终于找到“100个老板90个缺HRD”的原因
所有的企业问题归根揭底都是人的问题
所有的企业问题，归根到底，都是人的问题。
阿里、华为等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大？一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制，可以源源不断地为企业培养人才。
有了人才，企业就有了最核心的竞争力。
一、人才梯队的底层逻辑是“师徒制”不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。
这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。
从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。
这个问题其实不是一个新问题。
老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。
这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。
要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。
而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。
一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。
在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。
这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。
因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。
只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。
要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。
首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。
这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定，否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。
HRD十四条黄金法则
成为黄金HRD的十四条法则一、获取老板的信任具备规模的民营企业都迫切需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。
因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。
总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。
一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。
最终结果，是失去老板对自己的信任。
二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。
其实，角色发生了很大变化。
就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。
仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。
如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。
这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。
而民企则不然，民企HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。
所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。
只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。
有不少HR问什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。
至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。
龙湖地产董事长吴亚军回忆她的原HRD房晟陶
如果你不想做大，你可以不读！如果你不想发展，你同样可以不读！多年的人力资源管理实践，我不得不震撼！！！【香港午马猎头倾心推荐的唯一一个企业家的文章！！！】一个企业家能走多远，格局和胸怀决定了其必然或偶然！龙湖地产董事长吴亚军回忆她的原HRD房晟陶今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。
在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。
2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。
房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。
但他于龙湖，当得一个“老”字。
