企业决策性职能培训资料PPT课件( 53页)
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《企业管理决策》课件
通过深入了解决策方法和模型，并灵活运用，我们可以提高决策质量，推动 企业发展。
1 决策的定义
决策是在有限的资源条件下，选择一种行动方案来解决问题或达到目标的过程。
2 重要性
良好的管理决策可以帮助企业降低风险、提高效率、实现战略目标并保持竞争优势。
基本决策方法
Hale Waihona Puke 定性决策基于经验、直觉和专家判断， 对问题进行分析和决策。
定量决策
利用数学和统计方法，对问 题进行量化分析并做出决策。
《企业管理决策》PPT课 件
这是一份关于《企业管理决策》的PPT课件，将带您深入了解企业管理决策 的定义、重要性以及一些基本方法和模型。
概述
企业管理决策是指在复杂的商业环境中，经过分析和思考，做出的关键选择 和决策。
这些决策对企业的发展和效益有重要影响，因此深入了解和研究管理决策非 常重要。
定义和重要性
混合决策
结合定性和定量方法，综合 考虑多个因素来做出决策。
常见决策模型
决策树
SWOT分析
成本效益分析
通过对问题进行逐步判断和分 类，帮助决策者做出准确决策。
评估企业的优势、劣势、机会 和威胁，为决策提供全面信息。
通过比较成本和收益来评估决 策的可行性和效果。
挑战和解决方案
信息不完整
通过建立更健全的信息收 集和分析系统来解决这个 挑战。
不确定性
利用决策风险评估工具和 技术来应对不确定性。
压力和时间限制
通过合理分配资源和制定 优先级来应对压力和时间 限制。
案例分析
案例 XYZ 公司 ABC 零售
问题 市场竞争激烈 供应链问题
决策 推出新产品线 与新合作伙伴合作
结果
1 决策的定义
决策是在有限的资源条件下，选择一种行动方案来解决问题或达到目标的过程。
2 重要性
良好的管理决策可以帮助企业降低风险、提高效率、实现战略目标并保持竞争优势。
基本决策方法
Hale Waihona Puke 定性决策基于经验、直觉和专家判断， 对问题进行分析和决策。
定量决策
利用数学和统计方法，对问 题进行量化分析并做出决策。
《企业管理决策》PPT课 件
这是一份关于《企业管理决策》的PPT课件，将带您深入了解企业管理决策 的定义、重要性以及一些基本方法和模型。
概述
企业管理决策是指在复杂的商业环境中，经过分析和思考，做出的关键选择 和决策。
这些决策对企业的发展和效益有重要影响，因此深入了解和研究管理决策非 常重要。
定义和重要性
混合决策
结合定性和定量方法，综合 考虑多个因素来做出决策。
常见决策模型
决策树
SWOT分析
成本效益分析
通过对问题进行逐步判断和分 类，帮助决策者做出准确决策。
评估企业的优势、劣势、机会 和威胁，为决策提供全面信息。
通过比较成本和收益来评估决 策的可行性和效果。
挑战和解决方案
信息不完整
通过建立更健全的信息收 集和分析系统来解决这个 挑战。
不确定性
利用决策风险评估工具和 技术来应对不确定性。
压力和时间限制
通过合理分配资源和制定 优先级来应对压力和时间 限制。
案例分析
案例 XYZ 公司 ABC 零售
问题 市场竞争激烈 供应链问题
决策 推出新产品线 与新合作伙伴合作
结果
《企业管理决策》PPT课件
管理课件
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（二）现代科学化决策具有以下几个特征： 1、目标性 2、择优性 3、可行性 4、动态性 二、决策在管理中作用 （一）决策是管理活动的核心内容，决策的 质量关系到企业各项管理工作的成败。 （二）正确的决策有利于合理分配和利用企 业各种资源，提高企业经济效益。
管理课件
3
三、决策的类型
一般来说，决策是按照以下标志进行分类的：
来选择方案的方法
★ 数学分析法--它是一种用数学模型进行科学计算后进行选
择方案的方法
★ 试验法--它是选择重大方案时，既缺乏经验、难以判断，
又无法采用数学模型，在这种条件下，可以选择几个少数单位 作为试点，以取得经验和数据，作为选择方案依据的方法
（五）实施和跟踪方案--实施决策方案和跟踪决策是决策全过
（一）按决策的作用范围分类
1、战略决策
企业全局的长期发展和大政方针方面作出的决策
2、战术决策
战术决策又称管理决策或策略决策
3、业务决策
业务决策又称日常管理决策
（二）按照决策的时间长短分类
1、中长期决策
3—5年，甚至于15—20 年才能实现的决策
2、短期决策
一年以内或更短时间管内理课实件现的决策
4
（三）按照拟定决策的层次分类 1、高层决策
性。
（三）名义小组法：在集体决策中，如对问题的性质不完 全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组方法。
管理课件Βιβλιοθήκη 12二、定量决策方法
（一）确定型决策方法 1、判断优选法 2、盈亏平衡分析方法 （二）风险型决策方法 1、期望值方法 2、决策树方法 （三）不确定型决策方法 1、悲观法（小中取大法） 2、乐观法（大中取大法） 3、平均法（又称等概率法） 4、后悔值法（大中取小法)
经典实用有价值的企业管理培训课件企业决策管理共53页
经营思想主要表现在以下几个观点上：
市场观念
社会主义市场经济必须根植于于市场。 企业生产经营的出发点是市场需求。
市场与生产是一对辩证的关系。马克思 在分析生产和消费一般关系时曾指出： 生产生产着消费，消费生产着生产。
没有市场需求的生产，是对于资源的浪 费，同时也不能为生产者带来预期的效 益。
效益观念
企业的经营过程是一个连续不断的投入、产出 循环。只有产出大于投入，取得利润，才能实 现企业的扩大再生产。因此，提高经济效益、 增加盈利是企业的基本经营思想。
在企业经营过程中，不宜单纯追求最新的技术、 最高的质量、最低的成本……，
需要的是认真进行投入产出分析，根据市场的 需要采用最有效的技术、达到最适用的质量， 以合理的成本取得满意的盈利，使企业产出与 投入的比值最大。同时，还要注意社会效益与 企业效益相统一，企业的经营活动要对社会产 生良好的影响。
