领导梯队
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
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建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
分层分级建设典型梯队
分层分级建设典型梯队
1. 高层领导梯队，高层领导梯队通常由公司的董事会、CEO、
总裁和其他高级管理人员组成。
他们负责制定战略方向、决策公司
发展的重大事项，并对整个组织的运营和发展负有最终责任。
2. 中层管理梯队，中层管理梯队包括部门经理、总监、主管等，他们负责具体部门或业务领域的管理和运营。
他们需要将高层领导
的战略转化为具体的行动计划，并监督下属员工的工作。
3. 基层员工梯队，基层员工梯队是组织中最广泛的一层，包括
各种岗位的员工，他们直接参与到生产、销售、客户服务等具体工
作中，是组织运转的基础。
在这些典型的梯队中，每个层级和级别都有其特定的职责和权
力范围。
高层领导制定战略方向和决策，中层管理负责执行和监督，基层员工负责具体操作和执行。
这种分层分级的管理结构可以使组
织更加有序和高效地运转，各个层级之间形成明确的权责关系，有
利于组织整体目标的实现。
同时，这也有利于员工的晋升和职业发展，因为他们可以在不同的层级中积累经验和提升能力。
总之，分
层分级建设典型梯队是组织管理中一种常见且有效的管理模式。
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
从பைடு நூலகம்理自 我到管理 他人
从管理他 人到管理 经理人员
从管理经 理人员到 管理职能 部门
从管理职 能部门到 管理事业 部
从管理事 业部到管 理业务群
从管理业 务群到管 理集团
蜜蜂学堂
从管理自我到管理他人
蜜蜂学堂
初任经理
从现在开始，规矩将由我说了算......
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
55某个层级的人的行为和态度与领导技能时间管理能力和工作理念联系起来尽量保持简单避免使用复杂和过于正式的术语或繁琐冗长的领导力发展计划全面考虑领导层级的前后关系为被教练辅导者提供一个发展蓝图的大致框架关注少数几个教练辅导项目一次关注两个项目最多不超过三个为了避免单纯的处理问题的心态需要通过教练辅导方法重点处理好3方面的问题帮助领导者全面开发潜能提供可靠的评估结果对个人和企业都有益处领导梯队的作用使得人才发展更加简单可行建立共通的语言清晰定义了潜力开发以及全面绩效明确了六个领导层级和相应的特定领导技能时间管理能力和工作理念建立一个自我管理的框架推动自我评估和具体化业绩差距的个人感知为员工提供通用的评测方式和识别相应的职责要求时刻检讨公司要采取什么措施来确定不同领导力发展阶段的合适人选
（管理全集团）
工作理念
7 首席执行官
时间管理
领导梯队模型在小公司的应用
蜜蜂学堂
阶段4
阶段3
阶段2
阶段1
在规模很小的时候，通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展，管理层 级会相应增加，必须做好各个阶段的过度，避免由于管理混乱导致创业失败
大部分公司领导力问题的根源
蜜蜂学堂
公司过于注重管 理岗位的财务考 核指标
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户 ）坦率交流与相互信任和合作关系
领导梯队资料
领导梯队引言在现代社会中，领导者在组织中扮演着至关重要的角色。
他们的能力和素质直接影响着团队的效率和成就。
而建立一支强大的领导梯队则是组织成功的关键之一。
本文将探讨如何打造一个高效的领导梯队，以及领导者在梯队中的重要作用。
起步一个优秀的领导梯队不是一蹴而就的，它需要长期的培养和发展。
首先，组织需要明确制定领导发展计划，确定未来的领导需求和方向。
其次，建立有效的选拔机制，确保只有最有潜力和能力的人才才能进入梯队。
最重要的是，提供持续的培训和发展机会，不断提升梯队成员的领导能力。
培养领导力领导力是一个复合的概念，包括领导者的个人素质、能力和行为。
在培养领导梯队时，组织需要重点关注以下几个方面： - 沟通能力：领导者需要具备优秀的沟通能力，能够清晰表达自己的想法并有效倾听他人意见。
- 团队合作：领导者需要擅长团队合作，能够有效地与团队成员协作，实现共同目标。
- 决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。
- 情商：领导者需要具备高情商，能够处理人际关系，化解矛盾，激励团队。
领导者的作用领导者是领导梯队的核心。
他们应该成为榜样，激励和指导团队成员，引导团队朝着正确的方向前进。
领导者需要具备以下几个关键特质： - 坚定信念：领导者应该有坚定的信念和目标，能够带领团队克服困难，实现目标。
- 责任感：领导者应该有强烈的责任感，愿意为团队的成功负责任，不推卸责任。
- 鼓励和支持：领导者应该鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力，帮助他们克服困难。
结语一个强大的领导梯队是组织成功的基石。
通过有效的培养和发展，建立一个高效的领导梯队，将有助于提升组织的竞争力和创新能力。
只有通过不断地投入和努力，才能打造一个真正称职的领导梯队，引领团队迈向成功的道路。
领导梯队读后感
领导梯队读后感领导梯队读后感为了提高企业的竞争力和领导团队的凝聚力，我们组织了一次领导梯队读书会，选读了《Built to Last》这本书。
通过深入研读，我们深刻认识到了领导团队在企业发展中的重要性，同时也领悟到了一些关键的领导原则和策略。
第一章：引言在引言部分，作者强调了领导团队对于企业长期成功的重要性，与一般认知不同，成功并非来自于个体的英雄主义，而是源自于协同合作和长期的奋斗。
我们深有感触地认识到，一个优秀的领导团队是企业永恒的基石。
第二章：领导者的品质在这一章节中，我们学习了领导者的关键品质和素养。
一个优秀的领导者应该具备高度的人格魅力、坚定的价值观和明确的愿景。
我们被这些品质所鼓舞，也在这一章中找到了一些提升自己的方法和思路。
第三章：领导团队的发展通过对领导团队发展的研究，我们认识到一个成功的领导团队应该由不同特点和能力的人员组成。
这样的团队能够互补并取长补短，增强整体团队的智慧和创新能力。
在这一章节中，我们也学习了一些建立和培养领导团队的方法和实践。
第四章：有效的沟通和决策沟通和决策是领导团队中至关重要的能力和工作内容。
在这一章节中，我们学习了如何建立有效的沟通渠道和良好的沟通氛围，以及如何做出明智的决策。
这些对于一个高效运作的领导团队来说尤为重要。
第五章：领导团队的文化和价值观领导团队的文化和价值观是影响企业长期成功的关键因素。
