平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
绩效评价方法国内外研究综述
绩效评价方法国内外研究综述绩效评价简单说是对既定目标执行结果的评价，是综合运用一定的评价标准和相关评价程序，对管理层既定目标实现进行全面的客观评价。
绩效评价是企业实现战略目标的重要手段。
从上世纪五十年代起，国际金融界开始研究商业银行业绩评估。
1996年，西方企业高度重视的战略绩效管理工具，平衡计分卡绩效评价工具从美国引进到中国，受到中国经济界，管理界，商界和学术界的热烈欢迎。
1、国外研究现状上世纪90年代初,Robert S.Kaplan和David P.Norton 在《哈佛商业评论》，公布了平衡计分卡的结果，其中阐述了平衡计分卡的应用过程和原理。
作为绩效考核模式的重大突破，引起广泛关注。
此后，Kaplan和Norton在实践中继续关注平衡计分卡的应用。
1993年，他们继续总结发表了一篇关于文章，详细介绍了如何制定适当评估指标的文章，说明将战略目标和企业发展战略结合来选择绩效评价关键指标。
2006年，Robert和David发表《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一文，文章中描绘了“企业价值定位法”理论，阐述不同业务部门之间建立协同效应，运用革命性的平衡计分卡管理系统，协调和监督高层次战略的实施。
2009年，Robert和David又在《平衡计分卡战略实践》提出，战略管理的核心是平衡计分卡体系，应把运营管理，运营成本与平衡计分卡相结合，引导企业构建并运行一套有效的闭环管理体系，其其体系包括从战略制定到业务执行，从战略监督再到战略检验修正。
2014年，Stan和Tom通过引入平衡记分卡，研究不同银行在使用与未使用的平衡计分卡绩效评价的差异，通过实践论证说明，引入平衡计分卡的绩效模式要好于那些不引入的，其效用也高于旧用绩效考核体系。
20013年，Zahirul使用主成因素分析来研究商业银行自身的优劣，分析其市场地位行业特点，并根据这些特征构建其自身的预警风险体系。
2002年，Wesley和Friedman根据商业银行自身发展特点，综合概括出商业银行的评价目标，并综合不同银行的绩效评价指标，经过概括将其指标大体分为四类：综合效益评价指标、能力指标评价、资产质量评价指标和发展潜力评价指标。
基于平衡计分卡的地方政府城市管理绩效评价体系研究-以杭州市为例
基于平衡计分卡的地方政府城市管理绩效评价体系研究摘要：我国正处在全面建成小康社会的关键时期，建设人民群众满意高效、法治与德治相结合的服务型政府，成为我国各地政府的主要目标。
而在政府管理中引入绩效管理模式，采用科学、合理的方式提升城市管理效率，是高效、法治、服务型政府得以有效构建的关键因素，也是实现社会和谐的重要手段。
特别是上个世纪80年代以来，政府的绩效评估受到社会各界人士的极大关注，因此如何有效的对政府绩效进行评估是当前工作的重中之重。
产生于上个世纪90年代的美国平衡记分卡为我国地方政府绩效评估提供了合适的工具。
而平衡记分卡主要是应用于美国的企业，由内部经营、顾客服务、学习和成长四个部分组成。
而政府部门可以根据自身的情况，参照平衡记分卡理论，构建出适合自身发展的绩效体系，这样不仅能够提高政府的工作效率，而且对构建社会主义和谐社会也具有十分重要的作用。
关键词：平衡计分卡，城市管理，绩效评价，杭州第1章绪言1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景在经济全球化不断加快的过程中，我国的经济社会也得到了巨大的发展，城市建设的步伐不断加快，这些在一定程度上对促进我国和谐社会的建设具有积极作用，但是也给地方政府的城市管理带来了诸多问题。
特别是在城市建设和城市管理方面的问题更是突出，如城市公共基础建设、环境卫生、市民幸福指数等等，而且在经济发展和城市管理建设方面，不同的地方政府采取不同的措施推进城市发展和建设。
但是如何对城市建设管理采取有效的绩效评估，这是摆在我国地方政府面前的一个重要问题。
所以建立地方政府公共事件管理绩效评价体系，加强地方政府的绩效评价力度和透明度及其科学性刻不容缓。
而且地方政府评价指标体系的建立是一个长期的、复杂的过程，也是地方政府绩效评估的重点和难点。
但是，目前的政府绩效评价体系还没有形成一个全面、科学的研究体系，大多数的研究只是从单个方面的角度进行研究，而且评价的指标体系也是融入到政府管理的各个细节之中。
基于平衡计分卡对格力电器多元化发展绩效评价
与其他企业相比，格力电器在平衡计分卡视角下的财务战略具有如下特点： 注重战略目标的平衡发展，既经济效益又社会责任；实行稳健的财务策略，严格 控制财务风险，同时积极拓展资金来源；强调技术创新和人才培养，将企业资源 集中在具有核心竞争力的领域。
结论
本研究通过对格力电器平衡计分卡视角下的财务战略进行深入剖析，发现其 注重战略目标的平衡发展、实行稳健的财务策略并强调技术创新和人才培养等特 点。同时，格力电器在财务战略的制定和实施
结果与讨论
通过分析格力电器多元化经营绩效的评价指标，本研究发现公司的多元化经 营策略在不同程度上提升了公司的整体绩效。具体而言，格力电器在手机和新能 源汽车领域的营收和净利润增长较为明显，但在房地产领域的表现则相对较弱。 此外，公司的品牌形象尚需提升，内部管理也面临一定的挑战。
结论
本研究通过对格力电器多元化经营绩效进行评价，发现公司的多元化经营策 略在不同程度上提升了公司的整体绩效。然而，也存在一些问题，如在不同领域 的竞争优势并不明显、品牌形象尚需提升以及内部管理面临一定的挑战。因此，
最后，通过问卷调查收集格力电器内部管理人员和外部专家对财务战略的看 法和建议，以验证研究的可靠性。
结果与讨论
本研究发现，格力电器平衡计分卡视角下的财务战略主要体现在以下几个方 面：
1、战略目标：格力电器以提升 企业核心竞争力为目标
2、财务策略：格力电器采取稳 健的财务策略，注重资金管理和 风险控制
研究目的与研究框架
本研究旨在揭示格力电器平衡计分卡视角下的财务战略特征与实施效果，探 究其战略目标和财务策略的内在逻辑。通过文献综述、案例分析和问卷调查等方 法，深入剖析格力电器财务战略的制定与实施过程，以期为企业制定和优化财务 战略提供有益的参考。
