采购与供应链管理经典详解ppt课件
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《供应链与采购 》课件
某公司供应商合作案例
总结词：战略合作
VS
详细描述：某公司与主要供应商建立 了长期战略合作关系，通过签订长期 合同、共同研发、资源共享等方式， 实现了供应链的深度整合和协同，提 高了整体竞争力。同时，该公司还注 重与供应商的沟通与协作，及时解决 合作中的问题，确保供应链的稳定和 高效运作。
THANKS
供应链的类型与特点
总结词
分析不同类型供应链的特点和适用场景
详细描述
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按功能可分为实物流、信息流和资金流；按主体 可分为内部供应链和外部供应链；按范围可分为全球供应链和区域供应链等。不同类型的供应链具有 不同的特点和应用场景，企业应根据自身需求和市场环境选择合适的供应链模式。
、交付期导向等。
采购流程
包括需求分析、供应商选择、报价与 谈判、签订合同、订单下达、验收入 库等步骤。
注意事项
在采购过程中，需注意合规性、透明 度、竞争性等问题，确保采购活动的 合法性和公正性。
供应商选择与关系管理
总结词
分析供应商选择的标准、方法及供应商关系管理 的要点
供应商选择方法
如综合评价法、招标法、谈判法等。
供应商多元化
详细描述
为了降低供应风险，应与多个供应商合作，实现供应商多 元化。同时，应定期对供应商进行评价和筛选，确保供应 商的质量和可靠性。
总结词
信息共享与沟通
详细描述
加强与供应商之间的信息共享与沟通，提高供应链的透明 度。通过实时掌握供应商的生产情况、库存状况等信息， 更好地协调供需关系。
06
03
降低库存成本
通过供应链管理，加强与供应商 的合作关系，实现信息共享和协 同发展。
采购与供应商管理ppt课件
6
常见的问题（2/2）
➢ 购买价格低，后续维护成本高； ➢ 物项检验结果不合格，给企业造成的隐含损失
大； ➢ 批准流程过长，出了问题也找不到责任人员； ➢ 过分的强调某一个方面，忽略了总体绩效； ➢ 没有有效的工作流程，质量成本很大； ➢ 信息化程度地，无法快速地和有效地管理全过
程
7
采购活动与供应商管理概述 ➢ 1. 当前经济发展对采购活动的新要求
企业内部采购活动的制衡机制； 企业和供应商之间的共赢战略； 简单的验收把关转向介入控制； 过程检测替代静态合格性判定； 单一的采购要求变成多元要求。
12
企业采购供应工作的发展
一次性购买 购买＋控制 购买＋管理 合作＋开发
13
采购活动与供应商管理概述
1. 当前经济发展对采购活动的新要求
➢ 2. 典型企业采购工作流程解析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
启动
低于库存指标
生产（采购） 计划
战略储备
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《公司采购程序》 《公司采购程序》
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《采购申请单》 《标准合同文本》 《供应商质量要求》 《质量手册》
采购申请
紧急？ 否 审查和批准
否
通过
否 准备采购资料
《采购申请单》 是 紧急采购程序 EPS
10
作用：
降低物流、库存费 用
降低交易费用
快速反应，缩短采 购周期
JIT基础
供应链上的任何一环出现问题都将对企业生产 和经营活动产生很大的影响。
高效的物流 和信息流
供应商
运输
组装
分销/配送
零售商
企业
关键流程
采购
常见的问题（2/2）
➢ 购买价格低，后续维护成本高； ➢ 物项检验结果不合格，给企业造成的隐含损失
大； ➢ 批准流程过长，出了问题也找不到责任人员； ➢ 过分的强调某一个方面，忽略了总体绩效； ➢ 没有有效的工作流程，质量成本很大； ➢ 信息化程度地，无法快速地和有效地管理全过
程
7
采购活动与供应商管理概述 ➢ 1. 当前经济发展对采购活动的新要求
企业内部采购活动的制衡机制； 企业和供应商之间的共赢战略； 简单的验收把关转向介入控制； 过程检测替代静态合格性判定； 单一的采购要求变成多元要求。
12
企业采购供应工作的发展
一次性购买 购买＋控制 购买＋管理 合作＋开发
13
采购活动与供应商管理概述
1. 当前经济发展对采购活动的新要求
➢ 2. 典型企业采购工作流程解析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
启动
低于库存指标
生产（采购） 计划
战略储备
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《公司采购程序》 《公司采购程序》
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《采购申请单》 《标准合同文本》 《供应商质量要求》 《质量手册》
采购申请
紧急？ 否 审查和批准
否
通过
否 准备采购资料
《采购申请单》 是 紧急采购程序 EPS
10
作用：
降低物流、库存费 用
降低交易费用
快速反应，缩短采 购周期
JIT基础
供应链上的任何一环出现问题都将对企业生产 和经营活动产生很大的影响。
高效的物流 和信息流
供应商
运输
组装
分销/配送
零售商
企业
关键流程
采购
[采购管理]供应链管理(ppt 95页)
![[采购管理]供应链管理(ppt 95页)](https://img.taocdn.com/s3/m/1f4550426bec0975f465e2da.png)
