公司人力资源管理模式分享
如何打造高效的人力资源管理模式
如何打造高效的人力资源管理模式人力资源管理是企业运营中至关重要的一环。
与过去相比，现代企业对于人力资源的重视程度不断提升，过去只是单纯的招聘培训已经不能满足企业的需求，更多的关注点转移到了人力资源管理过程中的细节方面。
如何打造高效的人力资源管理模式是当前企业急需解决的问题。
本文将就这方面的问题进行探讨。
一、评估企业的人才需求打造高效的人力资源管理模式，首先需要评估企业的人才需求，掌握企业现有的人力资源结构，并根据企业发展战略进行人才缺口分析。
同时，也需要明确人力资源部门在企业经营中的重要性。
人力资源部门应起到中枢作用，负责对所有部门的职能与任务进行评估、调整和管理。
二、制定全面的人力资源策略在评估企业的人才需求之后，企业需针对性地制定全面的人力资源策略，包括招聘、薪资、福利、绩效奖励等方面。
在招聘方面，除了通常的招聘渠道以外，可以开设企业专页，在社交媒体上发布招聘信息，吸引更多的优秀人才投递简历。
在薪资与福利方面，需要制定与行业水平相符的标准，以吸引更多的人才来企业发展。
在绩效奖励方面，应采取与个人绩效挂钩的方式，并结合企业经济状况和市场行情进行合理制定。
三、培养潜力员工招聘和留住优秀人才是企业人力资源管理的重要环节。
培养潜力员工需要一系列措施，包括但不限于人才招聘、职业规划、晋升机制、奖惩机制、知识共享等方面。
为了吸引、留住品行端正、工作能力出众的员工，企业应设立科学的晋升和职业规划机制，让每个员工都能清晰地了解自己未来的发展和职业发展方向。
四、加强沟通与开放性文化建设企业要打造高效的人力资源管理模式，还需要加强沟通，创造开放性的文化氛围。
企业内部应设有合适的沟通机制，包括员工交流会、员工游戏、分享会、经验交流会等，让员工们积极参与，分享自己的经验和见解，提高员工之间的相互认知和信任感，同时也能引导员工走向更为积极的工作状态。
五、关注员工的生活质量员工的生活质量与工作效率息息相关，如何让员工感受到企业对其生活和职业发展的关注是人力资源管理的重要问题。
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力资源管理的新模式和新方法
人力资源管理的新模式和新方法人力资源管理是一项复杂的任务，除了招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等传统工作之外，还需要有创新意识和前瞻性思维。
在当今快速变化的环境中，传统的人力资源管理方法可能已经无法满足企业的需求，因此需要新的模式和方法。
一、数据驱动的人力资源管理随着互联网和大数据技术的发展，数据驱动的人力资源管理已经成为一种新模式。
企业可以通过采集、分析和利用员工数据，深入了解员工的需求、行为和动机，从而更好地管理和运营员工队伍。
例如，利用大数据技术进行员工绩效分析，可以更精准地评估员工的工作表现和能力，为薪酬、晋升和培训等方面的决策提供支持。
数据驱动的人力资源管理还可以帮助企业预测员工流动和离职情况，从而采取措施降低员工流失率。
此外，通过分析员工队伍的结构和特点，企业可以制定更有效的招聘策略和人才管理计划，提高人才储备和战略发展。
二、员工参与的人力资源管理员工参与是一种越来越受重视的人力资源管理方法。
它强调员工的参与和自主性，通过让员工参与决策和管理过程，提高员工满意度和忠诚度，促进企业的稳定和持续发展。
员工参与可以体现在各个方面，例如员工参与绩效考核、员工培训计划的制定、企业文化的建设等。
在绩效考核方面，企业可以让员工参与制定绩效评价标准和目标，从而增加员工对考核结果的认同感和动力。
在员工培训方面，企业可以让员工选择自己感兴趣的课程，激发员工的学习热情和自我提升的积极性。
在企业文化方面，企业可以让员工参与制定和推广企业文化，增强员工的归属感和认同感。
三、弹性化的人力资源管理弹性化的人力资源管理是一种适应性强、灵活性高的管理模式。
它强调员工与公司之间的灵活性合作，允许员工自由地选择工作时间和地点，根据公司的需要自由组合工作任务和工作模式。
