要手段。
随着我公司在外省连续几个生产基地的并购完成，如何进行整个系统链包括海南和各地的生产基地，以及营销、市场和研发系统的整合，是一个非常重要的问题。
整合不仅在资产整合、资源整合等方面要出现效果，还要看文化整合的效果，否则将会导致并购双方貌合神离，使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。
下文主要从管理和文化整合上进行简单探讨，希望能有所裨益。
第一部分、整合意义和内容概述：一、管理整合的意义管理整合对于企业并购重组有着重要的意义:首先, 影响并购重组的成败。
并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力, 在市场上重新进行竞争。
整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成功。
其次, 影响并购重组企业的发展。
整合不顺畅，人、财、物配备交接不到位，必将影响后续的工作开展。
再次, 管理整合与企业经营业绩密切相关。
企业并购重组后, 面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、制度与规章, 这些都只有经过整合, 才能重新明确企业的目标, 促进各种资源科学地组合与利用, 提高经营效益与业绩。
二、管理整合的内容，包括以下几个方面：1、企业战略重组：主要由企业目标，企业使命，企业价值观，企业文化等组成。
2、组织重组：包括组织架构、权责分工、员工发展通道建设等。
3、业务流程重组，出发点包括企业目标，理解顾客，技术条件三方面在内的各种流程和规章整合。
三、文化整合：不同企业文化之间的磨合以及企业价值观念、经营哲学、经营目标、工作作风和道德风尚等方面的一致性整合。
企业文化有两个层次，一是理念的层次，如战略文化，管理文化，质量文化的理念重新确认；二是实践的层次，即对企业文化进行具体的行为调整。
文化整合主要从以下四个方面着手1、企业精神文化的整合：精神文化具有惯性和传递性，能够通过一个或多个员工的行为，影响其它员工的思维，渐渐使越来越多的员工具有相同的价值观、经营理念、道德行为准则等。
因此，企业精神文化的整合，是企业文化整合的核心关键部分。
其包括企业价值观的整合，价值观是企业精神文化的核心，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、个人成功的标准等问题有不同的看法。
整合中，应当通过宣传动员，将这些不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一价值观。
2、企业制度文化的整合：我们需要结合自身的实际情况制定不同的管理制度和经营理念。
企业整合后，其生产能力、市场占有率等都发生了变化，那么其经营理念也应随之更新，理念应体现在企业的发展战略中，显示出企业今后长期发展的方向，并获得员工的认同。
需要建立一整套新的规章制度。
这些制度应该是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又可从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工层面思想上的积淀。
3、企业物质文化整合：物质文化往往能够给员工以最为直观的感觉，例如，企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标和标志物让员工感觉自豪与荣耀，这些物质因素与企业文化其它要素一起，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。
物质文化能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解，所以这方面的工作绝非可有可无。
服装，商标，标志物，厂房车间，工作环境，娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上发挥影响。
由此，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。
4、企业行为文化整合：任何整合的落脚点都希望行动中进行体现。
企业行为文化整合实施重点可以放在行为约束和举办各种文体活动上，尤其是日常行为规范的建立，以及举办可以加深员工对新的企业文化理解有关的各项活动上。
第二部分、管理和文化冲突的可能性分析一、管理和文化冲突管理和文化冲突来自于双方管理和企业文化的差异，这种差异不可避免。
随着整合工作的深入，这种差异会越来越显现。
冲突的内容包括：1、精神文化冲突：企业精神文化，是企业价值观、企业精神、经营观念和经营哲学等意识形态的总和，它是企业的文化的核心。
由于企业原来的精神文化已为员工所认同接受，当企业并购后，现有的两种文化便会相抵触、排斥。
2、制度文化冲突：企业并购后，必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范，进行调整重构。
在这个过程中，新旧制度文化的冲突在所难免。
3、物质文化冲突：物质文化在整合后要重新进行战略规划，制定新的福利和支持措施，产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。
4、利益冲突：不同的企业在文化方面的安排意味着对企业员工不同的权益安排。
企业文化的变迁必然会带来企业员工权力、地位及其利益的调整，一旦新的企业文化安排损害了整合企业员工的利益，它们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购。
二、管理和文化冲突一般会经历四个发展阶段：1、感觉到差异的存在。
员工首先注意到与其工作息息相关的人与事的变化；2、差异被员工扩大化。
随着时间的推移，两个企业可感知的差异日益尖锐和突出；3、差异被员工们聚焦并形成典型；4、压制。
此时，一方文化压制了另一方文化。
压制方成为胜利者，对公司战略、政策的制定以及行为方式的导向等方面都会有着强硬的要求，而对方则被看作失败者，文化也是劣等的。
