人力资源管理理论基础
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础导言人力资源管理是组织管理领域中的一个重要分支，旨在优化组织中人力资源的运用、发展和激励，以帮助组织实现其战略目标。
在理论基础方面，人力资源管理主要受到组织行为学、心理学和社会学等学科的影响和支持。
本文将探讨人力资源管理的理论基础，并深入剖析其中的关键要素。
一、组织行为学组织行为学是研究个体、团队和组织在工作环境中行为的学科。
其在人力资源管理中的理论基础体现在以下几个方面：1. 人的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
人力资源管理应关注满足员工不同层次的需求，以提高他们的工作满意度和绩效表现。
2. 期望理论翘昌·维克托·弗鲁德认为，员工的努力程度与其期望、绩效和奖励之间的关系密切相关。
这一理论对人力资源管理具有启示作用，组织应设定明确的目标和奖励机制，以激励员工实现更高的绩效。
3. 支持和激励理论组织行为学关注组织如何支持和激励员工。
亚当斯·斯塔西认为，员工对公平感和期望分配的关注会影响其工作满意度和动机。
人力资源管理应确保公正的薪酬体系、晋升机制和绩效评估，以增加员工的工作满意度和组织认同。
二、心理学心理学对于人力资源管理的理论基础也起到了重要的作用，特别是以下方面：1. 个体差异心理学研究个体在认知、情感和个性等方面的差异。
人力资源管理应考虑员工在工作能力和偏好方面的差异，将其合理分配到适合的岗位上，提高组织整体绩效。
2. 员工激励与动机理论心理学帮助人力资源管理理解员工的激励和动机。
弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论认为，工作满意度与工作固有特性和外部激励之间的关系密不可分。
人力资源管理应搭建合适的激励机制、提供发展机会，以满足员工的成长和激励需求。
3. 员工态度与情绪管理心理学研究员工的态度和情绪对工作绩效的影响。
良好的员工态度和情绪管理可提升员工的工作满意度和工作绩效。
人力资源管理的理论基础
(1)任何组织绩效的低落都应归于管理的不利 (2)人是依靠自己的主动性和自我督导去工作 的。在管理制度上给予工人更多的自主权和 信任。 (3)组织的基本原则是融合原则。即创造一种 环境，使组织中的成员在该环境下，既能达 成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
1)人们总是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组 织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 2）组织形式、管理方法要与工作性质和人们的需要 相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 3）组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作 的分配，工资报酬和控制程度的安排都要从工作的 性质、工作的目标和员工素质等考虑，不可能完全 一样。 4）当一个目标达到后会激起员工的胜任感和满足感。
• 以斯金纳所提出的强化理论为代表。 • 认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应， 当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强 或重复出现；对自己不利时就会减弱或停止。 • 这种行为改变通过四种方法来实现： • 1、正强化 • 2、负强化 • 3、惩罚 • 4、衰减
谢谢！
(1)X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍 适用，应针对不同情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工 作成绩； (2)既要使组织的模式适合工作任务，也要使 任务适合工作人员，以及使员工适合组织； (3)管理人员可能采取的最佳的组织管理方法， 就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
三、人力资本与人本管理比较分析：
人力资本与人本管理理论最本质的差异在于将人从 生产要素中解放出来。把人放在企业及管理的主体 地位，从而使人从手段变为目的。
工具 媒介
人力资本 理论 人 管理
目的
组织
管理的结果
人的职业能力大大提升，而人的心理 健康、人生价值的实现易被忽视。使 人异化为工作和经济的奴隶，丧失宝 贵的权利即自由。 以人为本的管理理念下，培养员工的 献身精神，促进人的全面发展。
人力资源管理基础理论