不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。
初识老房2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。
他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。
我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。
其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。
我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。
即“多立功”、“少做孽”。
这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。
这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。
当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。
大型公司顶尖人才流失的深层次原因
大型公司顶尖人才流失的深层次原因1. 大公司官僚作风。
这有可能是幻想破灭的员工所会提供的第一大理由。
但这个理由通常掩盖了其他原因。
没人喜欢毫无意义的规则。
但当顶尖人才开始拿这一问题说事时，这通常意味着他们感到自己缺乏对这些规则的发言权。
他们只是简单地被要求遵守并适应条条框框。
如果在这一过程中没有发言权，真正有才干的人就会结账走人。
2. 没能为人才找到一个点燃他们激情的项目。
大公司的本质决定其“活动部件”已经非常之多（活动部件多，内耗也就多）。
因此，他们通常都没有多余人手去关照那些顶尖人才，询问他们对当前的项目是否乐在其中，或者想不想参与一个他们真正感兴趣又对公司有益的新项目。
人力资源部门通常忙于其他事务，无暇顾及这个。
老板们也通常时间匮乏，于是这样的谈话就成了“锦上添花”而非“必不可少”。
倘若如此，你就等着跟最得力的雇员说拜拜吧，除非你将其作为必不可少的事项。
顶尖人才的动力来源不是金钱和权力，而是成为宏大事业的一分子从而改变世界的机会，以及他们真正所热衷的事情。
大公司几乎从来不花点时间跟员工把这个问题搞清楚。
3. 马虎的年度绩效评估。
如果你知道有多少公司都不进行有效的年度绩效评估，你会大感惊讶。
或者，他们做了年度评估，但只是仓促了事，迅速填写一个表格交给人力资源部门，就又回去干活了。
这给雇员留下的印象是，我的老板——以及公司——对我在这里的未来发展并不是真正感兴趣。
如果你有足够的才智，为何还要呆在这里呢？这就引出了第4点……4. 没有围绕职业发展的讨论。
大多数老板都不知道的一个秘密：大多数员工都不知道他们五年后要干什么。
根据我们的经验，如果被问到这个问题，只有不到5%的人可以给出答案。
但每个人都很想讨论有关自己未来的事。
大多数老板从来不跟员工——乃至最顶尖的人才——探讨他们未来职业生涯的走向。
如果你可以提出这个话题，那么这对你和你的公司来说都是巨大的机会。
在这方面表现最好的那些公司除了年度或双年度绩效评估会议之外，还会与员工进行单独的年度讨论，有关继任规划和职业生涯发展。
企业核心员工流失的原因
企业核心员工流失的原因1.缺乏发展机会：如果企业无法提供给员工发展的机会，包括职业晋升、培训机会等，那么员工很容易感到工作没有挑战性，不能够得到个人成长和发展。
2.工资和福利待遇不合理：员工对于工资和福利待遇是非常重视的。
如果企业的薪资福利不能够满足员工的期望，那么员工会寻找更好的工资福利待遇的机会。
3.高强度的工作压力：如果企业要求员工长时间高强度的工作，而不能够给员工合理的工作休息时间，那么员工在长时间紧张的工作后，会感到疲惫不堪，对工作失去热情，从而选择离开企业。
4.缺乏团队合作和良好的工作氛围：员工喜欢和有良好工作氛围的团队一起工作。
如果企业的内部团队合作不够，缺乏良好的工作氛围，员工可能会失去团队协作的热情，从而产生离职的念头。
5.不满意的上下级关系：上司和下属之间的良好关系对于员工留任是非常重要的。
如果员工和上级之间存在着不和谐、不平等的关系，员工可能会选择离开企业。
6.缺乏工作挑战和激励：如果企业无法给予员工足够的工作挑战和激励机会，让员工感到工作没有意义和成就感，那么员工很容易选择离职。
7.个人发展与企业目标不一致：如果员工个人的发展目标与企业的发展目标不一致，员工可能会选择离开企业去追求更符合自己发展目标的机会。
8.缺乏关注和认可：员工需要得到来自企业的关注和认可，如果企业无法及时给予员工关注和认可，员工可能会感到被忽视，从而选择离开企业。
9.缺乏工作平衡：员工在工作和生活之间需要平衡，如果企业无法提供给员工合理的工作时间和工作弹性，员工可能会产生工作无法平衡的感觉，从而选择离职。
总结起来，企业核心员工流失的原因有很多，包括缺乏发展机会、工资和福利待遇不合理、高强度的工作压力、缺乏团队合作和良好的工作氛围、不满意的上下级关系、缺乏工作挑战和激励、个人发展与企业目标不一致、缺乏关注和认可、缺乏工作平衡等。
企业要保留核心员工，需要在这些方面进行改进和提升，从而提高员工的工作满意度和归属感。
什么原因让我不能获得晋升HRD
什么原因让我不能获得晋升HRD“我从事HR十年了，从专员到主管，再到现在的经理，但这些头衔变化都是通过跳槽获得的，在同一家企业里，我却很难获得晋升。
”这确实是不少企业的实际情况，但是也有很多是陪企业一步步发展，而自己从专员一步步做到HRD、HRVP的。