在这一章节中，我们学习了如何塑造和传递良好的企业文化和价值观，以及如何使团队成员共同认同和践行这些文化和价值观。
附件：本文档涉及的附件包括：1、《Built to Last》一书的摘要和关键观点总结2、《Built to Last》一书的相关讨论和案例分析法律名词及注释：1、领导梯队：指企业中担任领导职位的一组人员，共同承担领导和管理职责。
2、协同合作：多个个体或团队在共同目标下，相互协作、互相支持，取得更好的效果。
3、长期奋斗：为了实现长期目标而持续不断地努力和拼搏。
领导力之路领导梯队的五个层次的启示
领导力之路领导梯队的五个层次的启示领导力之路：领导梯队的五个层次的启示领导力在任何组织中都是至关重要的。
一个成功的领导者不仅能够推动团队朝着目标迈进，还能够开拓未来，激发团队成员的潜力。
然而，如何培养优秀的领导者呢？本文将探讨领导梯队的五个层次的启示，帮助我们了解领导力的发展过程。
第一层次：基层领导力基层领导力是从身边的小事做起的，包括对自己的管理以及对身边的人的影响。
在这个层次，领导者必须具备良好的自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和决策能力。
此外，他们还应该懂得倾听和理解他人，并能够有效地沟通。
通过培养基层领导力，领导者能够赢得团队成员的尊重和信任。
第二层次：团队领导力团队领导力是在一个小团队中展现的。
在这个层次，领导者需要具备领导和协调团队成员的能力。
他们应该能够制定明确的目标，并激励团队成员为实现这些目标而努力。
此外，他们还应该善于团队合作，能够建立良好的协作关系，促进团队的凝聚力和合作精神。
第三层次：中层领导力中层领导力涉及到对更大规模的团队的管理。
在这个层次，领导者需要具备更强的组织和计划能力。
他们应该能够设定整体战略，并将其转化为有效的行动计划。
此外，他们还应该懂得培养下属的潜力，发掘和提拔优秀的人才。
中层领导者的成功与否往往关乎整个组织的发展方向。
第四层次：高层领导力高层领导力是在整个组织层面上发挥作用的。
在这个层次，领导者需要具备全面的战略眼光和决策能力。
他们应该能够预见未来趋势，并及时调整组织的发展方向。
此外，他们还应该具备危机管理和变革管理的能力，以应对外部环境的不断变化。
高层领导者的成功在于他们能够创造一种创新的组织文化，激励员工为组织的长远发展而努力。
第五层次：跨界领导力跨界领导力是在组织之外发挥作用的。
在这个层次，领导者需要能够跨越不同的组织和行业，发挥影响力。
他们应该能够与其他组织的领导者建立合作关系，并共同推动某一共同目标的实现。
跨界领导力需要领导者具备广泛的人际关系和协调能力，以及对不同行业和领域的深入了解。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
领导梯队读后感
《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》读书心得一、学到《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》一书通过14个章节详细介绍了领导力的发展阶段，以及如何进行领导梯队的打造，也交给我了我们如何诊断、如何做好继任者计划等等一系列知识。
要想了解领导力，首先要知道他的由来以及发展阶段，从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官。
各个阶段均做了详细的描述。
第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。
同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。
在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。
工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。
在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
第二阶段，从管理他人到管理经理人员。
这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。
部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。
如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。
新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。
副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。
需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。
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问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
五、层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
一些看似潜力很高的新进明星员工，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就 打消了很多人对他们的怀疑。结果是，他们升迁很快，并且不需要经历一些重 要的管理岗位。而在这个位臵上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出 现问题。 常见问题： 如果我们不具备模型中列举的所有领导阶层，我们将如何确定某个人应该处的 适当领导层级？
从管理他人到管理经理人员
• 关键的领导技能是，教练选拔人才担任一线经理
从管理经理到管理职能部门
• 需要学会新的沟通技巧，以跨越两个层级与员工沟通
从管理职能部门到事业部总经理
• 重点是要转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评 估计划和方案 • 必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划
从事业部总经理到集团高管
么？
▲企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、
应该怎样进行教练辅导呢？
第一步：和他们的上级交谈。保证上级了解问题的实质，而且他本人要在正确 的领导层。 第二步：和直接下属交谈。询问、详细罗列领导者所需要的明确条件和这个人的 领导对其的期待。与领导者交流这一层级需要的关键特质及未满足要求的后果。