人力资源管理基础理论人力资源管理基础理论是管理学中的一个重要领域，它研究了如何有效地管理和开发组织内的人力资源，以实现组织目标。
本文将从人力资源管理的概念、发展历程、重要理论以及应用实践等方面进行介绍和探讨。
一、人力资源管理的概念人力资源管理是指组织为了实现其目标而有效地管理和开发人力资源的过程。
它包括招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的工作。
人力资源管理的目标是提高组织的整体绩效，使组织能够适应环境变化和实现可持续发展。
二、人力资源管理的发展历程人力资源管理作为管理学的重要领域，经历了多个阶段的发展。
早期的人力资源管理主要关注员工招聘和薪酬福利等方面的工作。
随着科技和经济的发展，人力资源管理逐渐从单一的职能转变为全面的管理活动，涉及了组织设计、绩效管理、培训发展等各个方面。
三、重要理论1. 人类资本理论：人类资本理论认为，员工的知识、技能和经验等可以被视为一种资本，组织通过投资于员工的培训和发展，可以提高员工的人力资本，从而提高组织绩效。
2. 动机理论：动机理论是人力资源管理的重要理论之一，它研究了员工的动机来源和激励机制。
员工的积极性和工作满意度与其动机密切相关，通过提供适当的激励和奖励机制，可以激发员工的工作动力，提高绩效。
3. 组织学习理论：组织学习理论认为，组织的学习和发展对于提高绩效非常重要。
透过员工间的知识共享和团队合作，组织可以不断积累和创新知识，提高自身的竞争力。
四、应用实践人力资源管理理论的应用实践非常广泛，下面列举几个典型的实践案例：1. 招聘选拔：通过招聘落实合适的员工进入组织，适应组织需求。
2. 培训发展：为员工提供培训和发展机会，提升其能力和技能，促进员工的个人成长和组织的发展。
3. 绩效管理：通过设定明确的绩效指标，评估员工的工作表现，并提供相应的激励和奖励，激发员工的积极性和工作动力。
4. 薪酬福利：合理设计薪酬和福利体系，公平激励员工，提高工作满意度和员工对组织的忠诚度。
人力资源管理理论基础
• 首先，莫布雷中介链模型的理论基础还需要进一步研究和验证。虽然该模型已 经得到了一些实证研究的支持，但还需要更多的研究来深入探讨其理论机制和 适用范围。
• 其次，莫布雷中介链模型的应用需要更加具体和细致。该模型提供了一个宏观 的框架来理解人力资源管理实践对组织绩效的影响，但在实际应用中需要更加 具体和细致的方法来评估和改进人力资源管理实践。
人力资源管理理论基础
• 认知相符理论 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型 • 特殊能力倾向测验 • 常模 • 锦标赛理论
01
认知相符理论
认知相符的概念
认知相符是指个体在认知过程中，对于某一事物或现象的看法、态度或信念与实 际情况或客观标准相一致的状态。
在人力资源管理领域，认知相符理论关注员工对于组织、工作、同事和领导等方 面的认知与实际情况的一致性，以及这些认知对员工行为和绩效的影响。
奖励等提供依据。
培训与发展
通过分析员工的常模得分，可 以识别员工的优势和不足，进 而制定针对性的培训计划。
薪酬管理
常模可以作为确定薪酬水平的 参考，确保薪酬体系与市场和
组织需求相匹配。
常模的更新与维护
随着时间的推移和环 境的变化，常模需要 定期更新以保持其有 效性。
维护常模需要定期检 查其使用情况，确保 其与组织目标和战略 的一致性。
它通常由一组具有代表性的数据组成，用于比较个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的表现或组织的发展水平。
常模可以帮助组织了解其在行业中的竞争力，以及员工在特定技能或能力方面的表 现。
常模在人力资源管理中的应用
01
人力资源管理的理论基础
需要
动机
行为
需要得到满足
新旳需要 行为旳形成过程
3.2.1 鼓励旳基本过程：七阶段
能力
需要未满足 内心不平衡
寻找和选择 满足需要旳途径
导向目旳旳 行为和绩效
重新衡量和 评估需要
需要得到满足
奖励或处罚
绩效评价
鼓励理论
鼓励理论
内容型鼓励理论 过程型鼓励理论 行为改造型理论 综合型理论
需求层次理论 ERG理论 双原因理论 成就鼓励理论
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
自我实现人假设 （Y理论）
社会人假设 （人群关系理论）
以工作旳合理安排 满足其需求
以社会认可 满足其需求
自我实现需要
受人尊敬需要
情感需要
安全需要 生理需要
复杂人假设 （超Y理论）
3.2.1 鼓励旳基本过程
鼓励:就是激发人内在旳行为动机并使之朝着既定目 旳迈进旳整个过程。可见，鼓励是与人们旳行为联 络在一起旳，所以应首先了解一下行为旳形成过程。
人性是什么？ 怎样鼓励？
3.1 人性假设理论
西方旳人性理论 X理论 Y理论
麦格雷戈旳X理论－Y理论