这种管理模式适合于当今复杂多变的市场环境和劳动力市场的个性化和多样化趋势。
弹性化的人力资源管理可以帮助企业有效地激发员工的工作热情和创造力，同时提高员工的生产效率和工作质量。
人力资源的管理运营模式
人力资源的管理运营模式摘要人力资源（Human Resources，简称HR）是组织内负责管理员工的部门或职能，根据不同组织的特点和需求，人力资源的管理运营模式也各不相同。
本文将详细介绍几种常见的人力资源管理运营模式，并分析其优势和劣势，以帮助企业选择合适的模式。
1. 集中式管理模式集中式管理模式是一种传统的人力资源管理模式，由集中的HR团队负责管理全组织的员工。
这种模式被广泛应用于传统大型企业和跨国公司中。
集中式管理模式的特点包括：•集中化决策：由HR团队制定策略、政策和流程，确保在整个组织中的一致性。
•统一管理：HR团队负责全员的招聘、培训、薪资福利等管理工作，确保员工的权益和利益公平公正。
•高效率：由专业的HR团队负责，提供高效的人力资源管理服务，减少不必要的重复工作。
然而，集中式管理模式也存在一些劣势。
由于HR团队负责管理整个组织的员工，可能无法及时了解员工个体的需求和问题，导致管理的个性化不足。
此外，在决策速度和灵活性方面，集中式管理模式可能没有分散式管理模式那样迅速和灵活。
2. 分散式管理模式分散式管理模式是一种相对较新的人力资源管理模式，将HR职能和责任下放到各个业务部门或区域，并由他们自行负责员工的管理。
这种模式在许多创业公司和小型企业中得到了广泛应用。
分散式管理模式的特点包括：•责任下放：各个业务部门或区域负责员工的招聘、培训和绩效评估等，增加了员工和业务部门之间的互动和沟通。
•灵活性：由于HR职能下放到各个部门，决策速度和灵活性较高，能更好地满足员工和业务部门的需求。
•个性化管理：各个部门或区域负责员工的管理，更容易了解员工个体的需求和问题，提供更个性化的管理服务。
然而，分散式管理模式也存在一些不足之处。
首先，由于HR职能下放到各个部门，每个部门的HR团队可能缺乏专业知识和经验，导致管理质量参差不齐。
其次，分散式管理模式的实施需要高度的协调和沟通，否则容易出现信息不对称和决策不一致的问题。
企业级人力资源管理的成功案例分享
企业级人力资源管理的成功案例分享随着现代社会经济的不断发展，企业已不再面对单一的市场挑战，而是需要更多面对的诸如技术、人才、资本市场等多维度挑战。
因此，优秀的企业绝不是靠任意一种单一资源就能成功的，而是需在多个方面做成协调和平衡，其中之一便是人力资源管理。
好的人才管理不仅能够促进员工的工作效率，更能够为企业的稳定发展夯实基础。
那么，在大范围的多个维度上如何实现企业的成功人力资源管理呢？我们通过成功企业的案例来剖析管理链条，以期总结出一些通用的管理思路。
一、TCL的成功案例：整合式人力资源管理TCL集团是国内知名的家电企业，作为国内领先的智能制造企业之一，其「整合式人力资源管理」模式值得借鉴。
TCL的整合式人力资源管理主要是以提升各地区企业的人才管理水平为根本目的，完成对人才的战略性采购及高阶层人才的培养，其理念在于将传统的区域化人才管理模型转变为集约化的全国整合资源平台，并通过优化人才培养路径，以得到更多的人才储备。
灵活的人才管理模式是成功之关键，比如针对不同等级人才进行差异性管理，将关键人才与公司战略着眼点全面结合。
另外，通过不断考核来紧密团合包括高端人才和骨干人才在内的所有人才，使人才池内的员工得到全面发展。
二、魏建军管理的京东人力资源京东人力资源部在2014年迎来改时机，作为京东CEO魏建军先生接受到人才管理工作计划的建议，并进一步提出了转型升级的思路，并最终引导人力资源的管理者重新审视和把控前端将其落地。
同 TCL 集团管理形成对比，京东人力资源管理的突破点在于「人力资源专业化”。
其一改人力资源以往主要关注员工的日常管理的现状，而是注重提高人力资源的层次。
通过借鉴国际先进的人力资源管理经验，京东人力资源在人才留存、培养、级别晋升等维度上有很大进步。
通过企业主动为员工突破成长提供平台与支持，其积极面接收员工客观反馈，力图真实对待员工意见，在工作中提供有力保障，令企业在员工心中颇有声威。