第三步：掌握这位领导者的日程和时间配臵。
12
第1章
13
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战： 领导职务的角色定位通常不清晰；
没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。
一、两种普遍存在的现象 职责断裂
缺乏上级对下级绩效的反馈，造 成问题反复发生；
职责重叠
事业部副总经理和部门总监都
事业部总经理
职能中心总经理
事业部副总经理
分子公司总监
部门总监
分子公司部门经理
公司相对应层级
一线经理 领导梯队模型
6
改变是领导力转型的关键词
六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶 段均有突出重点和难点：
从管理自我到管理他人 • 重点是从自己做事转变为带领队伍做事，这个工作理 念的转变。
拔苗助 长型
重事轻 人型
• 过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领 导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用 人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
2
导 论
影响领导梯队建设的四个外部因素：
外部招聘人才与公司需求不匹配；
至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场；
原因一 原因二
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作
每一笔业务交易的成本都在增加
原因三
员工没有得到正常的职业发展
10
第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
三、帮助我们超越现有工作业绩的工 具
领导技能
时间管理 工作理问题和潜力
四、对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们
对同一个一线经理下指示； 事业部总经理和销售经理都认 为产品开发计划是自己的首要职
由于缺乏资源，计划无力执行；
该计划由上级制定，并且要求下属 执行，但他们都觉得评估计划所需 资源以及获取这一资源不属于自己 的职责范围。
责。
14
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
二、界定绩效标准
在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什
从集团高管到首席执行官
• 必须具备重视外部关系的视角
7
导 论
领导梯队模型还创造了以下三方面的价值：
领导梯队的作用
1、减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。
2、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期
在一个岗位工作，不走出舒适区，也不能培养出新的领导能力 3、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰 定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。
时间管理---新的时间分配结构，决定如何工作
工作理念---信念和价值观非常重要，让工作聚焦
每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有 半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。
附件一：领导梯队臵业发展阶段
5
导 论
董事长
和昌对应的领导梯队
CEO
集团总裁
集团高管
分子公司总经理
从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人 才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己
人才辈出的领导梯队。
8
第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
一、领导层级错配是普遍存在的
几乎所有组织都存在把人员配臵在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层 级的每一个层级，特别在以下三个层级最为普遍：
和昌地产 （集团）
领
导
梯
队
—全面打造领导力驱动型公司
1
导 论
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：
临时抱 佛脚型
• 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能 力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；
无从下 手型
• 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大 多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自 己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养； • “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致 人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作
集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作
9
第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
二、进行领导梯队诊断的原因
为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上 工作却仍能完成业绩，公司也能正常发展？这里有三个比较有说服力的原因。
工作内容正在改变；
角色职责尚待清晰；
3
导 论
阶段6
领导梯队发展模型
阶段5 阶段4
阶段2
阶段3
阶段1
大型公司中的主要职业发展阶段
4
导 论
三方面关键因素
每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同， 每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以 下三个方面： 领导技能---胜任新职务所需要的能力