业绩梯队读后感.pptx

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当然，更多的还需要不断的学习、消化才能加以融合，通过参阅本书，更深刻体会了“变 既是不变”，在激烈的市场竞争环境中，唯一不变的就是不断的改变，只有通过不断的改变， 才能不断的进步，不断的走在时代、社会的前沿。
篇二：《领导梯队》读后感 《领导梯队》读后感 从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总
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[标签:标题] 篇一：《领导梯队)读后感
《领导梯队》读后感 IBM 首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确 的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。” 公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、 善沟通、求真务实的人才。《领导梯队》一书共分 14 章，分别从每一个领导力发展阶段，各 阶段成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业 内部领导力方面的问题，提供了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培养计划， 使领导者绩效能更有效的得到提高。该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管 理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，仔细阅读后颇感受益匪浅。 近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将 儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟 大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最 理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第 2 版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变 革的大背景下，那些“二代们”并不 靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在 。 我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事 正 确”；相对与一线员工“做事正确”的定位来说，作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ执行层的中基层管理者的定位又应该 是“做正确的事”，要弄清楚自己在各个环节中的层级。 卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一 个 企业家是否伟大的标志绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这 主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。” 众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津 津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国 无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。领导者要学会做自己层 级 上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。 以上是对本书一些章节浅薄的学习认识，其实第一次翻阅全书的时候在许多章节还是感觉 到晦涩难懂的，特别是在读自己没有经历过的领导阶段。在撰写读书报告的过程中，又不断 的进行查阅翻看，竟有意犹未尽的感觉。 在阅读了本书以后，觉得有两点可以马上进行实施融入到个人的平时工作中： 一、根据书中所学建立自己所处层级的领导模型，把自己需要掌握的工作理念、时间管理 和 领导技能逐一进行罗列，找出自己的绩效短板。在根据模型了解了绩效缺失以后逐一进 行克 服，从而提高自己的绩效水平使自己可以获得更大的学习空间和平台。 二、运用新学习的教练辅导框架，通过沟通的方式，和部门的三个一线经理一起确定他们 现在需要掌握的领导技能、时间管理能力和工作理念。在一对一的辅导中通过针对性的交流 迅速提升部门管理人员的三大技能，弥补绩效1 缺口，从而提升整个部门的战斗能力。
三、认识自己，改变并完善自己，同时要认识到，领导是可以学会的。通过这本书 学习，最为重要的是具体的运用。要对照此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求 ， 同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的改变来提升自身的领导能力，进而提升组织 与
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性 的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位， 下面就简单谈一下我的学习体会：
一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。 鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级 及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也 能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级 汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从 而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需 要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互 协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。 二、我们需要在必要的时间减速、思考、学习、进步、沉淀，这个自下而上的过程不可逆， 更不可逾越。爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学 习充实自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了， 才能更好的成长进步。
也找不到答案。领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业 发 展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段， 每 一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到 管理 他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他 人到管 理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到 管理职能 部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门 到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段： 从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集 团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管 理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。