1.经营的含义 从广义上说，经营是指一个经济实体，
为达到一定的目标，而进行的商品生产 和商品流通的一系列经济活动的过程。 简言之，就是使企业的内部条件与 企业的外部环境及企业的经营目标之间 达到最佳的动态平衡的一系列有组织的 活动。
2.经营思想
经营思想是企业经营活动的指导思想。 他是由一系列观念构成的，是对经营过 程中发生的各种关系的认识和态度的总 合。
树立金融观念（也有称之为借贷经营的 观念），是商品经济发展的必然要求。
3.经营决策的地位
经营决策贯穿于企业经营管理的全过程， 影响着企业的每一个成员和工作环节。 在企业经营管理工作中，及时、有效、 正确地做出决策，是管理工作的核心问 题。决策是否正确、合理，轻则影响影 响企业的经营效果，重则决定企业的兴 衰与成败、生存与发展。
按照范围分为：内部信息和外部信息；
市场观念
社会主义市场经济必须根植于于市场。 企业生产经营的出发点是市场需求。
市场与生产是一对辩证的关系。马克思 在分析生产和消费一般关系时曾指出： 生产生产着消费，消费生产着生产。
没有市场需求的生产，是对于资源的浪 费，同时也不能为生产者带来预期的效 益。
效益观念
企业的经营过程是一个连续不断的投入、产出 循环。只有产出大于投入，取得利润，才能实 现企业的扩大再生产。因此，提高经济效益、 增加盈利是企业的基本经营思想。
在企业经营过程中，不宜单纯追求最新的技术、 最高的质量、最低的成本……，
需要的是认真进行投入产出分析，根据市场的 需要采用最有效的技术、达到最适用的质量， 以合理的成本取得满意的盈利，使企业产出与 投入的比值最大。同时，还要注意社会效益与 企业效益相统一，企业的经营活动要对社会产 生良好的影响。
1.经营的含义 从广义上说，经营是指一个经济实体，
为达到一定的目标，而进行的商品生产 和商品流通的一系列经济活动的过程。 简言之，就是使企业的内部条件与 企业的外部环境及企业的经营目标之间 达到最佳的动态平衡的一系列有组织的 活动。
2.经营思想
经营思想是企业经营活动的指导思想。 他是由一系列观念构成的，是对经营过 程中发生的各种关系的认识和态度的总 合。
树立金融观念（也有称之为借贷经营的 观念），是商品经济发展的必然要求。
3.经营决策的地位
经营决策贯穿于企业经营管理的全过程， 影响着企业的每一个成员和工作环节。 在企业经营管理工作中，及时、有效、 正确地做出决策，是管理工作的核心问 题。决策是否正确、合理，轻则影响影 响企业的经营效果，重则决定企业的兴 衰与成败、生存与发展。
按照范围分为：内部信息和外部信息；
决策职能相关知识 PPT课件( 70页)
析能力的专家参与；定量分析方法，要求掌握大量信息、 抓住本质联系、建立反映事物发展趋势的数学模型。
检验评价：计算预测误差，发现事物变化，找出误差原因，
修正预测结果和数学模型。
5
（三）预测的方法
1、定性预测法：根据历史资料和现实资料，依靠
人的经验、知识和综合分析能力，对预测对象的 未来发展趋势作出判断，以判断为依据进行预测 的方法。
决策职能
第一节 决策与决策科学 第二节 决策程序 第三节 决策方法
1
第一节 决策与决策科学
一、预测及预测方法 二、决策与决策学 三、决策的基本要素 四、决策学的发展趋势
2
一、预 测
（一）预测：研究未来的科学；不是猜测 （二）预测的程序
确定目标——搜集资料——选择方法—— 展开预测——检验评价 （三）预测的方法
9
（一）决策的涵义
不同的管理学派从不同的角度进行描述：
西蒙揭示管理的本质：“决策是管理的心脏；管 理是一系列决策组成的；管理就是决策”。
决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
系统论：决策是为了实现特定系统目标，根据客 观可能性，在一定信息和经验基础上，借助一定 工具、技巧和方法，对决策的诸多因素进行准确 的计算和判断选优后，最终作出决定。
具体变化对工人生产力的影响，激发冲突的最恰当时机。
控制：哪些活动需要控制，如何控制，绩效偏差达到何种
程度算严重。 14
（五）决策的分类
1、按决策的重要程度： 战略决策、管理决策和业务决策
2、按决策的重复性分： 程序化、非程序化（常规、非常规决策）
3、按决策的可靠程度分： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。
检验评价：计算预测误差，发现事物变化，找出误差原因，
修正预测结果和数学模型。
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（三）预测的方法
1、定性预测法：根据历史资料和现实资料，依靠
人的经验、知识和综合分析能力，对预测对象的 未来发展趋势作出判断，以判断为依据进行预测 的方法。
决策职能
第一节 决策与决策科学 第二节 决策程序 第三节 决策方法
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第一节 决策与决策科学
一、预测及预测方法 二、决策与决策学 三、决策的基本要素 四、决策学的发展趋势
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一、预 测
（一）预测：研究未来的科学；不是猜测 （二）预测的程序
确定目标——搜集资料——选择方法—— 展开预测——检验评价 （三）预测的方法
9
（一）决策的涵义
不同的管理学派从不同的角度进行描述：
西蒙揭示管理的本质：“决策是管理的心脏；管 理是一系列决策组成的；管理就是决策”。
决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
系统论：决策是为了实现特定系统目标，根据客 观可能性，在一定信息和经验基础上，借助一定 工具、技巧和方法，对决策的诸多因素进行准确 的计算和判断选优后，最终作出决定。
具体变化对工人生产力的影响，激发冲突的最恰当时机。
