第二章供应链战略及其匹配(正式)41页PPT
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供应链战略与规划 ppt课件
决定提供哪些后续服务
决定以上各项由企业自身完成还是外包出去
7-11的战略
市场 营销 战略
便利： 交通要道 多种产品 多样服务
产品 开发 战略
推新： 新款三明治 信用卡还款
市场 营销 战略
响应： 布局广泛 快速响应 信息平台
战略匹配
–战略匹配：竞争战略与供应链战略具有共同的目标 –三个基本步骤： –Step1.理解顾客和供应链的不确定性 –Step2.理解供应链能力 –Step3.实现战略匹配
竞争战略与供应链战略
–竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的 产品和服务满足的客户需求组合。 –沃尔玛：价格低廉、质量可靠 –McMaster-Carr：便利性、产品多样性和快速反应
竞争战略与供应链战略
–竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的 产品和服务满足的客户需求组合。
–蓝色尼罗河：产品种类繁多、价格低、利润率低，等待 时间长，且无法亲见实物
Step1.理解顾客和供应链不确定性
隐含需求不确定性与其他特征的相关性
项目
低隐含不确定性 高隐含不确定性
产品边际收益
低
高
平均预测误差
10%
40%~100%
平均缺货率
1%~2%
10%~40%
平均季末被迫降价率 0%
10%~25%
资料来源：Adapted from “What Is the Right Supply Chain for Your Product?” Marshall L. Fisher, Harvard Business Review (March-April 1997), 83-93.
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 动态的供应链 – 2、平衡的供应链和失衡的供应链 – 3、效率型供应链与响应型供应链 – 4、敏捷供应链
供应链战略与供应链的设计PPT(共41页)
5～20
产品多样性
低
预测的平均边际错误率(%) 10
平均缺货率(%)
1～2
季末降价率(%)
0
按订单生产的提前期
6个月～பைடு நூலகம்年
1～3 20～60 高（每一目录上千） 40～100 10～40 10～25 1天～2周
2、基于产品的供应链设计策略
当知道产品和供应链的特性后，就可以 设计出与产品需求一致的供应链。
案例：惠普台式打印机供应链的构建
存在的问题
约一个月的时间将产品海 运到欧洲和亚太分销中心
这么长的提前期导致 分销中心没有足够的 时间去对快速变化的 市场需求作出反应， 因此欧洲和亚太地区 就只能以大量的安全 库存来保证对用户需 求的满足。
案例：惠普台式打印机供应链的构建
存在的问题 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了 应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新 包装，造成更大浪费。
第三章 供应链战略及供应链的构建
3.1 供应链战略及其匹配 3.2 供应链的设计
3.1 供应链战略及其匹配
一、供应链战略的概念 二、供应链战略与竞争战略匹配
一、供应链战略的概念
确定原材料的获取和运输，产品的制造 或服务的提供，以及产品配送和售后服 务的方式与特点。
与此相关的活动包括了采购、生产、销售、
由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关 税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业 内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的 需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以 在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正 。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
供应链战略与规划 PPT
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
第2章 供应链战略与物流战略
第1节 供应链战略
1.1 竞争战略与供应链战略 1.2 供应链与供应链战略的类型 1.3 供应链战略规划
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
• 物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履 行企业战略； • 物流经理提出一些建议，支持企业高层战略； • 物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性 影响，以至企业战略以物流经营为基础。
物流战略管理目标和内容
中国企业为什么需要物流战略？ • 现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步 转变为基于企业未来战略的规划。 • 中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多， 企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。 • 现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在 战略意义上整合资源和合理配置资源。 • 现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复 杂性和艰巨性。
1.1 竞争战略与供应链战略 1.2 供应链与供应链战略的类型 1.3 供应链战略规划
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
供应链战略规划
供应链环境评测？
社 经 预 测
服
制
务 业
造
趋
势
营
渠道结构 高阶管理层
企业战略
销
法 规 环 境
物流
产业竞争评判
Step1.理解顾客和供应链不确定性
顾客需要对隐含需求不确定性的影响
Step1.理解顾客和供应链不确定性
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
第2章 供应链战略与物流战略
第1节 供应链战略
1.1 竞争战略与供应链战略 1.2 供应链与供应链战略的类型 1.3 供应链战略规划
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
• 物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履 行企业战略； • 物流经理提出一些建议，支持企业高层战略； • 物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性 影响，以至企业战略以物流经营为基础。
物流战略管理目标和内容
中国企业为什么需要物流战略？ • 现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步 转变为基于企业未来战略的规划。 • 中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多， 企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。 • 现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在 战略意义上整合资源和合理配置资源。 • 现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复 杂性和艰巨性。
1.1 竞争战略与供应链战略 1.2 供应链与供应链战略的类型 1.3 供应链战略规划
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
供应链战略规划
供应链环境评测？
社 经 预 测
服
制
务 业
造
趋
势
营
渠道结构 高阶管理层
企业战略
销
法 规 环 境
物流
产业竞争评判
Step1.理解顾客和供应链不确定性
顾客需要对隐含需求不确定性的影响
Step1.理解顾客和供应链不确定性
供应链运营：获取战略匹配与战略范围、供应链战略幻灯片PPT
可供选择的供应链战略：
- 高效率的供应链： 限制产品的品种与提 高规模经济，强调低成本生产PC机的能力。
- 柔性的供应链：生产多品种的产品。
强调灵活与反应能力的供应链与DELL提供 多品种、个性化的竞争战略的匹配性要优于 另一条供应链。
2021/5/23
9
一、如何获取战略匹配
为实现战略匹配，公司必须确保其供应链能力能够支 持其满足目标顾客群的能力。
2021/5/23
11
不同顾客群的顾客需要在以下几个方面 表现出不同的特性(顾客的需求特性)：
每客户包装中所需要产品的数量 顾客所能承受的订货周期 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期
（需要区分紧急订单与一般性订单）
2021/5/23
12
潜在需求不确定性：
低潜在需求 不确定性
