经理人力资源基础技能(招用育留)2012学员
人力资源经理应具备的知识和技能
一、掌握基本的知识1、一般来说,人力资源从业人员至少要拥有学士学历,要想在一个大公司里成为人力资源经理,并且想在该行业成为专业人员,至少需要MBA或人力资源硕士。
2、人力资源从业人员需要具备一定自然学科或者社会学科知识,其她相关的学识包括公共事业管理、心理学、政治学、经济学、统计学等,平时工作中要学习一下金融、劳资关系、教育学与教育技术等课程。
3、相关经验:比如从事管理、技术或销售等方面的经验。
4、必须具备的学问或知识:人力资源管理、组织行为学、行为心理学、管理学、商务谈判、企业战略等基础学科,并且掌握相关的生产、营销、财务、法律等知识。
二、要具备的基本技能1、要有独到的眼光与判断力2、有良好的沟通能力与协调能力3、较强的口头表达与写作能力;——相对于其她部门,人力资源部可能就是最喜欢做“表面文章”的部门了。
公司的经理办公会、全体职工大会等需要人力资源部做纪要,企业文化需要人力资源部撰文论述、讲解,就更不用说其专业工作本身了。
各种各样的公文文体要熟悉,如通知、通告、请示、表扬信等,就就是发布招聘信息都要字斟句酌,来不得半点马虎。
因此也可以说文笔就就是人力资源人员的一个面子,没有她就等于去掉了遮羞布。
4、理解并认同不同的企业文化——能适应不同文化与不同教育背景的人协作5、良好的电脑操作技能——电脑操作技能就是目前管理人员必须的岗位技能之一。
6、能快速的转变思路,适应角色转换——比如从管理人员到法律顾问或者谈判代表。
7、较强的专业技能——从技术层面上来分析,人力资源管理就是一个较具有挑战性工作的岗位。
虽然社会上还存在着较大的误区,认为人力资源只不过就是做杂活的,但就是仍然不的不承认,像工作分析、岗位设计、培训、薪酬、绩效考核、素质测评等领域,没有先进的科学手段作依托,只就是单纯地凭借想当然的瞧法,就是无法做出准备合理的设计方案的。
即使勉强提出了规划目标,也就是不切合企业实际,也不会符合企业整体发展战略的。
人力资源基本技能
人力资源基本技能
4、专业技能（具备其中的3-4项即可）：
（1）、人力资源规划：能根据集团的发展战略和中长期经营管理规划制定人力资源规划，熟悉组织架构设计、工作分析、岗位编制、职位说明、人力资源成本和费用预算。
（2）、招聘配置：熟悉各种招聘渠道，擅长各种面试、笔试形式及题库的设计，具有创新思维，能及时满足集团中、高级人才的需求，并通过建立人才配置机制，促进人才的合理晋升和异动。
（3）、培训开发：精通培训与人才开发体系，能有效建立内部讲师团队，制定年度及月度培训培训计划，持续开展各类培训活动，促进员工综合素质的提升；能负责人才梯队建设，为企业的快速发展培养和输送人、所需的人才。
（4）、绩效薪酬管理：精通目标管理、平衡计分卡、KPI等绩效考核工具，能建立和完善集团的绩效指标库和数据库，特别在对中高层管理人员的绩效考核及激励方面有比较沉厚的造诣，能通过绩效管理和激励促进员工工作业绩的持续提高；熟悉薪酬福利体系的设计。
（5）、企业文化：熟悉企业文化体系建设，对企业文化的提炼、汇编、宣导、执行有丰富的经验，具有深厚的文字功底和文化底蕴，擅长策划、组织各类企业文化活动，熟悉企业内刊编辑或有文艺特长者更佳。
人力资源岗位具备的基本技能
人力资源岗位具备的基本技能在现代企业中，人力资源管理扮演着非常重要的角色。
作为一项关乎员工发展和组织成功的职责，人力资源岗位需要具备一系列基本技能和能力。
本文将就这些基本技能进行论述，以帮助人力资源从业者更好地承担其角色。
一、沟通能力沟通是人力资源工作中最为关键的技能之一。
人力资源从业者需要与各种层级的员工进行有效的交流，包括解释政策、提供培训、处理纠纷等方面。
良好的沟通能力有助于建立信任和良好的工作关系，促进信息的畅通流动，避免误解和冲突的发生。
二、人际关系管理在人力资源工作中，人际关系管理是至关重要的技能。
人力资源从业者必须善于与员工、领导和其他利益相关者建立和谐的工作关系。
这涉及到倾听、协商、解决冲突等技巧，帮助建立一个积极、合作的工作环境，促进团队的凝聚力和员工的满意度。
三、组织能力由于人力资源工作涉及到大量的文件、数据和程序，组织能力是必不可少的技能。
人力资源从业者需要能够有效地组织和管理员工档案、员工培训计划、绩效评估和薪酬体系等工作。
良好的组织能力可以提高工作效率，减少错误和疏漏的发生。
四、问题解决能力人力资源从业者通常需要处理各种复杂的问题和挑战。
他们需要分析问题的原因、探索解决方案，并能够迅速做出明智的决策。
问题解决能力需要逻辑思维和决策能力的支持，以便在艰难的情况下找到最佳解决方案。
五、法律和合规知识作为组织的法律顾问，人力资源从业者需要熟悉劳动法和其他相关法规。
他们需要确保组织的人力资源政策和做法符合法律要求，并能够处理劳动纠纷或诉讼等法律挑战。
对法律和合规知识的了解对于保护组织利益和员工权益至关重要。
六、跨文化意识随着全球化的发展，人力资源从业者需要能够在跨文化的环境中工作。
他们需要尊重和理解不同文化之间的差异，避免文化冲突和误解的发生。