2．【物流支持】下的5项活动的目标都是为运作服务 – 物流支持给这些共同的服务确定了方向，使总的 物流运作一体化，重要的是强调物流支持的效果 而并不着重强调其作为一个职能部门。 – 这个新的组织管理每日的物流工作，它被建设成 为矩阵负责制，从而可在物资配送、制造支持和 采购运作之间进行直接的沟通。
30
第十二章 供应链管理
目录
供应链管理概述 供应链中的分销渠道 供应链管理信息技术支撑体系 企业供应链管理实践
2
• 物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企 业的边界将企业与上游和下游的企业联结起来，因此， 合理的物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥 起着非常重要的作用。
• 随着企业的发展，物流组织的形式也不断革新，各阶段 的组织有其自身的特点。企业在开发物流组织结构时要 面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。
• 如何给企业内部负责物流活动的人员以适当的定位，并 激励他们之间的合作关系是物流组织最重要的问题之一， 合理的组织形式可以解决物流系统的规划和实施中常碰 到的成本的权衡问题，有利于提高供应链的效率。
5
一.有效组织对物流管理的必要性
物流管理对不同企业的重要性各有不同，企 业中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。 对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入 中占25％乃至更多。
6
(一)冲突的解决
• 传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务 职能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个 企业而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把 它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进 管理的效率，但是也造成了它们之间的冲突。
7
一个典型的按职能部门组织的制造企业 中的物流活动
24
第二阶的段物流组织
30
第十二章 供应链管理
目录
供应链管理概述 供应链中的分销渠道 供应链管理信息技术支撑体系 企业供应链管理实践
2
• 物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企 业的边界将企业与上游和下游的企业联结起来，因此， 合理的物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥 起着非常重要的作用。
• 随着企业的发展，物流组织的形式也不断革新，各阶段 的组织有其自身的特点。企业在开发物流组织结构时要 面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。
• 如何给企业内部负责物流活动的人员以适当的定位，并 激励他们之间的合作关系是物流组织最重要的问题之一， 合理的组织形式可以解决物流系统的规划和实施中常碰 到的成本的权衡问题，有利于提高供应链的效率。
5
一.有效组织对物流管理的必要性
物流管理对不同企业的重要性各有不同，企 业中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。 对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入 中占25％乃至更多。
6
(一)冲突的解决
• 传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务 职能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个 企业而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把 它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进 管理的效率，但是也造成了它们之间的冲突。
7
一个典型的按职能部门组织的制造企业 中的物流活动
24
第二阶的段物流组织
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
(2024年)干货▏详细梳理采购与供应链管理(PPT)
2024/3/26
分析市场需求
了解市场趋势、竞争态势 和客户需求，为采购策略 制定提供依据。
评估供应能力
分析供应商的市场地位、 产能、质量和技术水平等 ，确保采购的可行性。
8
供应商选择标准与方法
2024/3/26
制定供应商选择标准
01
包括价格、质量、交货期、服务、技术能力和合作意愿等方面
。
供应商调查与评估
建立信任关系
通过诚信合作、及时沟通等方式建立信任 关系。
建立长期合作关系
与优秀供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化和挑战。
加强沟通交流
定期与供应商进行沟通交流，了解彼此需 求和问题，及时解决合作中的障碍。
激励与惩罚并重
对表现优秀的供应商给予奖励和优惠政策 ，对表现不佳的供应商采取相应的惩罚措 施。
2024/3/26
16
库存数据收集、分析和报告呈现
数据收集
通过ERP、WMS等系统收集库存 数据，包括库存数量、库存金额 、库存周转率、呆滞品数量等指
标。
数据分析