这涉及很多方面：个人能力方面，特别是学习能力，是否能满足企业的发展需求；工作完成方面，是否出过大的纰漏，各项工作都井井有条；与老板相处方面，是否让老板觉得你靠谱，能力也在不断提升，愿意给你更多展示的机会；老板是否是个比较重感情的人，起码对于元老级别员工、陪企业一同成长的员工比较看重，愿意给更多的责任、机会；企业的发展状况，是不断稳步壮大，还是波折不断，倒逼老板想各种法子提升企业业绩，包括人力资源管理方面；还有一点比较重要，就是员工是否能耐得下性子，长久在一个企业里发展；等等以上多种因素综合在一起，会影响最终的结果。
“我在这家企业担任培训经理已经两年，人力总监要转岗，岗位有了空缺，但公司明确要外招。
”其实这句话已经说明问题了，你做的是培训模块，而人力总监需要的是全模块，从专业呈现方面来说，就不符合要求。
另外日常工作表现来说，未得到老板的完全认可，起码未展现出老板对人力总监需求标准的能力；从个人情感上来说，与老板走的不够近，他不够了解你，不够放心你，让他觉得给你做人力总监风险太大，产不出他想要的结果。
最重要的还是岗位能力的匹配度，招聘一个人力总监，要看企业的发展需求，或者说老板的需求是什么样。
虽然说是各模块都得熟悉，具备掌控力，但肯定会有偏向能力。
例如：有的企业需要强招聘，有的企业需要强培训，有的企业需要强OD，有的企业需要体系化建设，有的企业需要企业文化建设、有的企业需要三支柱实操经验等等。
还有的老板招个新人，希望引入新的思路、想法等等。
而根据企业的发展阶段，对人力总监的要求，还会进行前置化，即要匹配未来的发展。
例如：100多人的企业，接下来计划发展到500人，那么这个人力总就需要具备500人规模企业，人力资源管理经验，且需要2年以上。
华为首任HRD揭秘：任正非最厉害的秘密
华为首任HRD揭秘：任正非最厉害的秘密真正想了解华为，毕竟不是一件很容易的事情。
作为华为的第一人HRD，今天想给大家分享一些张建国在华为具体做的一些事情。
张建国认为，企业家分三类，第一类是技术型，公司的寿命取决于产品的寿命；第二类是销售型，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。
他表示，先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在正确的道路上。
（文末有彩蛋噢，千万别错过啦~）1任正非穿着大裤衩面试我我是1990年到华为的，当时到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我便给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口（当时深南大道还没有建成），坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租的民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。
找到任老板，他亲自面试（当时进人都是他自己面试），深圳很热，进门以后，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。
因为我原来是学通信的，不是搞人力资源的，他一看我这个专业，又是研究生学历，当时的研究生还是比较少的，对华为来说也是很稀少的。
他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了。
我来到华为的时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。
上班之后第一个月工资发了300块钱，这还是不错的，当时内地的工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。
我就这样到了华为。
2“吵出来”的薪酬体系华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。
这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。
当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。
但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。
HR职业发展五个级别
你离HRD有多远？看HR职业发展五个级别HR是目前炙手可热的职业之一。
最主要的原因是入行容易，基础门槛低；同时进入这个行业之后，只要把握好机会，可能成为老板心腹，得到快速地升迁。
据调查，大多数的HR，当他们一如继往地保持着对资深职业的热情与兴趣时，当他们感觉到自己的职业生涯还有发展空间时，基本都会继续在这条HR之路上走下去。
而针对HR这个行业，按照常规的企业晋升通道，一般有以下五个级别的发展空间。
假设企业规模足够大，部门足够全，分工足够细致，那么这5个级别将对应不同的头衔，代表着你在企业一步一步前进的脚印。
当然实际情况总是复杂的，发展并不是按部就班，一定要按5步依次走。
多数情况下，跳级、这头衔干那头衔的事都会发生，自然要具体情况具体分析。
第一步：HRA(助理)最基本的HR工作层次。
一个HR助理做的多是一些最基础的事务性工作。
这些工作需要相关的HR专业知识，但是都较为细节和具体。
比如，用三茅招聘管理软件搜搜简历，接待面试者等。
忠告：步步为营打好基础。
即使是人力资源专业毕业的硕士生也很少直接能成为HR经理，总得从基础做起。
没有稳固的地基又怎能让高楼大厦挺立?所以不可奢望一步登天。