平衡计分卡——IT治理的一大利器
平衡计分卡——IT治理的一大利器本文描述的主要问题：如何将平衡记分卡拓展用于IT环境，使其成为IT治理的辅助工具。
在基于COBIT模型的IT治理中，对于项目的评价、开发、实施以及维护过程，需要引入一种多指标的方法来进行目标分解，设定关键目标指标，以帮助企业有效地进行IT治理。
IT平衡记分卡的引入可以帮助企业来分解目标，同时根据对于目标的绩效考察来驱动战略。
本专题首先介绍了IT治理的COBIT模型和平衡计分卡，然后介绍了IT平衡计分卡的架构设计以及IT平衡记分卡指标体系设计，最后通过一个应用的案例——电子商务项目的IT平衡记分卡设计，提高了大家对IT平衡计分卡的理性认识。
基于COBIT模型的IT治理与平衡记分卡的关系COBIT模型在具体应用中，需要对于企业目标进行不失真的分解，力图将企业的目标转换为可以度量的IT过程的目标。
而平衡记分卡作为绩效考察工具的一大优点就是平衡记分卡能够采用一种结构化的思路来进行目标分解，保证目标的完整性和各个因素的平衡性，因此平衡记分卡非常适用于COBIT模型的绩效评估和控制。
IT平衡记分卡架构设计用户方面企业贡献方面用户如何看待IT部门管理层如何看待IT部门使命使命成为信息系统优秀的供应商获取IT投资的切实可行的业务贡献细分维度细分维度客户满意度IT/业务部门伙伴关系业务应用项目开发水平服务水平战略层面贡献IT项目业务价值项目协同性IT投资管理运作优越性未来发展方向IT业务流程的效率和成本如何？IT如何定位来满足未来发展需要使命使命提供高效、具有成本优势的IT应用和服务创造机遇来应对未来的挑战细分维度细分维度流程优越性响应能力可靠性以及安全性IT服务的提高能力人员管理水平企业信息架构发展技术研究方面传统平衡记分卡主要是从客户、财务贡献、内部流程、学习和成长性四个视角进行考察。
而在COBIT中应用的IT平衡记分卡中，这四个视角的内涵和考察方法必然要有所变化。
用户方面表明了用户对于IT的评估；运作优越性方面表明了用来开发和提供各类应用的IT流程；未来方面表明了IT提供服务所需要的人力以及技术资源；业务贡献方面则捕捉了IT投资所带来的业务价值。
平衡计分卡在我国企业中的应用研究
1引言随着经济的全球化发展、科技的进步以及时代的发展和变迁，任何企业要想在激烈的竞争环境中稳步发展，建立一个与企业战略目标相互作用的管理体系尤为重要。
平衡计分卡作为一个能够根据企业的战略目标进行绩效管理的有效工具，自诞生以来，受到了国内外企业的青睐。
许多国外企业都成功地使用了平衡计分卡，我国也有不少企业引进了平衡计分卡，然而多数企业使用的成效并不明显。
2平衡计分卡的相关概念平衡计分卡是一种绩效衡量方法，也是一种战略管理工具。
它从客户、财务、内部流程、学习与成长4个维度，将组织的战略目标划分成具体的、可操作的各种绩效衡量指标。
例如，在客户方面，企业的管理者可先确认目标市场与客户，接着将该目标转化成一组指标，包括市场份额，客户满意度、顾客获得率、顾客留住率，等等。
平衡计分卡的设计目的就是要建立以“战略目标”为主导的绩效管理系统，进而保证企业的战略能够得到有效的落实。
它将企业绩效考核由以往的仅仅依靠对收益的考核提升到企业整体业务管理水平上考核，对企业在组织运作、业务流程及资源分配等方面加强管理，制定最优战略目标具有重大意义[1]。
3平衡计分卡在乐百氏集团实施的案例分析乐百氏集团的前身为广东今日集团，创办于1989年，正式成立于1992年10月。
1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州。
1999年10月，今日集团更名乐百氏集团。
广东乐百氏集团是全国著名的大型食品饮料企业，是中国饮料工业十强企业之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
1999年，乐百氏的销售收入达到了23亿元，于2000年被法国达能集团收购。
但从2000年开始，乐百氏的市场占有率开始下降，并存在继续下降的趋势，于是在普华永道的推荐下，引入了平衡计分卡。
乐百氏于2000年8月进行了组织结构的调整，包括部门重组和职责的重新划分。
之后与普华永道公司协商和沟通后，确定了本次项目的范围。
具体包括：第一，确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素（见表1）。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
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平衡计分卡在国内外的应用
管理变革是企业永续发展的主题。
在当今全球化经济一体化的激烈竞争中，管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。
从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。
面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。
企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。
而传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理发展的要求。
因为传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；更为重要是不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。
鉴于以上问题，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中"平衡计分卡"（Bal anced Score card，BSC）是较为典型的一种，该方法经提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。
一、平衡计分卡的精要
平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。
这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
■财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
■顾客方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
合同取消数等。
■内部过程方面：其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
内部过程是企业改善其经营业绩的重点。
■学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡：
(1)在长期与短期目标之间；
(2)在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；
(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间；
(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。
一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。
二、平衡计分卡的应用
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前10 00位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对2 14个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
1、平衡计分卡在国外的应用：
平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。
那么这些企业是如何应用平衡计分卡的呢？
案例：罗克沃特：对行业的变化做出快速反应
罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。
80年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。
罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。
财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。
其中，资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。
罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。
顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。
公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。
但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。
某组织每年进行一次调查，把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。
此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。
罗克沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。
最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。
内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认真界定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。
内部评测指标展示出了罗克沃特公司思考方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。
·确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数
·争取：投标成功率
·准备和交付：项目业绩效率指数，安全／损失控制，返工
·终止：项目终止周期的长度
内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考方式上的重大转变。
以前，公司重视每个职能部门的业绩．现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。
开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被看作是公司的关键核心能力。
罗克沃特认为，安全也是提高竞争力的重要因素。
内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的5倍～50倍。
平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。
创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。
在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。
对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。
但是，为了同时促进产品／服务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。
职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。
最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。
平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少安全事故是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。