三、美团点评人力资源实践是次，美团点评也是值得一提的成功企业之一。
人力资源管理的成功实践案例分享
人力资源管理的成功实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为大家分享几个不同行业的人力资源管理成功实践案例，希望能给大家带来一些启示和借鉴。
案例一：科技公司的创新人才管理公司名称是一家在科技领域迅速崛起的企业，其成功离不开独特的人力资源管理策略。
在人才招聘方面，他们不仅仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力和解决问题的思维方式。
通过精心设计的面试流程，包括技术挑战、案例分析和团队合作模拟等环节，筛选出具有创新潜力的人才。
为了留住人才，公司提供了极具吸引力的薪酬福利体系。
除了有竞争力的基本工资和绩效奖金外，还为员工提供股票期权、健康保险、带薪休假等福利。
同时，公司注重员工的职业发展，为他们提供丰富的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
在团队建设方面，公司倡导开放和合作的文化。
定期组织团队建设活动，促进员工之间的交流和合作。
同时，采用灵活的项目团队模式，让不同背景和专业的员工能够共同合作，激发创新思维。
通过这些人力资源管理举措，公司名称吸引和留住了一大批优秀的科技人才，不断推出具有创新性的产品和解决方案，在市场上取得了显著的竞争优势。
案例二：制造业企业的精益人力资源管理制造业公司名称是一家传统的制造业企业，面临着市场竞争加剧和成本上升的压力。
通过实施精益人力资源管理，实现了企业的转型升级。
首先，对岗位进行了重新评估和优化。
通过工作分析，明确了每个岗位的职责和工作流程，消除了不必要的岗位和职责重叠，提高了工作效率。
在培训方面，根据岗位需求和员工的技能水平，制定了个性化的培训计划。
通过内部培训和外部培训相结合的方式，提升员工的技能和素质，使员工能够适应企业的发展需求。
绩效管理方面，建立了完善的绩效评估体系。
采用关键绩效指标（KPI）和 360 度评估相结合的方式，对员工的工作表现进行全面、客观的评价。
陕西兴化集团公司人力资源管理模式
（ ）人 力 资 源的 缺 口还 比较 大 业 生 涯 管 理指 通 过 员 工 的工 作 级 职业 管理知识 、环保管理知识 、安全生产 二
这表现在 ：高 、精 、尖技术人才 发展计划 的设计 ，协调员工个人需求 管理知识 、公司法等 。将技能取证和 短缺 ，技术工人年龄老化断层现象严 和 企业 组 织 需 求 ，实 现 个人 和企 业 的 学习现代科学岗位知识结合起来 。在 重 。现有的人才配备仅适应眼前的生 共 同成 长 和 发 展 ，这 是 以人 为 中心 的 优化技术工人对外结构方面 ，要培养
种集体意识 。在优秀的企业精神影 响
综合素质。 １ ． 加强现有职工的在职学习。公 巩 固和发扬兴化的人才优势和技
下 ，员工会不讲条件 、不计报酬地为 司中层干部和处室管理人员中 ，大专 术优势 ，放开手脚锻炼和选用人才 ，
企 业 工 作 而 自己又 感 到荣 耀 、 自豪 和 以上 学 历 的 占４ ％ ，其 中有 相 当一 部 让 他 们 在使 用 中成 长 ，在 成 长 中有 所 ０
企业形象 ，通过企业文化建设提高企 人 。 自学和成人 自考的有５余 人。公 形 成 企 业 自 主 创 新 的 中 坚 力 量 ， 同 ０ 业形象 ，从而吸引并 留住人才 ， “ 坚 司通 过 支 持 和 引导 ，鼓 励 职 工 岗位 成 时 ，努 力 实 现 劳动 力 的 最佳 配 置 ，盘
商务 的专 业性 人 才 ，而这 类 人 才 还没 工 安 心 和积 极 地 工作 ，还 在 于能 使 员
师资力 量 ，提 供 足够 的技 能培训 场
国有 企 业 承担 着 很 多社 会 职 能 ，
分配公平感是人们对 资源分配是否公 地 和 设 备 ，增 加 职 工 技 能 培 训 经 费 平合理的个人性判断 ，是 以个人 的公 的投入 ，鼓 励职 工在 公告 技能 的基
