《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享
精选总结-《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享
在长期和短期之间寻找平衡点，并有 效地执行
保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
13
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的
时间跨度。
14
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。
在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。
11
领导技能
评估财务预算和人员配置战略规 划
教练辅导事业部经理 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核
心能力 发现和管理新的业务
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟 通
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
通过他人完成任务
8
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题，
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力， 提升领导力；
时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作；
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》是一本深入探索领导力，分析领导力在企业中的作用的书籍。
读完这本书，我深刻地体会领导力在企业管理中的重要意义，同时也学到了如何创造良好的领导力环境，形成领导力驱动型公司。
从书中，我了解到领导力不仅是企业管理的基石，也是企业的基本因素，没有领导力，企业的发展就不能保证。
领导力可以激发员工的积极性，激励员工以最大的工作效率完成任务，优化企业的内部管理结构，提高企业的运营经营效率。
此外，这本书还讨论了创造良好的领导力环境的具体方法。
首先，需要形成责任心强、拥有较高标准的组织架构，以便更好地管理组织活动。
其次，要推行有效的领导训练和应变能力，以保证领导有效地调节员工情绪，提升员工工作效率，为企业发展打下坚实的基础。
第三，要建立有效的绩效评价体系，实施激励机制，使得员工在面临挑战时，能够表现出良好的表现，以提升企业的绩效。
总之，通过阅读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，我深刻地意识到领导力的重要性，并了解到构建良好的领导力环境的各种方法和技巧，同时也希望能够在自己的企业中实践。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
【读书笔记】《领导梯队》
时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维、关注他人的成功、重视选育事业部班子成员 领导技能 善于平衡短期与长期利益、实现可持续发展、设定公司发展方向、培训公司的软实力、激
发全体员工的潜能、确保执行到位、管理全球化背景下的公司
领导梯队
全面打造领导力驱动型公司
拉姆·查兰 (Ram Charan) 斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) 詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)
关于作者
拉姆·查兰(Ram Charan) 排名世界第一的管理咨询大师 他没有自己的网站 没有自我宣传的包装 他的业务和声望都来自口碑 了解他的同行这样评价他： "他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。"
大部分公司领导力问题的根源
公司过于注重管 理岗位的财务考
核指标
财务指标
领导技能 时间管理能力
工作理念
管理者从不关心下属的工 作理念是什么以及这些理 念与他的工作是否匹配
领导力发展的六个阶段
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 业务战略规划、管理不同职能部门、熟练地与各方面的人共同工作、敏锐地意识到部
门利益点、有效沟通、兼顾长远目标与近期目标的平衡、对支持性部门的欣赏和支持
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题、从长远的角度考虑问题 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划、教练辅导事业部（副）总经理、评估业务的投资组
领导技能 工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导/绩效评估
时间管理 从自己做事转变为带队伍做事；把越来越多的时间用于管理
领导梯队读书心得
《领导梯队》读书心得体会用了一个月的时间读完了《临高梯队-全面打造领导力驱动型公司》，全书提出了一个理念，领导力发展经历六个关键阶段：第一阶段是从管理自我到管理他人；第二阶段是从管理他人到管理经理人员；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门；第四阶段是从管理职能部门到事业部总经理；第五阶段是从事业部总经理到集团高管；第六阶段是从集团高管到首席执行官。
以下是从三个方面来总结读书心得体会。
一、学到书中所说的六个领导力发展阶段，每个阶段要掌握特定的领导能力、时间管理能力和工作理念。
目前为止我对每个阶段需要的领导能力和工作理念还没太理清楚，但对时间管理能力有一点感触。
在对时间的安排上，我觉得领导力的发展过程跟人的成长过程很相似。
第一阶段是当你是一个普通员工的时候，对时间的思考通常是以天或者周为单位的，为了高效完成自己的工作，需要安排好每天的工作。
这个阶段对应个人刚开始学习的阶段，为了形成学习的习惯，需要每天强迫自己学足够的时间，不能再经常刷朋友圈和微博了。
到第二个阶段，成为公司的一线经理，不能再只盯着自己眼前的工作，而要抬起头来看看手下人的工作，思考一下月度或者季度业绩了。
对应的是渐入佳境的学习者，持续了一个月应该养成良好的学习习惯，不用每天辛苦地跟自己的懒神斗争，一天不学习就觉得不自在。
第三阶段部门经理，要求要有更大的全局观念，开始以年为单位思考，制定全年度的计划。
对应的是持续学习者，一年的持续学习总算有所收获，订立的目标能达成，对下一年的计划也了然于心，有余心去帮助另一些人。
第四阶段事业部经理，这个阶段我还没看到，所以后面的话我是想当然的，如果不对，看完书后再修正。
