领导梯队(解读)ppt课件
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领导梯队-从管理他人到管理经理人员--星空
授权问题
• 由于对权力分散的挫折感，使决策 变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的 方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个 人主义，影响团队信息共享和协同支 持
从管理他人到管理经理人员
仅仅局限于完成任务的思维模 式
• 不能充当下属导师的角色，忽略战 略文化方面的问题
从管理他人到管理经理人员
今天的分享就到此，
Thanks!!
从管理他人到管理经理人员
时间 管理
部分时间用在管理工作上
主要精力用在管理工作上
工 作 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/ 管理工作比个人贡献重要/重视其
理念
通过他人完成任务
他部门的价值和公司整体利益
从管理他人到管理经理人员
3 部门总监的现状分析
现状 分析
从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总 监（或高级经理）。
• 通过资金调配，技术资源调配，以及 人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在通
从管理他人到管理经理人员
6 帮助部门总监转型的目标和指标
首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员 之间的区别，必须有人向他们清楚说明新的领导技 能、时间管理能力和工作理念，还必须有合适的目 标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。
从管理他人到管理经理人员
3 部门总监的现状分析
现状 分析
部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念 方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。
短期来看，人员管理将会出现混乱或不力。他们的工作很大 程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导梯队3
通过个人能力完成任务 高质量的工作或专业化工作
遵循公司的价值观
通过他人完成任务 下属员工的成功
管理性工作和修养 部门的成功 像一位真正的管理者 正直诚实
第一阶段：从管理自我到管理他人
转型的三个方面：
界定和布置工作
包括与上司沟通、 员工沟通，需要 他们做什么，以 及工作计划、组 织结构、人员选 拔和工作授权
直接下属-这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线 经理需要对下属的成功负责（反之亦然），因此需要建立一种互利互益相关方建立起双赢关系
第一阶段：从管理自我到管理他人
疏通梯队战术--初任经理要实现顺利地转型，需要有效的方法
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新的岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力 和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二、观察：确认初任经理在转型中是否遇到困难，困难是什么。
观察：旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。 抽样调查：通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度， 直接下属可以提供评价上司是否胜任的真知灼见。 差距分析：询问初任经理对自己领导技能、时间管理能力和工作理念的看法，将这个结果与前面的观察、 抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距
领导梯队解读
—管理自我到管理他人
首席执行官 集团高管 事业部总经理
管理职能部门 管理经理人员
管理他人
领 导 力 六 个 阶 段
第一阶段：从管理自我到管理他人
一个挑战—工作理念的转变，学会管理而不是仅仅担任这个职务 一个转变---工作的成果不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得
第一阶段：一线经理（主任）的工作 个人贡献者 工作技能 技术或者业务能力 团队协作能力
干部梯队建设28页PPT
后备人才的来源－－晋升渠道
职 务
车间主 任
第一优 先
主任助 理
纵向晋升 第二优先 统计组长
第三 优先
横向晋升 生产部 品管部
组长 生管 PQC
PQC
车间主任
生管
统计组长
主任助理
组长
附表：《关键岗位人才盘点》
5.0人才选拔流程
盘点候选人
参照岗位 素质要求 初步确定 人选
上报领导
小组评估 选拔/公 司审批
公布及确 定人选
填补后备干 部人选
出现空缺岗位 时选拔/晋升
各部进行 针对性的 培养
6.1后备人才的选择
后备人才的核心素质
其他：
1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况
过去业绩
决定个人绩效成绩的关键所在
1。素质的冰山模型
1、素质的冰山模型
技能知识 技能知识 社会角色、价值观 社会角自色我、形价象值观 自我品形质象
关键岗位人才梯队建设
－－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》
流水的兵
铁打的营盘
人才梯队建设
知名企业的人才培养
“我们是生产人才的，顺便制造 一些电器。”
---松下幸之助
1.0人才梯队建设的目的
为优秀员工提供成长空间； 造就高素质管理团队； 持续发展的人才供给。
在进行人才梯队建设，存在一定的误区:
优秀人才
绩效推动
培训与辅导 自主学习
6.4岗位轮换－－实践方面
轮岗周期－－3个月/6个月/1年 轮岗比例－－一级梯队≥20%，二级梯队≥30% 轮岗与晋升
6.4人才培养－－理论方面
一、基于知识管理的内部课程
1、基层干部培训课程 2、部门内部培训课程 3、各年度公司内部公开课程
领导梯队FR
领导梯队.jpg头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。
你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。
奉行头脑极度开放，你必须：１. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。
３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。
５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。
于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。
回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。
因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。
对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波……其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。
古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。
树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。
书评合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。
领导力五个层次.ppt
L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人 1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少
你作为领导，同样一句话，对于认为你站的台阶越高的下属 越有影响力。
历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯 的变化资料
没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。
L1
喜欢说：我是领导，我说什么你做什么