通常情况下HR 助理经过1-2年的锻炼就能成专员。
第二步：HRC(专员)望文生义就知道专员要比助理更加专业，否则无法称为专员。
经过一段时间工作的积累，HR 专员可以独立操作部分模块的工作了，经验也更多一些。
但还是有不少事务性的工作，压力比较大。
如，安排面试等。
忠告：同HR助理。
打好基础很关键。
在中型企业中，3-5年一个专员就能成长为经理。
第三步：HRS(主管)主管有监管的含义，具有此头衔的人手下通常会有几个领有“助理头衔的兵”，那么管好这些兵也是份内的事。
这不仅需要专业知识、实战经验，还应对下属提出问题，指导其工作。
举例说明，“兵”如果工作拖拉，不但要指出他拖拉的毛病，还应该找到原因及解决办法。
只有这样手下才会心悦诚服，才能真正把工作做好。
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考和工作，但人才管理的效果却大相径庭，为什么呢？ 这是因为，如果不能解决某些前提性问题，HR们无论在 这四个方向上如何穷尽一切智慧地思考，无论多么卖力 地工作，都只能
取得事倍功半的效果。那么，我所说的要解决的“前提 性问题”是什么呢？我所说的前提性问题，就是我在本 系列文章的上一篇中从华为的人才管理经验抽象出的管 理人才的四大策略
源专家，并重金聘请到高效能的HRD，才能解决本企业面 临的人力资源管理问题。为了明晶先生的这篇文章，我 在某一天，与我的一位知名投资人朋友争得“面红耳 赤”，甚至还差
一点为此要翻脸了，原因是他无比笃定地充分认同明晶 先生的观点，而我却只是持以谨慎的同意态度。我为什 么要持“谨慎的同意态度”呢？先来说说我“同意”什 么？我同意是因为
方面的专家，进而聘请一位优秀的财务总监，才能解决 企业的财务管理问题……以此类推，老板便是圣人了—— 但如果真是这样，那恐怕老板早已累死了！二是，老板 们怎样才能成为
人才资源管理专家，学习现有的人力资源理论就能成为 专家吗？请私董会来“教练”就能成为人力资源专家吗？ 对此，我是高度怀疑的。因为许多老板都在不惜血本地 到处学习，都有
才能做好人才的选、用、育、留工作；前者是里，后者 是表。这个道理我一说出来大家都明白，也大都/大致会 认同。然而，问题是，企业中应由谁来设计“桃子”、 “绳子”、“鞭
子”和“筛子”呢？我的观点是：HR部门可以提出方案 建议，但最终，只有老板发自内心的观点才是关键。二、 没有有效的人才评估标准，再好的“桃子”、“绳子”、 “鞭子”和
正确的用人哲学思想。HRD要懂的是人力资源管理的流程 和方法体系；他们可以有自己的用人哲学思想，但这种 思想必须转化成老板的思想才有效。在这个意义上说， 不必强求老板
们都成为人力资源管理方面的专家，他们要成为的是具 备有效人力资源管理思想的人。那么，什么是有效的用 人哲学思想呢？这个话题展开来需要大量的时间和篇幅。 本系列文章后续
和“鞭子”发挥应有的或更好的效用。民企要想招聘到 足够多的理想的人才，要想留住优秀的人才，要想有效 地使用和培养人”的问题。选、用、育、留只是操 作层面的表象问题；用人过程中必然涉及到的“桃子”、 “绳子”、“鞭子”和“筛子”，才是问题的根本，才 是解决问题的策
招聘进了这位营销总监以后，营销部门的人员费用增加 了90%，销售费用增加了30%，老的销售人员“牺牲”了 近一半，销售却并没有出现任何增长。于是，该企业家 “急”了，
开始隔三叉五地给那位总监施加压力，而那位总监则要 求老板给他更多的时间。转眼间又过去半年时间，销售 部门的工作业绩还是不如上一年同期。该企业家再也容 忍不下去了，终于
略。如果不明白这种关系，无论HR多么努力，都不可能 做好人力资源管理工作。打比方来说，你的公司需要招 聘一位高效能HRD，如果你不考虑拿什么“桃子”来吸引 他和拿什么
“绳子”来捆绑他，你仅仅是指望你的HR部门努力去招 聘这样一位人才，那最终是很难真正招聘到理想的HRD的。 只有设计好了“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛 子”，进而
拥有MBA学历，人长得特别帅气，而且能说会道、思维 灵敏、素质一流。可以说，这个候选人的所有的条件都 让该公司十分满意。但是，该候选人提出了两个条件： 一是，年薪不低
于^^^193194^^^万；二是，他需要从原来的公司中高薪 “挖”几位精英过来一起效力于该公司。对于前一点， 该企业家是乐于见到的，当然同意，同时也是为了更好 地支
前不久，在微信圈里读到一篇领教工坊的张明晶先生写 的文章，题目为《为什么100个老板90个缺HRD》。文中 的大致内容有三。首先，罗列了现象——几乎每一家民企 都缺H
RD，绝大多数民企都有招聘HRD失败的惨痛教训；其次， 找出了原因——因为老板不懂人力资源管理，所以找不到 一个好的HRD；最后，开出了“药方”——老板必须是人 力资
用于吸引人才的“桃子”是有诱惑力的，用于捆绑人才 的“绳子”是有约束力的，用于管理人才的“鞭子”是 有强制力的，用于淘汰劣质人才的“筛子”是有振动力 的。但是，如果这
家企业没有有效的标准来评估人才，即如果它不能清晰 有效地界定什么样的人才是值得吸引的人才，什么样的 人才是值得捆绑的人才，在什么样的人才表现情况下需 要动用“鞭子”和
”。- 所有的企业都知道，在一个组织或团队中，总会有 一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也产生不了工作意 愿或提高不了工作能力；而且，过去优秀的人才，并不 代表现在依然
优秀，现在优秀的人才，并不代表未来同样优秀；特别 是，有些人在组织中拥有了地位和金钱之后，就可能会 变得安于现状、不思进取，甚至会走向骄横或堕落；还 有少数人，就其个
