明年计划怎么做

明年计划怎么做《中国企业家》杂志社邀请我来参加这次领袖年会的时候，问我这次的私房课准备讲什么。

我想这个时间点最好就是讲我们怎么去为下一年做计划。

我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分，我们会在日常工作当中有非常多的浪费，或者叫太辛苦。

你们为什么很辛苦？很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。

你为什么那么辛苦？你发现每一个小时的效率不够。

你为什么会辛苦？是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。

这些错误不应该发生，我们怎么解决它？我们应该从好几个角度去做，今天我就选一个角度，这个角度就叫做计划管理。

为什么计划管理如此地重要？是因为有三件事情，三件我们容易犯错误的事情。

第一件事情，我们很多人会认为我们要做绩效管理，有很多朋友甚至跟我说：“陈老师我们是全员绩效管理。

”今天上完这个课之后，我希望你们不要再讲这句话，我们实际上是不能够做全员绩效管理的。

是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。

如果你只需要得到结果，那你就考虑用绩效管理。

绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新，是你团队整体上的能力能否被直接检验。

在整个管理当中，你还要懂一个管理，叫计划管理，它比较在意的是过程。

它能够控制成本，也是非直接检验的。

如果一家企业所有的人都在做绩效管理，你就会遇到一种情况，那就是这个企业很短视，因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的，比如说培养人。

你让整个企业有一个长期发展的基础，这也是不能用绩效检验的，还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。

一个好的管理一定是两个东西做结合，一定是有一部分的管理是计划管理，另外一部分的管理是绩效管理。

我第二个要告诉大家的，就是为什么计划管理是整个管理的基础。

管理有四个基本的职能，第一个叫做计划，这是最重要的一部分。

计划为什么重要？原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。

我们计划管理做好了之后，接着下来是流程管理。

流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做。

但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的。

流程管理完了之后才到了组织管理，组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个责任有权力，每一个权力有责任。

这三样管理我们称之为叫基础管理。

一个企业能不能活得比较好，取决于它的基础管理好不好。

我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系，目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。

我们所有管理的起点都是目标，因为这个目标决定了我们做的事，因为这个事决定了我们的责任。

而所有的人与权力、资源，这些管理所动用的东西就是配合这个目标。

如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话，在管理上就是一个错误。

管理出问题，在大部分情况下，就是有权力的人可以不负责任，或者有权力的人拥有了资源，但是它跟目标不直接相关。

所以我们说，计划管理是整个管理的基础，由它确定目标，由这个目标延伸出整个管理过程。

第三件事情，一家企业仅仅有基础管理还不够，我们习惯上还会讲另外两个管理，一个称之为战略管理，一个称之为文化管理。

战略管理我们会谈你的核心能力，文化管理我们就是谈可持续性，这两个我们把它叫成长管理。

我们谈管理其实就是谈这五个部分：从计划管理开始，到流程、到组织、到战略、到文化。

而其中，计划管理整个的基础。

这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点。

我担心大家的学了太多新的东西，反而把最基本的东西忽略了。

大部分企业在计划管理当中，我称之为叫专业性和计划管理的质量不够，但是计划管理偏偏又是所有管理的基础，所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因。

和老板不讨论目标，该讨论的是资源我们首先看看到底什么叫做计划。

计划有两个特别有意思的特性。

第一个特性是：目标绝对不合理。

因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标其实是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。

目标其实是你自己战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。

目标是怎么出来的？我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。

就像刚才说的，你拍出来的这个目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理一点，那么你今天学完这堂课后就可以直接回答：目标本来就不合理。

我们说到目标的时候，核心在下一阶段，就是实现目标的行动必须合理，这就是计划的第二个特性。

如果你实现目标的行动是合理的话，那么这个不合理的目标反而是可以实现的。

我们谈计划管理的时候，必须要让团队清楚这两件事情，就是目标跟行动。

我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了。

我会跟他说：你这样老板就会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。

要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目标的。

但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

我之所以对计划这个概念讲得如此认真，是希望大家记住：我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。

我们怎么能够让一个团队具有执行力，也是对目标的承诺。

计划这个词其实很简单，从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。

这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动，所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。

也就是说，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。

做计划，关键是找策略的差距在认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。

这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的，因为每一年都要做这个事情。

我们年会在这个时间开，其实你们的大部分计划已经做完了。

今天上完这堂课之后，你回去检讨一下，看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。

在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。

我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

我今天给各位一个建议，你们在讨论2018年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2018年你所在领域会有什么好玩的事情发生，会有什么顾客最想要的事情发生，会有什么样的机会发生，会有什么样的变化会发生。

如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略，这个风险的应对策略就是能够让你面对这些变化，这是制定计划的第二步。

我们制定计划的第三步是什么？就是我们必须很清楚地做出行动的选择。

我担心大家把计划做完了之后，把目标定了之后就不管了。

我做总裁的时候，每年从10月份到12月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论，讨论行动的方向。

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。

我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如8%，你会发现两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。

你们会选哪个方向？我来告诉大家，你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额，而在另外一种情况下，如果想提高利润就必须降低成本。

如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。

如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做，这就是行动方向。

我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标，这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。

如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。

只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。

预算、目标、激励，一起谈才叫计划管理下面我们看看怎么保证这个计划是有效的。

大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理，我们在计划管理当中，其实最重要的就是怎么去培养管理人员。

德鲁克说，管理就是一种承诺。

承诺什么？承诺目标、承诺措施、承诺合作。

也就是说，如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候，我们其实就是已经在做管理了。

很多企业家总是跟我说，我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够，我在这个地方要提醒各位，你刚才说的这些理由都可能不是真的，而是因为你整个公司没有从头到尾贯穿计划管理，如果从头到尾贯穿这件事，每一个经理人都是愿意承诺的，每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的，每一个经理人都是希望跟人合作的，我相信你说的执行力、效率、文化都很好。

要做到从头到尾贯穿计划管理，就必须得保证计划是有效的。

我们来看看如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么？第一个，你的目标要有重要性排序。

我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。

所以你会发现很多人其实都在乱做。

我曾经调研过200家公司，这200家公司都是中国比较好的公司，结果我发现有接近10%的员工，基本上上班就是来跟你对着干的，你定的任何制度他都有意见，你做的任何安排他都有不同的想法，你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变，你设的任何一个目标他觉得都不合理。

另外有那么20%的员工他做出来的东西就是不合格，我们叫做为次品而战。

还有有25%左右的员工懵着做，你真正产生绩效的员工大概只有20%。

有一件事情拜托各位记住，员工的绩效是由管理者决定的，不是由员工决定的。

员工努力了半天，但如果你管理者的指令是反的，他当然没有办法有绩效。

他做这件事情需要两个资源能做成，你偏偏不给他，你还告诉他说我决定试试你的创造力，他当然不会有绩效了。

当他没有绩效的时候，你整体工作就不会有绩效，我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点，这一点非常重要。

第二个，如果你想把整个计划的工作做得非常有效，你要给预算。

因为这个预算就决定了你的目标能不能实现，我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题，或者是人的问题。

但是我的回答都很简单，如果你预算根本就没给到的话，它一定就是实现不了。

有预算还不够，一个好的计划管理一定再给第三样东西，那样东西叫做激励政策，这三样东西要同时给，你的计划管理才做得到。