提问：怎么做才能让公司变得更好？ 如果我身为领导改变了，我的公司究竟能变得多好？ 领导最大的挑战在于领导自己！ 阶段1的坏处，如果你是一个靠职位领导的人，描述一个员工等下班的场景；如 果某天你不在公司，员工像过年一样轻松。 阶段一的重点是改变你自己，去学习，去成长！ 你可以在职位上不断成功，让人追随你，但一旦你失败，他们可能会绊倒你。
副总2小时做一个报表样本的case； 我与员工沟通，在公司困难时期HR应该扮演什么角色，提供什么价值 的case！
L4 培育
关键词：复制 人们听你的是因为你为他们着想，不只是一个领导，而是导师，他们 把自己成长的功劳归功于你。 一个好的领导，不在于他管了多少人，而在于他培养了几个人。 你在投资自己/他人身上做了什么？ 你希望未来别人记得你什么？ 第四阶段就是如何去培养更多的领导者。培养追随者，你的速度是加 号；培养领导者，你的力量是乘号，次方。
救亡图存 的强烈愿望。
京张铁路 建成通车；民国以后，各条商路修筑
正轨。
二、水运与航空
1．水运
(1)1872年,
轮船招商局 正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。
(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是
拉姆查兰—领导发展的六个阶段PPT课件
从集团高管到 CEO
第1页/共22页
LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
第2页/共22页
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
• 时间管理
• 跨部门协作 • 工作理念
• 争夺资源
• 适当授权
从管理经理人 员到管理职能
部门
从管理职能部 门到事业部总
经理
高管必须业务 • 培养下属
从事业部总经 理到集团高管
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
第14页/共22页
第15页/共22页
第16页/共22页
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
第17页/共22页
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然， 在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
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LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
第2页/共22页
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
• 时间管理
• 跨部门协作 • 工作理念
• 争夺资源
• 适当授权
从管理经理人 员到管理职能
部门
从管理职能部 门到事业部总
经理
高管必须业务 • 培养下属
从事业部总经 理到集团高管
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
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第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
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在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然， 在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导梯队
和昌地产 （集团）
领
导
梯
队
—全面打造领导力驱动型公司
1
导 论
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：
临时抱 佛脚型
• 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能 力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；
无从下 手型
• 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大 多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自 己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养； • “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致 人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
非全面绩效 绩效缺口
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
五、实现全面绩效的策略
策略一：从上司而不是从下属开始
管理太细了 （在错误的层级上工作）
错误的工作理念 （只关注某项内容）
没有选择正确的工作内容 （尚未开发出选择方面的技能）
巨大的绩效缺口
上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞
25
第2章
19
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
（3）较差绩效：
低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
其他常见的由上司引起的绩效问题的原因：
未能修复已出现问题的能力 糟糕的工作界定 沟通匮乏、资源不足 缺乏绩效标准 偏袒某些对象
不合理的组织结构
工作设计不合理 割裂的或是不存在的流程 权力或威望的分布不合理 不合适的人员配备
领
导
梯
队
—全面打造领导力驱动型公司
1
导 论
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：
临时抱 佛脚型
• 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能 力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；
无从下 手型
• 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大 多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自 己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养； • “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致 人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
非全面绩效 绩效缺口
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
五、实现全面绩效的策略
策略一：从上司而不是从下属开始
管理太细了 （在错误的层级上工作）
错误的工作理念 （只关注某项内容）
没有选择正确的工作内容 （尚未开发出选择方面的技能）
巨大的绩效缺口
上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞
25
第2章
19
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
（3）较差绩效：
低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
其他常见的由上司引起的绩效问题的原因：
未能修复已出现问题的能力 糟糕的工作界定 沟通匮乏、资源不足 缺乏绩效标准 偏袒某些对象
不合理的组织结构
工作设计不合理 割裂的或是不存在的流程 权力或威望的分布不合理 不合适的人员配备
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THE LEADERSHIP PIPELINE
书籍 作者
拉姆· 查兰 【美】
Ram Charan
斯蒂芬· 德罗特 詹姆斯· 诺埃尔 Stephen Drotter James Noel
最权威的解读
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
从事业部总经
从管理职能部
理到集团高管
从管理经理人 员到管理职能
门到事业部总 经理
部门
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