控制：哪些活动需要控制，如何控制，绩效偏差达到何种
程度算严重。 14
（五）决策的分类
1、按决策的重要程度： 战略决策、管理决策和业务决策
2、按决策的重复性分： 程序化、非程序化（常规、非常规决策）
3、按决策的可靠程度分： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。
第四章企业决策性职能
2）"明星"业务： n 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，
能给企业带来较高利润，但同时也需要企 业增加投资，以便跟上总体市场的增长速 度。
第四章企业决策性职能
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n 3）"幼童"业务： n 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，
企业需要将由其他渠道获得的大量现金投 入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明 星”，如果认为不可能转化，则应及时放 弃。 n 4）"瘦狗"业务： n 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位 也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策 略。
风险型决策的方案选择法：
u 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率 （状态）分枝构成。
n 决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环 境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括：
a.各概率枝的期望值=各自然状态 损益值X该自然状态的概率；
b.将各概率枝的期望收益值相加， 结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方 案实施所需投资额，比较余值后选出经 济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝， 保留下来的方案作为备选实施的方案。
的客体系统，是决策的行动指向； ③决策工具，包括决策系统所必需的决策信
息、决策方法和决策手段。 决策是企业管理工作中最重要的工作，是企
业运行成败的关键。
第四章企业决策性职能
•(二)决策的特点
1.目标性 2.可行性 3.选择性 4.过程性 5.满意性 6.动态性
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第四章企业决策性职能
•二、决策的类型
在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该 项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的 相对竞争地位。
能给企业带来较高利润，但同时也需要企 业增加投资，以便跟上总体市场的增长速 度。
第四章企业决策性职能
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n 3）"幼童"业务： n 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，
企业需要将由其他渠道获得的大量现金投 入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明 星”，如果认为不可能转化，则应及时放 弃。 n 4）"瘦狗"业务： n 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位 也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策 略。
风险型决策的方案选择法：
u 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率 （状态）分枝构成。
n 决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环 境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括：
a.各概率枝的期望值=各自然状态 损益值X该自然状态的概率；
b.将各概率枝的期望收益值相加， 结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方 案实施所需投资额，比较余值后选出经 济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝， 保留下来的方案作为备选实施的方案。
的客体系统，是决策的行动指向； ③决策工具，包括决策系统所必需的决策信
息、决策方法和决策手段。 决策是企业管理工作中最重要的工作，是企
业运行成败的关键。
第四章企业决策性职能
•(二)决策的特点
1.目标性 2.可行性 3.选择性 4.过程性 5.满意性 6.动态性
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第四章企业决策性职能
•二、决策的类型
在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该 项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的 相对竞争地位。
决策职能培训课件
三、程序性与非程序性决策
程序性决策
按预先规定的程序、处理方法和标准 进行决策—重复性决策、定型化决策、 常规决策、例行决策
非程序性决策