跨文化意识可以提高员工合作和沟通的效果，增强组织的国际竞争力。
结论人力资源岗位具备的基本技能对于实现组织的人力资源目标至关重要。
良好的沟通能力、人际关系管理、组织能力、问题解决能力、法律和合规知识以及跨文化意识是人力资源从业者成功发展的关键。
人力资源管理沙盘-选、用、育、激、留人-宋联可-130725-26学员讲义
主讲人: 宋联可
#招聘的基本程序-C4
1、准备阶段
进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。 明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。 制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。
2、实施阶段
招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决 策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘 者，以达到适当的效果。 筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于 使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策 ，以便达成个人和工作的最终匹配。
/songlianke
主讲人: 宋联可
#招聘信息发布渠道-C4 选用什么媒体发布招聘广告，关键取决于 用人单位要为哪些工作岗位寻找候选人， 想要吸引、获取何种人才。
报纸 杂志 广播电视 网上招聘 其他印刷品，如海报、公告、招贴、传单 、宣传旗臶、小册子、直接邮寄等
/songlianke
主讲人: 宋联可
#内部招募的主要方法-C3
推荐法
最常见的方法是主管推荐。 优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性 ，满意度较高； 劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员 的招聘： 劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空 缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目 的变换工作而丧失原有的优势。 利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、 发展有着重要的作用。
人力资源管理沙盘
选、用、育、激、留
主讲人：宋联可
博士
/songlianke
主讲人: 宋联可
#人力资源概念 “人力资源”一词是当代著名管理大师彼 得德鲁克于1954年在其《管理的实践》 一书提出的。
人力资源知识技能培训教材
5.2其他要求a.专业：有些岗位没有专业要求，但有些岗位对专业要求有一定范围；b.经验要求：工作经验分两种，一种对应聘人员工作年限的要求，不涉及岗位的工作经验；另一种对招聘岗位工作相关的经验要求，如5年以上工作经验，3年以上管理工作经验；c.技能要求：要清楚哪些是硬性要求，即必须会的，否则不通过，如网络管理员必须做过网络推广，有过相关工作经验；d.其他：包含职称证书、性格、素质等。
人力资源规划:企业的航标和导航仪
组织机构的设置企业组织机构的调整与分析企业人员供给需求分析（招聘目标是分析出来的）企业人力资源制度的制定人力资源管理费用预算的编制与执行
招聘与配置：及时把合适的人放在合适的岗位上，引进人才和使用人才的完美结合
用工需求选人标准的确定招聘渠道的分析与选择招聘实施特殊政策与应变方案离职访谈降低员工流失的措施竞聘、人员调配
目录
人力资源基础知识招聘网站的介绍及使用方法招聘简章的拟定和发布如何筛选简历如何邀约到更多的符合要求的人
人力资源基础知识
定义： 人力资源（Human Resource, 简称HR）是指一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起到贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源岗位：CHO（Chief human Officer）——人力资源总监HRD（Human Resource Director）——人力资源总监HRM（Human Resource Manager）——人力资源经理现在的叫法：“我是做人力资源的。”“我是一名HR”注：人事和人力资源是不同的，人事包含在人力资源中
与用工部门沟通岗位招聘情况
1.3直属领导的确定a.明确岗位的回报对象、直接上级；b.对工作内容及经验要求有疑问时，咨询直属领导，便于招聘到合适的人选。2、明确到岗日期接到用工申请单后需要明确招聘人员的到岗日期；以便于制定招聘计划，根据岗位职责不同，有些岗位要求一周之内上岗，有的一月内上岗，也有持续招聘的，对于不同的山岗日期会制定出不同的招聘计划。发布招聘信息时也可以作为参考。