人事管理模式
人事管理模式人事管理模式是组织内部用于管理人力资源的方法和策略。
不同的组织和行业可能采用不同的人事管理模式，以满足其独特的需求和目标。
以下是一些常见的人事管理模式和方法：1.传统的人事管理：传统的人事管理通常侧重于员工的招聘、培训、绩效评估和薪酬管理。
这种模式通常是以组织的需求为中心，注重遵循法律法规和政策。
2.战略人力资源管理（SHRM）：SHRM是一种侧重于将人力资源管理与组织战略协调的方法。
它强调员工的发展、组织文化和员工参与，以实现组织的长期目标。
3.绩效管理：绩效管理模式侧重于设定明确的绩效目标、定期评估员工的表现、提供反馈和奖惩机制，以激励员工提高工作表现。
4.人力资源信息系统（HRIS）：HRIS是一种采用信息技术来管理人力资源的方法。
它包括员工信息管理、薪酬管理、培训记录、绩效评估等，以提高效率和减少人力资源管理的手动工作。
5.灵活劳动力管理：灵活劳动力管理模式侧重于雇佣临时员工、合同工和兼职工，以满足不同工作需求。
这有助于组织在快速变化的市场中更灵活地适应需求。
6.多元文化和包容性管理：多元文化和包容性管理模式注重在多样性的员工群体中创造一个包容和平等的工作环境，以增强创新和员工满意度。
7.员工参与和沟通：这种模式侧重于与员工建立积极的关系，包括定期的员工反馈、沟通和参与决策，以提高员工忠诚度和满意度。
8.知识管理：知识管理模式侧重于组织内部知识的获取、存储、分享和利用，以改善绩效和创新。
不同组织可能会结合上述模式和方法，以创建适合其具体需求的人事管理体系。
成功的人事管理需要考虑组织的目标、文化、员工需求和外部环境，并不断调整和改进管理方法以适应变化。
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营业收入 净利润 总人数 人均营收 人均净利润
2012年 4.1亿
5500万 1721人 23.8万 3.20万
2013年 4.6亿
7200万 1784人 25.8万 4.04万
2014年 5.4亿
9900万 1786人 30.2万 5.54万
业务、客服 生产 技术 综合
2007.11 2009.01
2009.06
2012.09
2014.03
3、考核氛围
“一把手” 工程
与“薪酬” 强挂钩
“结果” 文化
利润目标实现模型
销售价 J价（业务 员结算价） D0价（业 务系统、 部门结算 价）
B0价（原 材料、外 协成本）
业务、客 服利润贡 献 总部（生 产、技术、 职能部门） 利润贡献
XX公司
人力资源管理模式分享
XX公司HR管理架构示意图
XX公司组织架构按业务特点分为技术系统、生产系统、业务系统、客服系统、综合 系统等七大系统：除综合系统外，其他每个系统配置1名总监与1名系统HR经理。其中， 总监主要对业绩达成负责，系统HR经理主要对人才成长负责，系统HR经理协助总监 管理整个系统。
新员工培训； 干部培训（菁英训练 营）； 战略培训（新春培训）。
育才——员工成长双路径
类型 出发点 类型
培训方式
课程安排
用人单位
人力资源部
基于问题
基于战略和岗位
个性（团队或个体成长） 共性（发展规划和胜任力模型）
一对一辅导；
年度集训（新春培训）；
集体研计（头脑风暴）； 分组研讨和输出（专题）；
专家讲授（案例分享）； 网络自学（考试系统）；
——践行价值观，成就人才
节选自2014年新春培训董事长唐健讲话
干部的核心工作
HR的核心工作
HR
人力资源规 组织架构与 知识及档案 数据与报表分
划
岗位管理
管理 析
系统HR（政委） 的核心工作——
帮助员工成长，
成就人才
招聘与配置
培训管理
任职资格管 人才盘点与审 理计
企业文化管 理
绩效管理
薪酬管理 流程管理
HR领导团队
系统HR经理
职能小组
各部门负责人
招
培
基 础
兼 职
聘
训
人
H
组
组
事 组
R
XX公司人力资源现状
1、人力资源存量：现有员工1959人，本科及以上学历占比60%，大专及以上学历占比 80%，年龄40岁以下占比80%，司龄5年以上占比30%；