一次性决策、例外决策、非定 型化决策、非常规决策。偶然 的、新的重大的问题
更多依靠决策者个人的知识、经验、直 觉判断能力和解决问题的创造力
四、个体与群体决策比较
类型 效果与质量 个体 可能较差
（一）SWOT分析法
（二）BCG法（经营业务组合分析法）
（一）SWOT分析法
O(Opportunities) 稳定 增长
W(Weaknesses) 收缩
多元
S(Strengths)
T(Threats)
管理学，斯蒂芬·罗宾斯，第七版，P211
SWOT方格
O—机会
1（ ） 2（ ） 3（ ）
T—威胁
延误时机。
决策后执行结果如何，在很 大程度上取决于执行者能否 正确理解决策者的意图？
集体与个 人相结合
需要执行者 参与决策
四、整体效用原则
局部要 服从整 体利益
§5 决策的方法
一、确定企业发展方向和经营业务的 决策方法 二、确定行动方案选择的分析评价方法
一、确定企业发展方向和经营业务 的决策方法
强调决策的重要性 及做好决策的条件
§1 决策概念
➢ 决策是从两个以上的方案中选择一个的过程。
P126
斯蒂芬·罗宾斯，《管理学原理》，第七版，
➢ 决策是从体现某种工作方针的各个抉择方案中进行 选择，它是计划工作的核心部分。
哈罗德·孔茨,P279
➢ 决策是组织或个人为了解决某个问题或实现某种目 标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 进行选择或调整的一个分析判断的过程。
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1.市场调查 这是经营决策的基础。虽然市场调查本身
还不是预测与决策，但通过调查可以掌握和积 累大量的有关数据和资料，为科学的预测、决 策提供可靠真实的依据。在市场调查过程中， 应注意以下几个环节：
(1)要以产品为出发点，用户为对象， 了解使用该产品的用户范围。
调查该产品在国民经济中的哪些部门、 行业、地区、单位和个人中使用；了解产品在 新的部门和新的行业中应用的可能性以及打入 国际市场的前景，以便进一步开拓市场。
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(二)决策的影响因素 1.环境 2.企业文化 3.过去的决策 4.决策者对待风险的态度 5.时间限制
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四、决策方法
(一)有关企业活动方向的决策方法 (二)有关选择活动方案的选择方法
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(一)有关企业活动方向的决策方法
1.经营单位组合法 2.政策指导矩阵法
后7年销路不好（概率0.2） 头3年每年获利30万
后7年每年获利5万
方案3、先建小厂 投资100万
B、10年销路一直不好（概率0.2）
D-1后7年销路好（概
3 D、头3年销路好,
4
率0.75）
（概率0.8） 2
方案3-1、扩建 D-2、后7年销路不好
投资160万
D（-1概、率后07.2年5）销路好
（概率0.75）
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高
转变
放弃
明星
业
务
增
长 率
金牛
幼童 瘦狗 清算
低高
相对竞争地 位
低
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1）"金牛"业务： 特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞
争地位强，能从经营中获得高额利润和高 额现金回笼。应该将当前市场份额的维护 和增加作为经营的主要方向，其目的是使 该类业务成为企业发展的重要资金来源。
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企业经营和发展战略： 比较理想的经营业务组合情况：
企业有较多的“明星”和“金牛”类 业务，同时有一定数量的“幼童”类和 极少量的“瘦狗”类业务。
把“金牛”类业务作为企业近期利润和 资金的主要来源来加以保护，但不作为 重点投资的对象；
本着有选择和集中运用企业有限资源的 原则，将资金重点投放到进来有希望的 “明星”或“幼童”类上；
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3) 目标管理的实施，要求企业有相应组织 文化的支持，同时企业面临的环境相对 稳定。
（2）、 有关行动方案选择的分析评价 方法
在确定了企业经营活动的方向与内 容后，决策者还必须对组织在既定方向下从 事一定活动的不同行动方案作出选择。其主 要方法有三种：确定型、风险型、不确定型。
在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到 该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上 的相对竞争地位。
相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决 定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能 力及速度；
该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两 年平均的市场销售增长率来表示。（>10%为高 增长，<10％为低增长）
确定性决策的方案选择法：
量本利分析、
投资回报率评价法、
现金流量分析法
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量本利分析 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，