薪酬和绩效的人，一直在努力地思考，如何才能让员工 产出最佳的工作业绩而又不使企业付出过高的用人成本； 同时，他们也还在同公司领导、直线部门经理们一道思 考，如何才能留
住优秀的人才/员工，又不至于使得企业的用人成本过快 增长，以及避免导致内部分配不公平问题的产生。然而， 正如你已经知道的那样，不同企业的HR们都在相同的方 向上努力思
在具体的人力资源管理实务中，HR部门的核心工作集中 在四个方面：如何选拔人才？如何培养人才？如何使用 人才？如何留住人才？可以这么说，每一家企业的HR们 每天都在这四
个方向上思考和行动着——负责招聘的人，一直在努力思 考，如何才能招聘到更好的或更合适的人才；负责培训 的人，一直在努力地思考，如何才能提高员工的工作意 愿和能力；负责
将慢慢地逐步与你讨论和分享。本文试图初步向你揭示， “表面的”人才管理行为背后的东西往往更为重要——一、 没有合适的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”， 就谈不上
有效地选、用、育、留人才众所周知，传统的人力资源 理论一定会涉及下图所示的六大模块：人力资源规划、 劳动关系管理、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管 理、薪酬管理。而
明晶先生的观点可谓“放之四海而皆准”——民企人力资 源管理的核心问题是老板的用人理念和HR部门的管人能 力问题；解决了这两个方面的问题，就能解决民企的人 力资源管理问
题。再来说说我“谨慎”什么？让我谨慎的有两点：一 是，老板们真地需要成为人力资源管理专家、才能聘请 到一位好的HRD（进而才能解决企业的人力资源管理问题） 吗？按照这
体能力而言，他们算得上是“英雄”，但在特定团队中， 他们则是有害的因子……在这些情况下，企业就应该设计 一套淘汰机制，使那些不适应于或有害于组织发展的人 在组织内没有
生存的土壤或空间。我将这种企业用于淘汰劣才的机制 称之为“筛子”。有了“筛子”，不仅可以减少那些可 能存在的对组织发展有害的因子，而且可以促使上述 “桃子”、“绳子”
企业创造价值。但是，人都是有惰性的，都是有趋利避 害本性的，特别是在某些环境条件下，人是容易滋生出 许多问题来的。因此，企业需要设计一套有效的培养与 管理手段，来保证
人才们不得不收敛自己的“性情”，而千方百计地、竭 尽全力地和最大化地为企业创造价值。我把企业为促使 人才不断学习成长、并最大化地为企业创造价值的管理 手段称之为“鞭子
下决心请那位总监“走人”了……然而，经过这一折腾， 该公司的发展已经停滞了整整三年！上述案例中的企业 在招聘和使用那位营销总监时，以及在招聘和使用营销 部门的所有人员
过程中，一定使用了“桃子”、“绳子”、“鞭子”和 “筛子”。企业给予营销人员的薪酬福利和其他待遇就 是“桃子”和“绳子”，企业用于管理与教育销售人员 的“科学化的营销
在此前工作的跨国公司学到的“科学化”的营销管理体 系。到任三个月，该总监还向老板提出，在实施新的管 理体系的过程中发现，销售团队中的许多“老人”的工 作能力太差，因而
一部分人应该辞退，一部分人应该重新调换工作。该企 业家出于“用人不疑，疑人不用”的考虑，也是“照单 全收”。然而，双方半年的“蜜月期”一过，该企业家 惊恐地发现，自从
这样那样的“教练”在给他们指点迷津，但为什么他们 就没有成为人力资源专家呢？我的观点是，绝大多数民 企之所以存在人力资源管理问题，是因为它们使用的管 理人力资源的工作
流程和方法体系没有建立在有效的用人哲学思想的基础 之上。现实中的每一家民企都有自己的人力资源管理流 程和方法体系，那些流程和方法体系“看样子”长得与 先进的企业十分相
持这位新总监的工作。对于后一点，该企业家出于“人 才难得”的考虑，一咬牙也同意了；不仅同意，还许诺 将给予他以相应的“股票期权”。该总监到任以后，旋 即以每位30-4
3万元不等的年薪，从原来的同事中挖过来^^^205206^^^ 位营销精英，分别任命为营销总监助理、市场部总监和 华南、华东及华中三大区总监，并在该公司强力推行他 们
个逻辑，就势必形成这样的一连串的判断：如果企业在 生产方面有问题时，老板需要成为生产方面的专家，进 而聘请一位优秀的生产总监，才能解决企业的生产问题； 如果企业在产品
研发方面存在问题，老板需要成为产品研发方面的专家， 进而聘请一位优秀的产品研发总监，才能解决企业的产 品研发问题；如果企业在财务管理方面有问题，老板需 要成为财务管理
：“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”。在那篇 文章中，我有过如下论述——- 任何一位人才到任何一家 企业工作，都是受特定利益驱动的。我将人才们希望从 企业那里获得
的利益称为“桃子”。企业只有愿意并有能力给予人才 们想要的“桃子”，才可能吸引到众多的人才，并从中 挑选出自己想要的优才。- 企业要想留住优秀的人才，又 不至于使企业
的固定用人成本过高（招才和留才的成本一旦过高，对 企业的发展将造成深远的负面影响；许多跨国公司在中 国市场雄风不再，极大程度上与其使用人才的固定成本 过高有直接关系）
，就需要采取高超的策略来对特定的人才实施适当的 “捆绑”。我将企业用来“捆绑”人才的策略称之为 “绳子”。- 企业招聘和保留人才的根本目的，是为了让 人才们最大化地为
“筛子”也不能产生好的人才管理效果谈到“桃子”、 “绳子”、“鞭子”和“筛子”的重要性，我们稍加思 考就会发现，其实，现实中的每一家企业都有经过精心 设计的“桃子”、