对收集到的数据进行整理和分析， 识别库存管理中存在的问题和潜在 风险，如过多或过少的库存、呆滞 品的处理等。
报告呈现
将分析结果以图表、表格等形式呈 现出来，便于管理层快速了解库存 状况，并制定相应的决策。
02
制定谈判策略
根据目标制定相应的谈判策略，如给 出合理的价格区间、强调自身优势等 。
01
03
准备谈判资料
收集相关市场信息和竞争对手情况， 为谈判提供支持。
签订合同
在达成一致后，及时签订合同，确保 双方权益。
05
04
掌握谈判技巧
运用倾听、表达、观察等技巧，掌握 谈判主动权。
分析市场需求
了解市场趋势、竞争态势 和客户需求，为采购策略 制定提供依据。
评估供应能力
分析供应商的市场地位、 产能、质量和技术水平等 ，确保采购的可行性。
8
供应商选择标准与方法
2024/3/26
制定供应商选择标准
01
包括价格、质量、交货期、服务、技术能力和合作意愿等方面
。
供应商调查与评估
建立信任关系
通过诚信合作、及时沟通等方式建立信任 关系。
建立长期合作关系
与优秀供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化和挑战。
加强沟通交流
定期与供应商进行沟通交流，了解彼此需 求和问题，及时解决合作中的障碍。
激励与惩罚并重
对表现优秀的供应商给予奖励和优惠政策 ，对表现不佳的供应商采取相应的惩罚措 施。
2024/3/26
16
库存数据收集、分析和报告呈现
数据收集
通过ERP、WMS等系统收集库存 数据，包括库存数量、库存金额 、库存周转率、呆滞品数量等指
标。
数据分析
对收集到的数据进行整理和分析， 识别库存管理中存在的问题和潜在 风险，如过多或过少的库存、呆滞 品的处理等。
报告呈现
将分析结果以图表、表格等形式呈 现出来，便于管理层快速了解库存 状况，并制定相应的决策。
02
制定谈判策略
根据目标制定相应的谈判策略，如给 出合理的价格区间、强调自身优势等 。
01
03
准备谈判资料
收集相关市场信息和竞争对手情况， 为谈判提供支持。
签订合同
在达成一致后，及时签订合同，确保 双方权益。
05
04
掌握谈判技巧
运用倾听、表达、观察等技巧，掌握 谈判主动权。
采购与供应管理课件(PPT54页).ppt
2、紧急定单（采购）
紧急定单的产生有些有存在的理由，如 款式和设计上的突然改变、市场状况的 突然变化。也有实际上并不紧急的紧急 定单，产生的原因有四点。 紧急定单引发的代价是昂贵的，需减轻 和避免。 办法：1）必须向总经理解释并需批准；
2）额外增加的成本由请购单位承担。
3、小额定单（采购）
多为MRO物品的采购，和归类于管理费 用类的物品的采购。 处理小额定单的成本比较高，与这些定 单的金额不成配比。 当所涉及物料的短缺而造成的损失与物 料本身的价值远远不成比例。 确保这些物料的供应通常是要满足的首 要目标。
确定物资重要性的依据: （1） 生产所需的主要物资,关键物资; （2） 需求量最大的物资; （3）需求量不大,但是贵重物资。
4、按照采购功能划分：
按照采购功能划分： 如分为：计划、料帐、市场分析、采
购运作，等。
典型的采购机构的图例如后页。
多事业部企业中采购组织结构图
首席执行官
公司采购部
分 公 司 A的 经 理 （生产计算机）
把采购金额进行划分，按照组织结 构，实施分层负责，对采购主管授 予资金审批权。 内部授权可以缩短采购作业流程， 争取时效。 包括高级主管对较低级主管的再予 授权。
3、外部授权：
由采购部门对原无采购职责的其他单位， 基于事实上的需求授予采购权力。 其他单位指物资使用单位、专项计划或 部分供应商，等。 外部授权适用于专业性强的、专业技术 要求高的采购。对金额较大的外部授权 采购部门要保留查核的权力。
１、追求总费用省（包括采购中每个环 节，尽可能降低其单项费用）
２、适时适量采购，追求库存最小化 （要求既保证供应，又能使库存量最小， 库存费用最省。）
（三）供应商管理好（管理好供应商队 伍，选择好供应商。）
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供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
12
概念区分
13
企业如何赢利
增加收入
降低成本
提高价格 增加产量
降低劳动成本 减少过程成本
降低原材料成本
14
案例： 不同行业中采购金额占总成本的比例
农业、林业、渔业 肉加工及奶制品 农产品、食品 焦炭 石油产品、天然气 电、水、煤气 矿石及黑色金属 有色金属 建筑材料 玻璃 基础化工、人造纤维 医药 铸造 机械制造 电工、电子设备 家用电器 汽车、运输设备
7
供应链管理4个流
供应链四个流程与供应链管理七个重要概念
依
工作流程
原
材 料
实物流程
以 顾 客
供 应 商
资金流程
为 中 心
信息流程
企 业 的 核 心 业 务 和 竞 争 力 在 供 应 链 上 定
企 业 间 紧 密 合 作
流 程 的 设 计 、 执 行 、 检 讨 和 不 断 改 进
利 用 信 息 系 统 优 化 运 作
采购金额与利润
销售额 采购额 人工成本 固定成本
利润
目前情况 采购额降低5% 获取同等利润
1000
1000
1125
500 50%
475
562.5
300 30%
300
337.5
100 10%
100
100
100
125
125
17
GE前CEO杰克韦尔奇：
“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个 能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的 都是管理费用.”