通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关 系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而
定出能产生最大利润的经营方案。
销售收入
利 盈
变动成本
亏
车公司总裁。
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第三节 企业经营战略
1、 企业经营决策的内容和过程 组织的宗旨： ①经营理念（企业的价值观、信念和指导原则）； ②使命或经营范围；
组织的宗旨
远景目标
战略方案
具体目标
战术方案
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企业经营决策的基本过程
组织 宗旨 战略
环境分析： 机会、 威胁
内部分析 优势、 劣势
力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的
影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的
需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，１
９６２年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，
鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。
更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有２５００美
元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一
个令青年人遐想的名字－－“野马”。１９６４年４月
纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在
此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股
“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了４
１．９万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营
决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽
每年获利5万 每年获利5万 每年亏损8万
每年获利30万
5 方案3-2、不扩建
每年获利5万 D-2、后7年销路不好 （概率0.25） 山西信息职业技术学院
非确定型决策的方案选择法
1）乐观原则（最大收益值原则）： "大中取大"或"好中求好"法。找出各
方案在各种自然状态下的最大收益值， 进行比较，找出在最有利自然状态下 能够带来最大收益的方案作为决策实 施方案
2）"明星"业务： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，
能给企业带来较高利润，但同时也需要企 业增加投资，以便跟上总体市场的增长速 度。
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3）"幼童"业务： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，
企业需要将由其他渠道获得的大量现金投 入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明 星”，如果认为不可能转化，则应及时放 弃。 4）"瘦狗"业务： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位 也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策 略。
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(一)决策的概念
决策系统包括： ①决策主体，即决策者，是决策之中体现
主观能动性的要素，可以是个人、群体或组织； ②决策客体，是人的行为可以对其施加影
响的客体系统，是决策的行动指向； ③决策工具，包括决策系统所必需的决策
信息、决策方法和决策手段。 决策是企业管理工作中最重要的工作，是
4） "最大后悔值" 最小化原则： 力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小
的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后 悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该 自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状 态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值 最小的方案。
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第四节 企业决策的程序
实质是员工参与制定目标，实行自我管理 和自我控制。企业制定总目标，各部门和 全体员工根据总目标的要求，采取"自上而 下"、"自下而上"相结合及各部门相互配合 方式来协商确定各自分目标，形成以企业 总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的 目标体系；在目标执行中实行逐级充分授 权，使执行者权责一致，自我管理；员工 自检、互检与上级成果检查相结合，实行 基于工作成果评价的管理控制。
投资250万
1
B10年销路一直不好（概率0.2） 每年亏损10万
C、头3年销路好,
后7年销路不好（概率0.2） 头3年每年获利100万
后7年每年亏损10万
方案2、建小厂