人力资源经理的招聘与员工培训技巧
人力资源经理的招聘与员工培训技巧在当代商业环境中，拥有一支高素质的员工队伍对于企业的成功至关重要。
作为人力资源经理，招聘并培养优秀的员工是您职责的核心部分。
本文将介绍人力资源经理在招聘与员工培训方面的技巧，帮助您更好地完成这一任务。
一、招聘技巧1. 制定明确的招聘计划在开始招聘前，制定一个明确的招聘计划是至关重要的。
这个计划应该包括确定职位需求、制定招聘渠道、筛选简历和面试等环节的时间安排，以及预算和招聘目标的设定。
2. 撰写吸引人的招聘广告招聘广告是吸引潜在候选人的第一步。
因此，撰写生动、凝练的广告很关键。
广告内容应该包括对职位的描述、所需技能和经验的说明，以及企业的文化和福利待遇等信息。
同时，注重语言表达的精准和引人入胜，让求职者产生兴趣与企业进一步沟通。
3. 筛选合适的简历在收到大量简历后，人力资源经理需要准确而高效地筛选出合适的候选人。
在筛选过程中，关注应聘者的工作经历、技能和教育背景是否与职位要求相匹配。
此外，还应注重应聘者的沟通能力、团队合作能力以及适应能力等软技能。
4. 有效的面试技巧面试是深入了解候选人的重要环节。
人力资源经理应提前制定一套有效的面试问题，涵盖技术能力、情绪管理、领导力等方面。
此外，了解候选人的应变能力、决策能力和解决问题的能力也很重要。
在面试过程中，注意倾听和观察，并用合适的方式回应候选人的回答。
二、员工培训技巧1. 制定个性化培训计划每位员工都有不同的需求和学习风格。
人力资源经理应根据员工的岗位、技能缺口和发展目标，制定个性化的培训计划。
这些计划应结合课堂培训、在线学习和实践应用等多种形式，以满足员工的学习需求。
2. 建立导师制度导师制度是一种有效的培训方式，可以帮助新员工更快地适应工作、掌握技能。
人力资源经理可以选择资深员工作为导师，指导新员工在工作中获得实践经验。
同时，导师也可以提供反馈和指导，帮助员工不断提高。
3. 提供继续学习的机会员工发展是持续的过程，人力资源经理应该鼓励员工继续学习和提升自己。
公司经理级人员人力资源管理培训方案(5页)
公司经理级人员人力资源管理培训方案
一、培训方案概述
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于公司的成功至关重要。
针对公司经理级人员，本培训方案旨在提供适当的人力资源管理技能和知识，以提升他们的管理水平和领导能力，确保公司能够有效地利用人力资源，实现组织目标。
二、培训内容
1.人力资源管理概述
–人力资源管理的基本概念
–人力资源管理的重要性和作用
2.用人导向
–招聘与选拔
–员工培训与发展
3.绩效管理
–绩效评估与考核
–奖惩制度建立
4.薪酬管理
–薪酬体系设计
–薪酬福利政策
5.劳动关系管理
–劳动法律法规概述
–解决劳动纠纷的方法与技巧
三、培训目标
培训的目标是使公司经理级人员掌握人力资源管理的核心概念和方法，能够有效地管理和开发团队，提高员工绩效，增强员工满意度，进而为公司的长期发展做出贡献。
四、培训方式
本培训计划采用多种方式进行：包括学习课程、案例研究、讨论小组、实地考察等形式，以帮助公司经理级人员更好地理解和应用所学内容。
五、培训效果评估
为保证培训效果，将采用多种评估手段： - 培训前后测试，以评估学员的学习成果 - 培训后跟踪调查，了解培训效果的实际应用情况 - 经理级人员绩效评估指标中加入人力资源管理相关指标，以评估培训效果
六、总结
通过此人力资源管理培训方案，公司经理级人员将能够全面了解并掌握人力资源管理的核心理念和方法，提升团队管理水平和工作效率，推动公司更好地实现可持续发展。
以上是关于公司经理级人员人力资源管理培训方案的概述，希望通过本培训，公司经理级人员可以进一步提升自己的管理能力，为公司的发展贡献力量。
(员工管理)如何选育用留人才操作方案
招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
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主讲人：杜秀国
提纲:
人力资源管理基本技能
一、“引”：招聘
二、“用”：人员匹配与绩效管理
三、“育”：员工发展与人才储备 四、“留”：组织氛围、认理论
2. 一般招聘流程（天士力案例）
3. 简历筛选、面试
1.分组并相互认识
2.分享自己在招聘方面的经验\做法,或者 存在的困惑。
人才招聘的基本理论
• 资源有限 • 深入的工作分析是制 定招聘条件的基础 • 人---职匹配 适合的人 VS 最好的人
• 胜任力（胜任特征）
• 行为面试技术
胜任力（胜任特征）
技能 知识
会做，能做
知道为什么要做
价值观
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
自我定位
需求 人格特质
行 为
素质定义： 反映个体为达成目的而持续行动的意志