15 4.领导梯队模型总览
1. 个人贡献者
（管理自我）
工作理念 通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则
我应当具备哪些新的管理技能？
13 3.领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
14 4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队
• 工作计划
★纯粹管理工作
• 知人善任
• 选拔人才
• 分配工作
• 分配工作
• 激励员工
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
6. 集团高管
（管理业务群组）
工作理念 时间管理
领导技能
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
7. 首席执行官
（管理全集团）
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
6 3.中国企业在领导梯队建设方面的问题
无从下手 临时抱佛脚
重事轻人 拔苗助长
7 4.组织持续发展之痛
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。
市场驱动 创新驱动 领导力驱动
彼得原理 帕金森定律
目录页 序言：组织持续发展之痛
3 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
4 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
5 2.驱动企业持续增长三阶段
工作理念 时间管理 领导技能
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
2. 一线经理
（管理他人）
工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 领导技能 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
工作理念
3. 部门总监
时间管理
（管理经理人员） 领导技能
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
8 5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
18 1.从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
16 4.领导梯队模型总览
5. 事业部总经理
（管理事业部）
工作理念 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
从管理他人到
从管理自我到
管理经理人员
管理他人
高管必须擅长
• 战略规划
★主要区别体现在 •
接触专业外的内容 • 工作理念
•
• 制定战略
• 时间管理
•
• 跨部门协作
• 领导技能
•
调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属
• 争夺资源
• 适当授权
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
工作理念 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
时间管理 花时间学习本专业以外的知识
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
10 1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
11 1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段1
12 2.领导梯队转型的三角模型
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
书籍 作者
拉姆· 查兰 【美】
Ram Charan
斯蒂芬· 德罗特 詹姆斯· 诺埃尔 Stephen Drotter James Noel
最权威的解读
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
从事业部总经
从管理职能部
理到集团高管
从管理经理人 员到管理职能
门到事业部总 经理
部门
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
15 4.领导梯队模型总览
1. 个人贡献者
（管理自我）
工作理念 通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则
我应当具备哪些新的管理技能？
13 3.领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
14 4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队
• 工作计划
★纯粹管理工作
• 知人善任
• 选拔人才
• 分配工作
• 分配工作
• 激励员工
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
6. 集团高管
（管理业务群组）
工作理念 时间管理
领导技能
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
7. 首席执行官
（管理全集团）
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
6 3.中国企业在领导梯队建设方面的问题
无从下手 临时抱佛脚
重事轻人 拔苗助长
7 4.组织持续发展之痛
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。
市场驱动 创新驱动 领导力驱动
彼得原理 帕金森定律
目录页 序言：组织持续发展之痛
3 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
4 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
5 2.驱动企业持续增长三阶段
工作理念 时间管理 领导技能
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
2. 一线经理
（管理他人）
工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 领导技能 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
工作理念
3. 部门总监
时间管理
（管理经理人员） 领导技能
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
8 5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
18 1.从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
16 4.领导梯队模型总览
5. 事业部总经理
（管理事业部）
工作理念 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
从管理他人到
从管理自我到
管理经理人员
管理他人
高管必须擅长
• 战略规划
★主要区别体现在 •
接触专业外的内容 • 工作理念
•
• 制定战略
• 时间管理
•
• 跨部门协作
• 领导技能
•
调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属
• 争夺资源
• 适当授权
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
工作理念 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
时间管理 花时间学习本专业以外的知识
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
10 1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
11 1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段1
12 2.领导梯队转型的三角模型
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？