道格拉斯·麦格雷戈(1906－1964）是美国著 名旳行为科学家
1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随即留 校任教；
1937-1964年期间在麻省理工学院任教 1948-1954年在安第奥克学院任院长。
所谓旳承诺与到达目旳后取得旳酬劳是直接有关 旳，它是达成目旳旳酬劳函数。
人具有独创性，每个人旳思维都具有其独特旳合 理性，但是在当代工作生活旳条件下，一般人旳 智慧潜能只是部分地得到了发挥。
性善论
孟子旳性善论
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础――激励理论 21世纪的显著特征之一是人才的竞争，越来越多的有识之士已经认识到：人力资源是当代社会最核心的资源要素。
在“以人为本”的今天，如何更有效地激励人成为人力资源开发的重要课题。
管理学对于激励的研究起始于上个世纪初泰罗倡导的科学管理运动，50年代激励理论的发展卓有成效，出现了早期著名的三大理论，即马斯洛的需要层次理论、麦格里格的X理论、Y理论和赫兹伯格的双因素理论。
后来又出现了ERG理论、认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论、归因理论等一批具有代表性的激励理论。
激励理论对人力资源开发的重要意义根据美国训练与开发协会（the American Society for Training and Development ）1993年给人力资源开发下的定义，人力资源开发是有关个人能力的训练与开发、组织开发和以提高个人、群体及组织效益的个人生涯与组织生涯发展这三项训练的综合运用。
其方式概括起来主要有两种：对潜在资源的合理挖掘和对已发现资源的合理利用。
激励理论对于人力资源开发有着重大的意义，主要表现在以下几个方面：1．激励本身是人力资源开发的一项重要内容和工具。
美国管理学家梅奥等人在上个世纪30年代创立人群关系论之后，激励就开始成为劳动人事管理的正式职能。
行为科学学派出现后，人力资源开发的思想发生了重心的转移，即由注意人力资源外在要素量的开发与管理，转移到注意人力资源内在要素质的开发与管理，认为人力资源质的开发与管理将决定组织的成败。
人力资源内在要素质的开发与管理，包括人的行为、心理、观念、群体价值观、群体风气的培育和管理，还包括对人的潜能的开发。
显然，激励是其重要组成部分和重要手段。
现代人力资源开发的基本职能之一是能动地推进人与事的各自发展与优化配合。
人的发展，就是指对人的培养和激励。
2．激励有助于实现人力资源开发的目标。
人力资源开发的出发点和归宿点是培养人，培养高素质的、全面发展的人。
人力资源管理的理论基础概要
1)一般人都是勤奋的，本质上并不厌恶工作。 2)外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗 的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚 3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。 4)人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同 时，不仅愿意承担责任而且会主动地寻求责任感。 5）激励人的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我 实现感等高层次的需求。 6）较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运 用的创造力等各种能力，广泛体现在每一个人身上。
ERG理论试图克服需要层次理论的不足，它将人的需要分 为生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需 要(Growth)三类。 它并不强调需要的层次划分，也不认同当低一层次的需要 得到满足后，人们就必然会追求高一层次的需要。它认为 一种需要在得到满足之后，该需要所引起的紧张不仅不会 彻底消除，而且还很有可能更加强烈。 追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫 折—退化”理论。 ERG理论认为可以同时存在两种及两种以上的需求占主导 地位
把"知识"作为推动经济增长的第三要素，并建立了知识 推动模型，指出知识也是一种生产要素。 把人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型，专业化 的人力资本是经济增长的原动力。卢卡斯强调智力投资 是经济增长的关键。
二、人本管理：
人本管理就是以人为本的管理，企业不仅为投资者 所拥有，而且是各种社会关系的总和。人本管理的 本质可概括为： •人不仅是管理的主体，也是管理为之服务的主体。 •企业的价值就是为人服务。 •管理的目标是促进人的全面、自由的发展。