52.90 % 80.90 % 63.90 % 85.50 % 46.60 %
33.70 %
74.40 % 63.60 % 53.00 % 46.10 % 69.50 % 61.20 % 54.00 % 60.70 % 53.90 % 64.40 % 67.70 %
造船、航天、军工 纺织、服装 皮制品、制鞋 木制品、家具 造纸、纸板 印刷、出版 橡胶、塑料 土建 商业 汽车维修、销售 旅馆、饭店、咖啡馆 运输 为企业服务的经销商 为家庭服务的经销商 保险 财务服务 平均
牵引 库 存
消费者购买额
断货
断货
断货
9
提问：
11
先进的采购理念与管理模式
前一段：管理 集中决策过程
后一段：运营 分散操作过程
流程
需求识别 资源寻源
资源选择
确定 供应商 签订合同
成本分析、综合能力评价
策略选择
供应商沟通机制、关系改善 供应部参与决策
合同管理 催交
接货验收 供应组织
结算付款 进度检查 与评估
67.00 % 58.40 % 51.70 % 53.90 % 63.90 % 55.80 % 58.60 % 53.80 % 19.00 % 34.80 % 34.10 % 39.30 % 39.20 % 26.10 % 38.50 % 35.60 %
>50%
15
成本模型
原材料成本 固定成本
16
延 迟 产 品 完 成 ／ 进 货 的 时 间
减 省 环 节 之 间 的 成 本
位
客 户
8
由制造商主导转向消费者主导
推动方式（制造商主导）
推出 库 存
这是制造商向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度 来审视，将产生大量库存或断货
消费者购买额
断货
断货
断货
拽拉方式（消费者主导）
这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存货
18
中国人说：
19
采购过程的六个步骤影响价值的机会
1.需求识别 2.描述 3.潜在供应商
4.选择 5.接收 6.付款
20
数据：
采购与供应工作 战略 供应关系 行政 操作
时间
对成本的影响力
21
数据：
项目 研发费用 采购成本 人工成本 管理成本
比率
对其他成本的影响力
22
产品开发时间与成本关系
产 品 成 本
主讲：汤晓华
【教授介绍：】
汤晓华
现任买来利国际采购（北京）有限公司 首席采购官
采购与供应方面的杰出专家，他曾在日本国际跨国公司担任采购部长，主要负责领导“早期采购 成本策划”工作。作为一流的成本策划专家，他对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早期 策划成本、质量与作业”方面，经验非常丰富。
他具有非常丰富的采购与供应链管理咨询项目方案的设计与实施经验，理论与实践的成熟，总是 让企业“拿来，就可以用”。他不仅熟悉日本和美国先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用国 外先进的采购管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从国际跨国在华企业诸如：奔驰汽车、 飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过 内部咨询与顾问辅导。
他说：“采购专家的价值，不应该限制在采购管理咨询领域的贡献，应广泛传播采购与成本管理 技术。”为此，他在大学每年还承担超过60天的采购与供应链管理课程.他作为先进采购理论传播者， 已经有超过7万采购经理接受过其系统的采购技术培训，实用性被广泛认同。参加过汤美国和新加坡地区的人士。
1995）
3．"供应链管理"是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应 链。（NAPM's Glossary of Key Purchasing Terms 1997）
6
供应链管理4个流
供应链服务市场
信息流、工作流、物流、资金流
供应链服务市场
供应商
采购
生产经营
分销
顾客
返向供应链
企业
信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
5
何谓“供应链管理”
定义与理解：
1．“供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有 一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与 交货。（Supply-Chain Council） 2．"供应链管理"是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终 客户，并创造最高的利润价值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November,
擅长领域：战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流与供应链策划、 供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略
官方网站：
2
何谓“供应链管理”
业务流程链
研
采
制
配
销
发
购
造
送
售
*有时可能不包括研发业务
4
何谓“供应链管理”
利害相关者链