谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
集成产品开发IPD-课件
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
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产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
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目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
5001-01-研发项目管理-学员课件(《智慧研发管理》作者 谢宁) - 百度
多 快 好 省
•时间（T）：上市快，可 预测； •质量：实用，稳定； •成本（C）：低，性能价 格比－－投入产出比；
•TTM/TTP •客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率
•浪费的开发费用
P10
研发项目管理方面通常存在的问题
1. 2. 3. 4. 项目目标不明确 需求分析不充分 缺乏充分的技术储备 产品设计只关注功能实现， 不关注可生产性、可测试性、 可维护性 项目计划不准确，过于乐观， 工作量估计不足 7. 8. 9. 跨部门协作不畅 资源配备没有保障 设计变更随意性大 ……
• 不同的设计、技术、地点、所有者、承包商
渐进明细性 • 交付、计划从启动逐步明朗、明确起来
P5
项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足 或超过项目干系人的要求和期望。
P6
约束三角形
多、快、好、省
使成本投入最小化、时间投入最小化、质量最大化，达到或超越核心利 益干系人对项目的要求。
开发
验证
发布决策
发布
生命周期
生命周期决策 解散PDT/成立LMT
全员PDT
交付件 发布准备评估 监控和管理项目 定价准备 TR6
市场发布
生命周期管理
监测利润率/定价支持
TR5
监控和管理需求、特性、配置 系统与特性设计 需求 分配 电路硬件 详细设计 软件详细 设计 结构详细 设计 硬件开发 与测试 软件开发 与测试 结构开发 与测试
决策点 里程碑 内容更新
TR:技术评审
阶段 功能
1、产品委员会 项目 2、PDT 商业计划 项目管理 3、财务 4、系统设计 （含QA）
任务书
IPD内训资料 ppt课件
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
• IPD解决方案：
– 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 – 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 – 细致的市场调研，从客户角度定义需求 – 明确产品对客户的差异化价值 – 实施需求管理流程
PPT课件
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IPD能解决什么问题
• 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长
– 职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目 团队，协调沟通困难
传统的决策作法
在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费
好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间 每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审
业界最佳的决策作法
在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低 把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场 在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部PP门T课对件项目的适宜性与商业可行性进行评估27
开发模式
PPT课件
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IPD能解决什么问题
• 问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重
– 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 – 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 – 项目缺乏人力、技术资源保障
PPT课件
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IPD能解决什么问题
• IPD解决方案：
– 建立产品平台、产品线战略 – 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 – 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
IPD基础知识PPT课件
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
添加标题
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
研发项目管理(IPD流程管理)ppt课件
作用：执行层具体完成流程中的活 动，是操作说明
保健品研发计划阶段流程（修订稿）
PDT PDT
PDT PDT PDT PDT
PDT
IPMT PDT市场经理 PDT研发经理 PDT销售经理 PDT财务代表 PDT质量代表 PDT技改代表 PDT采购代表 PDT生产代表 销售财务专员 质量管理专员 产品开发工程师 质量标准工程师
计划
制定产 品开发 合同书
工艺、质 量开发、 稳定性、 毒性试验
市场验证
注册资料 开发
进行技术 评审
进行注 册管理
制造和销 售工具包
的准备
准备发布 决策资料
发布决策 评审
更 新 上 市
包 装 设
销售工 具包开
发
试产 试销 效果评
估
上市 定价
量产 准备
发布 产品
项目 关闭
规计
和量
划
产日
期
第三、四层次：任务和活动
理解市场
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化 成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理市场细分并评估绩效
10 优化市场、价 格、服务策略
制定各专业实施 计划
15H 协助制定质量标准
开发计划制定
15A 制定配方改进和工 艺、资料开发计划
15B 制定质量标准开发
和试验计划
谢宁老师 卓越的产品管理
卓越的产品管理课程介绍当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。
产品管理支撑和实现了公司的价值链和商务模式，是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。
而产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场研究、产品早期推广、产品退市管理等市场、售后部门，测试、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。
产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。
企业发展必须突破的一个瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。
产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品管理全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理、产品上市管理、产品生命周期管理及如何打造产品经理团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。
课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。
课程特点1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准4.掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责5.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系6.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法7.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键8.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理9.产品经理如何管理和协调产品管理团队（PMT、PDT、LMT）10.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池11.分享讲师数十多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例......），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
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一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
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结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
谢宁老师：华为开发项目计划管理体系介绍
谢宁：华为开发项目计划管理体系介绍华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。
为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式。
近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。
跨部门团队运作首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。
因为计划一是连通团体的经脉，压力自上而下充分传递、提高团队工作效率、明确职责；二是走向目标的诺言，确定工作总目标、控制开发进程、计划是工作的指南针；三是交流沟通的工具，工作得以量化、获得关键路径、合理地调配资源、清晰地反映产品状态信息；四是实现成功的保证，规范开发活动、约束和协调的依据、问题的预警与防范。
那么，华为开发项目计划管理有哪些特点？首先，项目计划是分层分级管理的计划体系，同时融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。
举例说明，下图所示，项目经理、核心小组成员和项目组成员处于从上到下的3个层级，对于不同的项目计划体系。
但是这些计划是互相衔接、互相协调的。
这样建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。
在采取分层分级的计划体系管理中，尤其注意：在由上往下制订与由下往上修改相结合；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系；与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调；识别假设与约束；留有余量，华为基于目前的开发人力效率能力基线来制定计划，并预留10%-20%的余量。
其次，项目计划根据项目分类进行模板化，项目计划模板中的活动足够细化，并且不同阶段要求不同的项目计划详细程度，同时有些备注有要点提醒。
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超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM
公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业
竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管
理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......
谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD
是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。
IPD的本质是从机会到商业变现。
因此，IPD其实不仅仅是“流程”，IPD其实是一套指导企业如何产生商业价值（如何做好生意）的“业务管理逻辑”。
谢宁老师作为华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问，多次受邀到华为大学向华为战略合作客户及到华为参访企业客户讲授《华为集成产品开发管理IPD》、《成功的产品经理和产品管理》等系列课程。
有华为管理、战略制定和战略解码、研发管理IPD内训和咨询项目需求的客户，欢迎联系沟通。
华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂图片
谢宁老师在华为大学向到华为参访企业客户授课课堂图片
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谢宁老师在华为战略合作客户处内训课堂图片
本文作者：谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》。
战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。
曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。
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谢宁老师作为华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，多次受邀到华为大学向华为战略合作客户及到华为参访企业客户讲授《华为战略管理DSTE、BLM业务领先模型、BEM战略解码》、《华为集成产品开发管理IPD》、《成功的产品经理和产品管理》、《华为流程管理和实践》等系列课程。
有华为管理、战略制定和战略解码、研发管理IPD内训和咨询项目需求的客户，欢迎联系沟通。
受邀向华为战略合作伙伴高层分享DSTE、BLM战略管理和集成产品开发管理
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本文作者：谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》。
战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。
曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训。
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