低分特征： 缺乏内在的动力，除非有足够的外部激励，不然难以坚持不懈 高分特征： 能保持热情，坚持做自己认可的事情 结果导向 素质定义： 个体是否关注结果的达成,重视结果甚于过程 低分特征： 不会为了完成任务而竭尽全力、不择手段，认为过程是最主要的 高分特征： 有强烈的完成目标的意愿，采取一切可能的方法完成任务
招聘的那点事儿
1.招聘渠道(从什么渠道报幕候选人) 2.评价方法(评估要素\评估手段\评估工具)
----评估中心 ----基于行为的访谈 ----工作样本 (如打字员) ----能力测验 ----现代人格测试 ----简历筛选 ----推荐信 ----非行为化的访谈 0.65-0.85 0.48-0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.0-0.19
问题举例
• 开放型问题 你认为工作中什么样的人是比较难相处的？为什么？ • 假设型问题 如果一个员工越过你向你的上级领导汇报，你会怎 么处理这件事情呢？ • 探索型问题 你刚才讲了-----，那么接下来发生了什么？ • 封闭型问题 你期望的工资是多少？
• 面试时应避免的问题
错误的问法
(1)你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是 分派给有兴趣完成该任务的人？或者是 随机分配？ (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？ (3)你的前任主管是一个严厉的人还是 一个随和的人？ (4)你的团队沟通能力好不好？
抗压能力
素质定义： 反映个体了解压力来源，有效应对压力和挫折的能力 低分特征： 容易感受到压力，而且在压力较大的情形下，难以很快地从紧张、 焦虑等情绪中调整过来 高分特征： 能够正确地认识压力源，化压力为动力，采取有效措施理智应对压 力事件
灵活应变 素质定义： 个体能够根据实际情况灵活采取措施，镇定迅速地处理问题 的能力 低分特征： 面对变化时比较慌乱，戒者对于既定方案、目标非常坚持， 难以通过合理的变通解决问题 高分特征： 临场发挥能力较强，能够根据情势的变化有意识地调整自己 的思想、行为和工作计划 影响说服 素质定义： 个体是否试图用自己的思想意图影响和支配他人，能否根据 他人情况采取适当策略支配和统率他人 低分特征： 不会刻意强调自己的观点，倾向于尊重其他人的想法，在试 图说服别人时方式单一、不能很好地运用
医药代表选择工作的主要决定因素
1.公司形象与品牌 2.薪酬待遇与福利 3.发展机会 4.工作的地理位置 5.招聘者行为
1.公司形象与品牌 2.薪酬待遇与福利 3.发展机会 4.工作环境（文化） 5.招聘者行为
一、招聘
1. 招聘的基本理论
2. 一般招聘流程（天士力案例）
3. 简历筛选、面试
大区招聘流程
声音
• • • •
38%
音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 看 人 不 走 眼 的 关 键
视觉
眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
•
55%
影响一个求职者接受一份工作的决策的因素
1，替代性的工作机会
机会数量 机会的吸引力
2，公司的吸引力 薪酬福利 晋升的机会 地理位置 人员与文化 公司名气与声誉 3，工作的吸引力 工作内容 工作环境条件 职位 宣传推广效果 招聘者的行为
岗前培训合格后正式上岗
试用期转正
试用期考核达标后转为正式员工
销售人员胜任模型
维度名称
自信心 自我激励 结果导向 关系建立 抗压能力 积极主动 沟通能力
维度定义
反映个体自我接纳的程度，以及对自己做事的把握与信心 反映个体为达成目的而持续行动的意志. 反映个体是否关注结果的达成,重视结果甚于过程. 反映个体能否与有关人员建立并维持良好关系，形成有助于工作的关系网络 反映个体了解压力来源，有效应对压力和挫折的能力 反映个体是否具有积极主动的生活态度和工作方式，是否喜欢自己主导工作 和生活 个体能否清晰理解他人表达的内容，流畅地与他人沟通思想和感情
3.试用决策(评估结果分析,匹配度)
---背景调查 ---同事,上下级评估 ----工作样本测试(角色扮演,幻灯片演讲等)
4. 正式录用决策
大区使用的主要招聘渠道调查
网络招聘 200 150 100 50 0
其他
业内推荐 人数 熟人介绍
校园招聘
网络招聘：138
业内推荐：151
当地招聘会
熟人介绍：133 当地招聘会：27 校园招聘：26 其他：1
影响说服
灵活应变
个体是否试图用自己的思想意图影响和支配他人，能否根据他人情况采取适 当策略支配和统率他人反映
个体能够根据实际情况灵活采取措施，镇定迅速地处理问题的能力
自信心 素质定义： 反映个体自我接纳的程度，以及对自己做事的把握与信心
低分特征： 容易产生自卑心理，对自己的行为结果不满意
高分特征： 肯定自己的能力，相信自己能够承担挑戓性的任务 自我激励
核心胜任力