具有一定确 定性的需求
具有一定确 定性的需求
高潜在需求 不确定性
纯粹功能性产品： 汽油
组装产品： 佳洁士牙膏
既有产品的新形样： 新福特托瑞斯
全新产品： 掌上先锋开发
15 图2-2 潜在需求不确定性图谱
2021/5/23
费舍尔（Fisher）指出，潜在需求不确定性与需求其它 特性之间的关系有：
生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略 运输战略
赢利型供应链
低成本满足需求 以最低生产成本取得最大业绩 边际收益较低，因为价格是吸引顾 客的主要驱动因素 通过提高利用率降低成本 实现最小库存，以降低成本 在不增加成本的前提下缩短供货期 在成本与服务质量上进行选择 更多依赖低成本的运输方式
反应型供应链
13
顾客需求特性的影响
例如：按照所需要钢材的数量与品种，对钢材的需求 具有一定程度的不确定性。
- 高效率的供应链： 限制产品的品种与提 高规模经济，强调低成本生产PC机的能力。
- 柔性的供应链：生产多品种的产品。
强调灵活与反应能力的供应链与DELL提供 多品种、个性化的竞争战略的匹配性要优于 另一条供应链。
2021/5/23
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一、如何获取战略匹配
为实现战略匹配，公司必须确保其供应链能力能够支 持其满足目标顾客群的能力。
2021/5/23
11
不同顾客群的顾客需要在以下几个方面 表现出不同的特性(顾客的需求特性)：
每客户包装中所需要产品的数量 顾客所能承受的订货周期 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期
（需要区分紧急订单与一般性订单）
2021/5/23
12
潜在需求不确定性：
低潜在需求 不确定性
具有一定确 定性的需求
具有一定确 定性的需求
高潜在需求 不确定性
纯粹功能性产品： 汽油
组装产品： 佳洁士牙膏
既有产品的新形样： 新福特托瑞斯
全新产品： 掌上先锋开发
15 图2-2 潜在需求不确定性图谱
2021/5/23
费舍尔（Fisher）指出，潜在需求不确定性与需求其它 特性之间的关系有：
生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略 运输战略
赢利型供应链
低成本满足需求 以最低生产成本取得最大业绩 边际收益较低，因为价格是吸引顾 客的主要驱动因素 通过提高利用率降低成本 实现最小库存，以降低成本 在不增加成本的前提下缩短供货期 在成本与服务质量上进行选择 更多依赖低成本的运输方式
反应型供应链
13
顾客需求特性的影响
例如：按照所需要钢材的数量与品种，对钢材的需求 具有一定程度的不确定性。
《供应链战略》课件
《供应链战略》PPT课件
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
第二章供应链管理的战略PPT教学课件
实施业务外包的企业更强调把更多的企业资 源集中在少数的具有竞争力的核心业务上，也就是 集中在那些使自己的企业真正区别于竞争对手的业 务上，而把其他的一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给其他“专家”企业，并且与这些企业保 持紧密的合作伙伴关系。从而使自己企业的整个运 作202提0/12/高12 到较高水平，同时在一定程度上降低成本1。6
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
2020/12/12
11
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
9
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
10
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
2020/12/12
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
2020/12/12
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
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供应链管理的战略选择PPT幻灯片
20
21
22
MRPII
ERP
CIMS
13
六、供应链管理战略的系统构成
• （一）组织战略 • （二）改革企业的经营思想 • （三）共享信息战略 • （四）利用先进技术的战略 • （五）绩效度量问题 • （六）供应商战略
14
案入成熟运
作阶段
16
名牌战略发展阶段（1984—1991）： ——要么不干，要干就干第一
• 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很 多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备， 包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业 努力上规模，只注重产量而不注重质量。海 尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全 面质量管理，提出了“要么不干，要干就干 第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借 差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海 尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商
总装需求
分销商需求
零售商
需求
推动
推动
推
动
用户
用户需求 推动
几个月
几个月
几个星期
几个星期
6
用户化的敏捷供应链——拉式供应链
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
用户
用户需求 拉动
Internet 信息系统
拉动
拉动
单个的用户需求 （订单）
拉动
几个星期
一天
四天
7
三、供应链管理的信息技术支持
18
国际化战略发展阶段（1998—2005）： ——走出国门，出口创品牌
• 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业 响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退 回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更 重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出 去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先 难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以 高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起 设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这 一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息 系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资 金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加 速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向 与用户需求相一致。
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MRPII
ERP
CIMS
13
六、供应链管理战略的系统构成
• （一）组织战略 • （二）改革企业的经营思想 • （三）共享信息战略 • （四）利用先进技术的战略 • （五）绩效度量问题 • （六）供应商战略
14
案入成熟运
作阶段
16
名牌战略发展阶段（1984—1991）： ——要么不干，要干就干第一
• 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很 多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备， 包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业 努力上规模，只注重产量而不注重质量。海 尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全 面质量管理，提出了“要么不干，要干就干 第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借 差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海 尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商
总装需求
分销商需求
零售商
需求
推动
推动
推
动
用户
用户需求 推动
几个月
