第八章绩效管理
绩效考核管理制度范文(4篇)
绩效考核管理制度范文第一章总则第一条为了规范公司绩效考核管理制度，明确员工工作目标、标准和评价方法，提高员工的工作效率和工作质量，制定本绩效考核管理制度。
第二条所有参与本公司工作的员工都必须遵守本绩效考核管理制度。
第三条绩效考核是公司对员工工作绩效进行评价和奖惩的重要依据，对于公司整体发展和员工个人职业发展都具有重要作用。
第四条本绩效考核管理制度适用于全体员工。
第二章考核原则第五条绩效考核必须以公司整体目标为导向，以员工个人工作目标为重点，以工作结果为评价依据。
第六条绩效考核必须公平、公正，不偏袒任何人，不歧视任何人。
第七条绩效考核必须充分尊重员工个人权益，保护员工的隐私权和人格尊严。
第八条绩效考核必须具有可测量性、可比较性和可靠性，考核标准必须明确、具体、操作性强。
第三章考核周期第九条绩效考核按年度进行，每年一次。
第十条公司将每年的绩效考核周期划分为以下几个阶段：（一）目标设定：公司确定年度工作目标，员工根据公司目标制定自己的工作目标和计划。
（二）考核过程：员工根据目标和计划履行职责，完成工作任务。
领导对员工进行定期的绩效考核。
（三）评价汇总：绩效考核结束后，通过领导评价和员工自评汇总绩效数据。
（四）绩效奖励：根据绩效评价结果，对绩效优秀的员工给予奖励，如薪资调整、晋升、奖金等。
（五）绩效改进：根据绩效评价结果，对绩效较差的员工进行改进指导，帮助其提升工作能力和绩效。
第四章考核内容第十一条绩效考核主要包括以下方面的内容：（一）工作目标和计划的完成情况：包括完成质量、完成进度、完成效果等。
（二）工作态度和工作能力：包括工作积极性、责任心、创新能力、沟通能力等。
（三）团队合作和协作能力：包括团队合作、协调沟通、互相支持等。
（四）职业道德和职业操守：包括遵守公司规章制度、诚信守信、保守商业机密等。
（五）其他与工作相关的因素：根据具体岗位和职责，可根据需要增加相应的考核内容。
第五章考核方法第十二条绩效考核主要采用以下方法进行：（一）定期面谈：领导和员工进行定期面谈，双方就员工的工作表现、问题和困难进行沟通和反馈。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
绩效管理理论方法与实务PPT第8章
第2节 绩效沟通与绩效辅导 一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
定期面谈
管理者参与的小组 会议或团队会议
正 式 的 绩
沟 通 的
效
方
沟
式
通
非正式的绩效沟通
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
书面报告是绩效沟通中最常用的方法，主要是指下属通过文字或者图表的
形式向上级及时汇报工作进展情况。
（四）绩效沟通的方式
优点
缺点
●团队成员可以共享信息，便于团队沟通 ●缩短信息传递的时间和环节
●耗费时间长，难以取得时间上的统一性 ●有些问题也不便在团队中公开讨论 ●员工对会议的需求不同，对信息会有选择 性的过滤 ●会议也比较容易走过场，流于形式等
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
管理者参与的小组会议或团队会议
有效的会议沟通包括以下三点
召开前，提前分发 会议备忘录，以便 员工有充足的准备 时间。
进行中，注意营造平等 和谐的氛围，给与与会 者充分的表达机会，提 高会议的效率
结束时，对已经取得的 成果应及时概括和总结 等。及时向参会人员反 馈书面记录的整理材料。
一、绩效沟通
（五）绩效沟通的基本原则 1.对事不对人原则 2.责任导向原则 3.客观性原则
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（六）绩效沟通的技巧 1.充分利用反馈机制 2.使用恰当的沟通节奏 3.考虑接受者的观点和立场 4.用行动强化语言 5.保证信息的完整性和准确性 6.提升管理者自身的沟通能力
第八章绩效考核结果的应用
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受 公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做 出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为 公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有 亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但 是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快 到尽头了。
第八章 绩效考核结果的 应用
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
（二）绩效考核结果应用的常见问题
• “仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题： 都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己
也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的
25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术
人员沟通，了解他们的倾向。
一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理 的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们 对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉我： 这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他 更容易相处。”石虹说，“而且，他们传递给我 的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型 员工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线， 这与技术经理给我的信息是一致的。”
• 1. 结果反馈不及时或没有反馈 • 2. 与员工的切身利益结合不紧密 • 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 • 4. 结果应用方式单一 • 5. 结果应用形式化倾向严重
公共部门绩效管理(第八章)
绩效的含义
1 2
绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能 或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式 实现的某种结果； 绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员 个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本 身，具有质和量的规定性；
3
4
绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以 及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔 挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政 府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本 和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共 部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向 的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一 个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作 好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效 益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的 管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部 都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一 线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对 于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。 英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案 。
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
公共管理导论-第八章-人事管理和绩效管理
第八章人事管理和绩效管理8- 1引言尽管当前公共部门的改革是通过战略管理以及改善与外部群体和其他外部因素的矢系，而将其主要焦点放在公共组织的外部环境上，但在内部管理上也发生了一些重要变革。
公共政策和公共管理仍然存在于政府机构之中，且这些机构或多或少地以官僚制的方式进行组织和人员调配，因此，在这一点上它与早期的模式是一脉相承的。
尽管当前的内部管理与旧模式之间仍保持着基本的连续，性，尽管变革只是细枝末节的，然而与战略管理或外部管理相比，对内部的管理变革存在着更多的争论。
这或许是因为传统模式专注于组织，并随着时间的流逝已建立起一套完备的程序和制度，因此对它们的变革自然会受到更强的抵制。
当公务员和公共部门联合会发现人事制度的变革一一绩效评估、短期合同、功绩工资一一威胁到长期确立的工作条件和环境时，也会对变革予以抵制。
在这里，我们将看到内部管理的两个主要方面：人事管理和绩效管理；财政管理将在下一章予以讨论。
管理主义模式试图使组织及其内部管理制度取得比以前更为直接的结果，在这种模式下，内部管理已呈现出重要的变化。
尽管聚焦于外部环境的新公共管理的改革尚未完成，但它只是直接涉及更高的、战略层次的管理者们。
然而，内部管理的各种改革已经影响到了组织中的每一个人。
所有这些职能都不同程度地存在于传统的行政模式之中。
组织结构、人事管理制度和绩效控制总是备受矢注一一尽管是以一种狭隘的、官僚制的方式。
传统模式下的绩效控制十分薄弱，而其他内部管理（尤其是预算管理）的目标主要是控制投入，而不是产出或目标的实现。
传统模式下的内部管理由于其沉迷于结构而备受指责，任何结果都被视为是偶然的或组织自发的产物。
随着政府管理主义模式其他改革的推进，我们现在应该将内部管理的焦点放到结果上来。
8 • 2人事管理在组织和人员调配中，管理者设计组织结构和程序并把人员安排到重要的职位上。
然而，这既可以通过官僚主义的方式来实现，也可以不必如此。
组织结构的设计应与其职能相协调。
第8章：我国政府绩效管理[21页]
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8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
第一、评价过程 完全由第三方中 介学术机构独立 完成。
第二、评价主体范 围扩大。
第三、建立了科 学的评价指标体 系。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体 为独立第三方。
第二、基于公 众满意导向建 立政府绩效评 价指标体系。
第三、评价对象 覆盖面广，形成 了地方政府整体 绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。