这个阶段思考范围扩大到不同的部门，需要跨领域的学习，开始以公司的中期目标为导向，制定五年、十年工作规划。
对应的是主动学习者，打通了任督二脉，掌握基本原理就可以轻松跨域发展。
呵呵，管理时间是什么？已经和时间做朋友了。
这个阶段对事业部经理和主动学习者来说，都是个非常大的飞跃啊。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得领导梯队读书心得某些事情让我们心里有了一些心得后，心得体会是很好的记录方式，如此可以一直更新迭代自己的想法。
那么要如何写呢？以下是店铺收集整理的领导梯队读书心得，希望能够帮助到大家。
领导梯队读书心得1《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的'。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点， 顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平 衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
工作理念
从赢利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆〃查兰（Ram Charan） 斯蒂芬〃德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯〃诺埃尔（James Noel）
拉姆·查兰
全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的
咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以及建立领 导梯队模型以实现组织成长方面。 是杰克· 韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在为 GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教练辅 导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、卓越的 商业洞察力和深邃的管理思想，总是将复杂的商业 问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企 业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进，赢得了商 业界广泛的赞誉和推崇。
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念、 战略、结构、政策、制度和流程。 领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。 领导梯队建设的实战工具
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
每一个组织都追求从优秀到卓越，实现基业长青，但真正 的“百年老店”却屈指可数，究其原因，一个关键的因素 是企业在持续成长过程中没有完成从“市场驱动”、“创 新驱动”到“领导力驱动”的转型，而120多岁的通用电 气（GE）正是这方面的佼佼者，在为股东和社会贡献卓 越业绩和丰富经验的同时，GE为世界500强企业培养出了 170多位CEO，成为领导人才培养的“黄埔军校”。 本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式， 阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段 （“6P”），每个阶段都要在领导技能、时间管理和工作 理念三方面实现转型，同时，详细介绍了领导梯队模型对 于公司的绩效提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重 要价值。
1、从管理自我 到管理他人
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方 面实现转型：
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，
提升领导力； 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作； 工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚 焦重点
工作重点表现在
职业技能 专业技能 高绩效表现
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
领导技能
评估财务预算和人员配置战略规 划 教练辅导事业部经理 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核 心能力 发现和管理新的业务
时间管理Biblioteka 花大量时间和事业部班子成员沟 通
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
领导技能
善于平衡短期与长期利益，实现可持 续发展 设定公司的发展方向 培育公司的软实力，激发全体员工的 潜能 确保执行到位 管理全球化背景下的公司
时间管理 工作理念
不能忙于外部应酬而忽略内部管理 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革 与转型 在长期和短期之间寻找平衡点，并有 效地执行 保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理 工作理念
部门时间用在管理工作中
重视管理工作，而不是亲 历亲为 通过他人完成任务
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题， 有效协作。
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的 时间跨度。
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。 在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。 在大公司，从员工成长为首席执行官，需 经历六个发展阶段，每个阶段都是一个重 大的转折。你可以在六个阶段中，找到与 你匹配的那个，运用该模型。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整 体利益。
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资 源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整 体利益。