提出时间 1960年 1963年 人物 舒尔茨 贝克尔 主要观点 人力资本的提高对经济增长的贡献比物质资本、劳动力 数量的增加更重要。 主要贡献在于将经济学的分析方法引入教育领域，解释 人力资本的形成过程，特别强调在职培训的作用。并将 在职培训分为一般培训和在职培训。
三章节人力资源管理理论基础
➢ 1、人本管理的含义
人本管理，是以人为本的管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资 源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工 共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的的积极性和创造性， 引导全体员工取实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的 不断发展
管理学的经典理论
内
容
人性假设理论
框
架
个性心理特征分析
激励理论
第一节 管理学的经典理论
▪ 人力资源管理的目的，就是通过采用一定的激励 手段，激发员工潜能，以实现企业的生存和发展。 企业中的人力资源主管的任务，就是通过设计激 励机制，以影响或者改变员工行为，使其朝着既 定的目标发展
▪ 19世纪末20世纪初，科学管理理论、行为科学理 论、人本管理理论的发展，以及现代管理的最新 理论学习型组织理论、企业再造理论等相继出现， 深入剖析这些理论可以发现，管理学科日益向人 力资源开发领域靠拢。这些理论成了人力资源开 发与管理创新的基础
内激励是通过启发性诱导的方式，激发人们的主动精神，使他们的 工作热情建立在自觉自愿的基础上，充分发挥出人的内在潜力
➢ 3、正激励与负激励
正激励是当个人的行为表现符合需要时，通过奖赏的形式来强化这 种行为，以达到调动工作积极性的目的
负激励是当个人的行为表现不符合需要时，通过制裁的方式来抑制 这种行为，从反方向来实施激励
➢ 2、人本管理的意义 ➢ 3、人本管理的层次
情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理
➢ 4、人本管理的内容 ➢ 人的管理第一 ➢ 以激励为主要方式 ➢ 建立和谐的人际关系 ➢ 积极开发人力资源 ➢ 培养和发挥团队精神
四、学习型组织理论
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成就激励理论
权力需要：影响他人、控制他人 归属需要：与他人建立关系和友谊 成就需要：挑战自我，实现挑战目标
✓追求成就满足感而非成功后的奖励 ✓喜欢中等难度的任务。
成就激励理论
单纯高成就需要者更为关注个人成就达成， 难以成为大型组织的高层管理者。
优秀管理者往往是对权力需要高而对归属需 要低
内容型激励理论
内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激 励作用的因素的具体内容
内容型激励理论有：
马斯洛的需求层次理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克里兰的成就激励理论
激励的关键何在？
89%经理：员工为更多钱跳槽11%12%88%员工：跳槽因为钱以外因素
员工排序
1、有乐趣、有意义的工作 2、工作得到充分认可 3、成就感 4、工作保障 5、好的报酬 6、得到晋升 7、良好的工作条件 8、公司对员工负责 9、良好的培训 10、帮助解决个人问题
过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论
期望理论
个人努力 个人绩效 组织奖励
个人目标
激励作用的发挥，取决于三个关系： • 个人努力和个人绩效的关系； • 个人绩效和组织奖励的关系； • 组织奖励和个人目标的关系。
期望理论对人力资源管理的指导意义
✓绩效目标要切实可行，经过努力能够实现的 ✓根据绩效考核的结果及时兑现奖励 ✓设计个性化的报酬体系
学习目标
理解人性假设理论和激励理论的内容
理解不同的人性假设理论和激励理论 对人力资源管理的指导意义
X理论对人性的假定
胡萝卜：以金钱作为激励的主要手段 大棒：严格的控制、监督和处罚
Ｙ理论对人性的假定
给与更多自主权，让下属承担更多的责任，实行自 我管理
管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境 管理者的角色不是指挥者或监督者，而是辅助者、
怎么不领情？
公平理论
当事人A 结果O 投入I
A同B比较 OA OB
IA IB
1
OA OB IA IB
2
OA OB IA IB
1、改变投入 2、改变报酬 3、改变对自己投入和报酬的知觉 4、改变对他人投入或报酬的看法 5、改变参照系 6、离职