三、实现管理和文化整合前要解决的三个问题从整合的实践来看，要实现文化整合首先要解决三个问题：1、是融合；2、是认同；3、是落实。
1、融合：在企业文化整合中，成功的企业一般都坚持求同存异的原则，在使命和价值观等方面建立彼此之间的信任关系，并在组织结构、制度和流程等方面进行适度的变革。
2、认同：企业文化整合首先要解决的问题是使企业文化更适应市场需要，促进企业发展，而不是进行文化表象的整合，使得双方能够在文化方面达成共识；3、落实：文化整合的基本保证是落实，不能将文化仅仅停留在书面、标语和口号上。
光有文化没有落实和执行，再好的企业文化整合也难以成功。
执行力就是把整合后的企业战略、目标任务、发展思路，贯彻落实到员工的工作中去，把构想变成行动，把行动变为成果。
四、我们进行企业管理和文化整合的目标：1、建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新的企业文化体系，这种新的企业文化体系是对整合前所有的企业文化特质有选择的吸收。
2、降低或缓解整合中引起的企业文化冲突等障碍。
当企业内出现激烈的文化冲突，以致酿成严重的文化危机时，可以通过变革来重建企业文化。
3、企业文化整合是一个综合的管理过程，不仅涉及内部各个层次的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化整合。
第三部分：对策：谨慎推进，科学地组织实施。
一、前期工作：1、企业应制定全体员工认同的统一的经营战略和目标，确定企业发展的理想模式。
我们应对整合后的企业管理目标、文化状况有一个初步的构想。
而且这种企业文化应当符合社会现代大背景，还要与企业生产经营的宏观、微观环境相适应。
2、做好调查研究。
对双方企业的生产设备、技术能力、团队特点和管理特点，进行适度提炼，找出共性的东西。
明白问题的关键点在哪里，如同HACCP 体系中的关键点控制。
一般而言，对企业整合影响比较的困难主要出现在下表中：3、搭建整合管理团队。
整合需要一支专业性和实操性都比较强的整合管理队伍。
担纲者即总负责人最为关键。
担纲者要对整合较深的领悟，必须对并购企业和目标企业的产业环境，市场发展趋势，产业链分布、资源和竞争能力有了解和认识。
具有较强的应变能力、卓越的协调和组织能力，认真细致地开展工作，制订切实可行的计划。
同时要建立一个团队。
团队的成员要有熟悉医药产业和生产流程的专家，还要有市场、法律、财务、人力资源、生产和战略等领域的人才。
团队的成员不一定都是本企业的员工，可以聘请企业外的专家。
担纲者还要确保小组成员的分工明确，做好协调和沟通工作，高效而稳定地推动整合顺利实施。
杰克〃韦尔奇曾经说过：“找到合适的整合经理，并购整合就完成了95％。
”由此可见优秀的整合经理在整合过程中的重要作用。
此外，企业部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体。
4、确定企业价值观。
企业价值观是一个企业基本观念和信念的体系，他是评价企业的经营行为，提供的产品，企业员工的职责等待总的看法。
为了便于在员工中推广和宣传，可以将企业价值观用精炼准确的语言表达出来，即企业精神。
围绕企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。
需要说明的是，整合后的企业文化是重组前文化的扬弃，因而确定未来企业文化发展的理想模式，必然是需要对企业历史文化状况的科学认识和判断。
5、保持被整合企业队伍的稳定。
在两种管理模式的不兼容问题问题显现之前，必须先保持队伍的稳定。
整合中的企业行为程度越高，管理体制的差别就越大，问题就越突出。
跨省兼并的企业中尤其严重。
一般来看，被兼并的企业尤其是国企都有企业经营不善、管理混乱的通病；而整合方在现代化的管理方面是有一定经验的企业。
整合后，在企业内部必然会产生体制上的摩擦、冲撞，既是思想认识问题，也是新与旧，先进与落后两种势力的较量。
因此，保持队伍稳定，才能尽可能地减轻二者冲撞的力度，避免出现企业停产、职工上访等问题造成影响和损失。
6、整合方员工应成为新的企业文化的载体和宣传者。
使每个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一分工作都是在为客户服务，为企业创造价值。
二、整合实施、巩固和评价改进整合是整个整合活动的最后一个环节，也是非常重要的一个环节。
一些经验表明，实施有效的整合通常会使成功率提高20％。
实现整合工作的科学化可以从以下方面人手。
1、管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。
这需要进行两方面的工作: 创造整合的意愿和克服对整合的抵制。
（1）是创造整合的意愿。
人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。
这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式, 管理整合亦是如此。
（2）是克服对管理整合的抵制。
由于购并所引发的心理问题, 以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素, 购并后被并购企业人员往往会抵制整合。
因此, 要加强沟通,减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
对推进先进工作方式中出现的问题和操作问题，除了个别教育辅导外，还专门组织人力进行宣传，并采用送出去、派进来的示范操作方式对职工培训，用劳动竞赛、技术竞赛等方式来推广企业所需要的行为导向。
2．认真制定整合计划、实施细则和行为准则整合计划是用来明确何时和怎样整合双方企业的主要资源、资产、业务流程的重要文件，也是整合遵循的纲领。
编制整合计划，要本着先容易后困难，先简单后复杂，先急后缓，先外后内，先给予后索取的原则。
实施细则是在已形成方案的基础上分环节、分步骤的细化，使之更具有操作性。
同时还要建立行为准则，对团队的所有人员进行约束，使他们明确责任，各尽其责，保证行为的正确性和高效性。