2、人力资源流量：年离职率约20%，年内部流动率25%；
员工
IT平台
评价体系及支撑
价值观信 用体系
员工成 长体系
绩效管 理体系
选才——员工成长的源头
•渠道多样 •多重面试 •一票否决 •阵容豪华
育才——员工成长双路径
责任类型 侧重点
角色定位
主要形式
责任分工
用人单位
人力资源部
常规培训
专题培训
应知应会，技能提升 资源协调，战略导向
传帮带——导师指派； 年度培训计划； 内外部知识分享。
XX公司HR模式形司从2005年开始按系统配置人力资源经理，对内称为“政委”。一路走来，逐渐形 成了自己的管理特色。
职能小组 注：对基础型和通用型的人力资源事务性 工作进行批量处理。由三个小组来承担。 1、招聘组：负责校园招聘，公司级关键 岗位人员招聘；招聘渠道维护和开发。其 他系统需要招聘组协助的岗位招聘等工作。 2、培训组：负责公司新员工培训，专项 培训，任职资格认证组织和执行，应届生 培训培养等工作。 3、基础人事组：负责公司员工入职、离 职、调职手续办理。员工档案及劳动合同 管理，社保福利管理等到工作。
力。
意愿
相对较好
④
②
①
相对适中
⑦
⑤
③
相对较差
⑨
⑧
⑥
相对较差
相对适中
相对较好
能力/业绩
1、XX公司经营核算体系（阿米巴经营 ）示例：业务核算单元划分
业务
系统
部门一 部门二 ……
客服 部门办
一级核算单元 二级核算单元 三级核算单元
区域一 区域二 技术支持 工程 售后
四级核算单元
（到个人）
2、强大的IT系统支持
“政委”制 注：按照业务线划分为不同系 统HR经理，俗称“政委”。是 一个派出机构，与各系统总监 搭档，深入一线。提供个性化 人力资源解决方案。共同对系 统的业绩达成和人才经营负责。
项目经理制 注：根据人力资源年度重点项 目。结合各系统HR经理的专 长，任命为各个项目经理，其 他HR自动为项目成员。集体 协作，共同担当，如任职资格 认证项目、价值观体系平台项 目、组织架构与职能分工项目 等。
公司利润
公司经营目标制订思路
经营目标与费用预算目标分解
自上而下分 解经营目标、 费用预算
公司 系统 部门 个人
自下而上验 证、编制经 营目标、预 算费用
XX公司员工成就体系
价值观信 用体系
员工成 长体系
绩效管 理体系
公司的核心工作
我们有很多工作要做，但现在，每一件工作都达到它本 身目标的同时，都指向公司的核心工作
2、人才审计 年度审计除了常规审计内容之外，重点是人才审计；
感言
XX公司人力资源管理的核心在于“以人为本”，而以人为本的核心就在于其动机是 “成就员工”，既然我们选择了HR这个“以帮助别人成功来实现自我价值”的职业，就要 抱着“动机至善，私心了无”的心态去帮助你身边包括老板在内的每一位员工，“战略合 作伙伴”如此，“办事员文员”亦如此，再高深的理论落不了地也是空谈，再专业的工具 没有应用环境也只是摆设。相反，只要你的出发点是成就员工，再难的人力资源问题 也就简单了，批评员工如此，“优化”员工亦如此……
1、目标制订与 分解； 2、过程与结果 并行； 3、IT系统支撑。
1、选人标准； 2、任职资格认 证； 3、“双线制”与 “双导师制”。
4、人才审计。
意愿评价：价值观信用体系
1、价值观信用积分制
2、价值观信用、制度信用、践约信用
XX公司人才九宫图
XX公司人才九宫图：从三个维度来评估一个人，意愿是基础，业绩的内因取决于能
XX公司人力资源管理层级分工
推进HR战略实施与落地 以非结构化工作为主，重 在服务业务单位，促进人 才成长与业绩达成，直接 参与价值创造。 结构化、流程化、标准 化操作；自运转与基础 人力资源风险防范。 “HR日常运营”
XX公司人才评价体系
XX公司人才评价体系
业绩评价：
能力评价：
绩效管理体系
员工成长体系
具体实践。
领导力培训（干训班）。
用才——员工成长的过程化管理
1、核心员工成长的过程化管理； 工具——员工成长台账； 配合——双导师制的协同提升；
2、岗位资格等级认证体系
示例
•题库来源示例
•在线考试系统示例
留才——员工成长的动态对话
1、人才盘点 定期进行； 持续优化；
留才——员工成长的动态对话