当事人B 结果O 投入I
3 OA OB IA IB
公平理论的启示
激励应力求公平，包括内部公平 、外部公平、自我公平
注意对员工公平心理的引导，树 立正确的公平观
做好薪资调查、职位价值评价
行为改造型激励理论
目标设置理论 强化理论
目标设置理论
激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有 引导员工工作方向和努力程度的作用
目标的明确度 目标的难度
激励
目标必须具体、明确 目标要有一定的难度 员工参与目标制定，认同目标
赫茨伯格的双因素理论
保健因素
公司的政策 和管理
安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督
发生频率的百分比
50 % 40 30 20 10 0
激励因素
成长 进步
责任 工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
你选择哪个？
击中得2000元，概率10% 击中得800元，概率25% 击中得400元，概率50% 击中得200元，概率80%
主管排序
1、好的报酬 2、工作保障 3、得到晋升 4、良好的工作条件 5、有乐趣、意义的工作 6、公司对员工负责 7、良好的培训 8、工作得到充分认可 9、帮助解决个人问题 10、成就感
需求层次理论
自我 实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
➢人们的这五种需要是由低级到高 级依次排列的，满足的顺序也同样 应该如此；
海底捞的员工管理秘诀
31
Q &A
32
激励理论的整合
高成就需求
机会
能力
工作设计
绩效评价标准
公平性比较 产出 产出 投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化 目标引导行为
主导需求
管理实践中的人性假设
• 斜坡球体
• 发动机
思考：人性理论与实践
干得不错
干得不错
绩效曲线
怎么搞得？
怎么搞得？
案例讨论 ：教材P80
人性理论整合框架
经济人假设
（X理论） 以金钱
满足其需求
社会人假设 （人际关系学派）
以社会承认 满足其需求
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
安全的需要
生理的需要
复杂人假设 （超Y理论）
第２讲 人力资源管理的理论基础
人性假设理论 激励理论
➢激励的基本过程 ➢内容型激励理论 ➢过程型激励理论 ➢行为改造型激励理论
➢在同一时间，人们可能会存在几 个不同层次的需要，但总有一个层
次的需要发挥主导作用，这种就是 优势需要；
➢只有那些未满足的需要才能成为 激励因素；
➢任何一种满足了的低层次需求并 不会因为高层次需求的发展而消失， 只是不再成为行为的激励因素而已。
阿尔德弗的ERG理论
关系需要
生存需要
ERG理论
成长需要
支持者、帮助者
超Ｙ理论
X理论不一定过时，Y理论也不是灵丹妙药 权变，因人而异、因地制宜 有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工
作，应以X理论为指导进行管理， 有的人需要更多的自由和更多发挥创造性的机会，
应以Y理论为指导进行管理
四种人性假设理论
经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设
1、经济人假设
工作为收入 看着才投入 总想少干活 还是不满足
2、社会人假设
金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道
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3、自我实现人假设
天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄
8
4、复杂人假设
人性随时变化，不是一成不变的
今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我
分类管理+动态管理 9
斯金纳的强化理论
人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，当 行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强 或重复出现；当行为的结果对自己不利时，这 种行为就会减弱或停止。
改变行为的四种方法 正强化：用物质的或精神的奖励来肯定 负强化：指预先告知某种不符合要求的行为可能引起的后果 惩罚：当不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚和惩戒 撤销：指撤销某一行为原来存在的正强化。