1 .结果导向 2 .人际关系经营 3 .影响说服 4 .灵活应变 5 .抗压能力 6 .积极主动 7 .自信心 8 .自我激励 9 .沟通能力
医药代表胜任力模型(重新排序)
1、设计面试的胜任力
【案例】你认为销售代表应该具备一些什么基本胜任力呢？ (1) 会自我指导和自我激励：如果把人分成Ａ型人和Ｂ型人，典型的Ｂ型人表 现为：特别平和，与世无争，慢条斯理，就是很平和的人，遇到困难可能想 往后退，这是典型的Ｂ型人。而Ａ型正好相反，特别外向，越是艰险越向前， 越困难干劲越足。显然Ａ型人更适合干销售。 (2) 良好的沟通技巧：也就是说跟别人和谐相处。有的人专爱跟数字打交道， 有的人专爱跟事儿打交道，有的人专爱跟人打交道。找销售人员就是找爱跟 人打交道的人，找人力资源部的人也是找爱跟人打交道的人，各岗位对胜任 力的要求是不一样的。 (3) 有说服力，有影响力：要能卖出去东西，你首先要善于说服别人，这才有 可能是一个好的销售代表。 (4)能交流技术信息：对部门经理而言，他对销售人员还有一些硬性的规定，就 是说这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的胜任力是销售人员要懂 得产品的基本知识。 (5) 专业的行动举止：也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。对于 大公司的销售人员来说，这一点是必不可少的。
投递简历
各大区人事行政专员、 助理完成前期工作
筛选简历、电话访问
初次面试
时间定为电话访问后1—2天内进行，办事处经理进行初次面试
岗位测评
二次面试
初面合格2天后通知应聘者网上测评，观看其测评结果
测评2天后通知二面，最好为大区经理面试，充分利用好测评报告
岗前培训
录用（试用期）
人力资源部审批通过后进行培训
正确的问法
(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并 举例子说明。
(2)你认为什么是生活中最大的激励？为 什么这样说？
(3)你如何评价你的前一任主管？请你举 一些具体的实例来说明。 (4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？ 请举例说明。 (5)你的中长期职业发展计划是怎样的？
(5)在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？
4、学习能力
定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。 行为指标： ~勇于发问，以获得新知。 ~阅览相关的资讯。 ~善于观察，以增加技能。 ~勤于练习，以熟练技能。 ~很快便懂得运用新知和技能。
低分特征： 交流时表达观点戒理解他人不太得当，可能经常表现出罗唆戒 词不达意等行为
高分特征： 能够灵活利用各种有效的技巧，表述自己的观点和理解他人的 表达内容
人际关系经营 素质定义： 个体能否与有关人员建立并维持良好关系，形成有助于工作的关系 网络 低分特征： 不善于与人保持长久联系，社会关系网络简单 高分特征： 能通过正式戒非正式的接触，与他人建立亲密的私人友谊，建立并 维护广泛的人际关系网络
2、诚实度/可信性
定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。 行为指标： ~了解做人的重要原则。 ~明确自己的实际情况。 ~回答问题直接、明确。 ~对于不利的因素勇于承认。 问题： --谈谈你的优点和缺点。 --请讲一件你很有成就感的事例。 --我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。 --应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？
销售人员的胜任力
内容 (1) (2) (3) (4) (5) 自我指导和自我激励 良好的沟通技巧 有说服力，有影响力 能交流技术信息 专业的行动举止 是否具备
2、根据胜任力设计面试问题
举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。 第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事， 给我讲讲这个故事好吗？” 第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的 同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历， 你给我们讲讲好吗？” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以 问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生 会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理 的？”