几个月
几个星期
几个星期
6
用户化的敏捷供应链——拉式供应链
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
用户
用户需求 拉动
Internet 信息系统
拉动
拉动
单个的用户需求 （订单）
拉动
几个星期
一天
四天
7
三、供应链管理的信息技术支持
18
国际化战略发展阶段（1998—2005）： ——走出国门，出口创品牌
• 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业 响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退 回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更 重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出 去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先 难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以 高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起 设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这 一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息 系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资 金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加 速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向 与用户需求相一致。
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
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依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值活动可分为上游环节和下游环节两大类。
上游环节：原材料供应、产品开发、生产运行可被称 为；（中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关）
下游环节：成品储运、市场营销和售后服务。（下游 环节的中心是满足顾客）。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势， 而不可能拥有全部的优势。为达到“双赢”乃至“多 赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因 素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体 收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力， 而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包 为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或 “供应链网络”。 供应链是价值链的体现，不限于企 业内部的作业链，亦包括外部与供货商及顾客之价值 链。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
2.3供应链战略的内容
1、目标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有 的能力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是 明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场 产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢 得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才 能形成未来的新市场？
核心运作策略
2.5供应链战略与竞争战略匹配
一、战略匹配的含义 二、战略匹配的要点 三、其他影响供应链战略匹配的因素
一、战略匹配的含义
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战 略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量 多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC 机中挑选产品。
从企业本身战略分析
企业管理战略
供应链战略
从供应链战略分析
企业管 理战略
供应链战略
企业管 理战略
2.2供应链战略的特点
最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略
整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系
关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应 链成员中的生产资源和创新知识整合起来。
供应链管理战略规划的关注内容：
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规 划
核心运作策略
一、定义企业的目的 (从供应链角度)
企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答 案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到 达的目的地。
价值链：
美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的 《竞争优势》一书 中首先提出的 。
企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管 理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解 为一系列互不相同但又相互关联的增值活动， 其总和即构成企业的“价值系统”。其中的每 一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的 “价值链”。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
三、形成公司的核心运作策略
企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业 结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行 定位与衡量。
核心运作计划的关键活动应包括：决定采用产 品策略、定价和促销方案、分销渠道、供应链 伙伴。
企业目的
竞争Байду номын сангаас务
供应链管理战略规 划
2、理解供应链
供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
3、获取战略匹配
如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或 者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其 竞争战略，以适应供应链。
1、理解顾客
顾客需要的表现
每一次所需的数量 顾客能接受的响应时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期
第二章 供应链战略及其匹配
2.1供应链战略的概念 2.2供应链战略的特点 2.3供应链战略的内容 2.4供应链管理战略的关注点 2.5供应链战略与竞争战略匹配
2.1供应链战略的概念
供应链战略: 确定原材料的获取和运输，产品的制造或
服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式 与特点。 活动 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和 运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 职能 产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。
潜在需求不确定性
是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
顾客需要对潜在需求不确定性的影响
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。高响应的供应链.
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
二、战略匹配的要点
1、理解顾客
必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。