A10年销路一直好（概率0.6） 每年获利30万
决策 点
投资100万
2
B10年销路一直不好（概率0.2） 每年获利5万 C、头3年销路好,
第Ⅳ类型 扬长避短, 稳健战略
威胁Threats
优势Strengths
第Ⅰ类型
抓紧时机, 拓展战略
机会Opportunities
第Ⅲ类型清理
第Ⅱ类型
合并,
克服弱点’
收缩战略 弱点Weaknesses: 开发战略
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由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公 司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来 源方面形成互补的良性循环局面。
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(四)按决策的时间跨度长短不同划分 1.长期决策；2.短期决策 (五)按决策重复程度不同划分 1.程序化决策；2.非程序化决策 (六)按决策可靠程度不同划分 1.确定型决策；2.风险型决策；3.非确定型决策
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三、决策的过程和影响因素
(一)决策的过程 (二)决策的影响因素
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(2)了解该产品的社会需求和市场容量、历年的 产销情况、目前和今后的需求趋势。 只有市场容量大，产品才有发展的前 景。在调查市场容量的同时，要研究用户的购 买力水平。由于经济发展的不平衡性，经济发 达地区与比较落后的地区的购买力有很大的差 异，因而对商品的档次和花色品种也有不同的 要求。此外，还需注意了解该产品消费者的消 费习惯。它包括地域的、民族的、不同年龄、 不同层次上的消费者的差异。不重视这种差异， 必然会使企业的产品大受冷落。
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1.经营单位组合法
图33 企业经营单位分类组合图
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2.政策指导矩阵法
图34 政策指导矩阵
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(二)有关选择活动方案的选择方法
1.确定型决策方法 2.风险型决策方法 3.非确定型决策方法
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1.确定型决策方法
图35 量—本—利分析图
重Hale Waihona Puke 评估新的 战略、 战术山西信息职业技术学院
2、 企业经营决策的几种常见方法
（1）确定活动方向和内容的决策方法 SWOT分析法: 帮助决策者在企业内部的优势
还不是预测与决策，但通过调查可以掌握和积 累大量的有关数据和资料，为科学的预测、决 策提供可靠真实的依据。在市场调查过程中， 应注意以下几个环节：
(1)要以产品为出发点，用户为对象， 了解使用该产品的用户范围。
调查该产品在国民经济中的哪些部门、 行业、地区、单位和个人中使用；了解产品在 新的部门和新的行业中应用的可能性以及打入 国际市场的前景，以便进一步开拓市场。
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(二)决策的影响因素 1.环境 2.企业文化 3.过去的决策 4.决策者对待风险的态度 5.时间限制
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四、决策方法
(一)有关企业活动方向的决策方法 (二)有关选择活动方案的选择方法
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(一)有关企业活动方向的决策方法
1.经营单位组合法 2.政策指导矩阵法
后7年销路不好（概率0.2） 头3年每年获利30万
后7年每年获利5万
方案3、先建小厂 投资100万
B、10年销路一直不好（概率0.2）
D-1后7年销路好（概
3 D、头3年销路好,
4
率0.75）
（概率0.8） 2
方案3-1、扩建 D-2、后7年销路不好
投资160万
D（-1概、率后07.2年5）销路好
（概率0.75）
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高
转变
放弃
明星
业
务
增
长 率
金牛
幼童 瘦狗 清算
低高
相对竞争地 位
低
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1）"金牛"业务： 特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞
争地位强，能从经营中获得高额利润和高 额现金回笼。应该将当前市场份额的维护 和增加作为经营的主要方向，其目的是使 该类业务成为企业发展的重要资金来源。
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企业经营和发展战略： 比较理想的经营业务组合情况：
企业有较多的“明星”和“金牛”类 业务，同时有一定数量的“幼童”类和 极少量的“瘦狗”类业务。
把“金牛”类业务作为企业近期利润和 资金的主要来源来加以保护，但不作为 重点投资的对象；
本着有选择和集中运用企业有限资源的 原则，将资金重点投放到进来有希望的 “明星”或“幼童”类上；
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3) 目标管理的实施，要求企业有相应组织 文化的支持，同时企业面临的环境相对 稳定。
（2）、 有关行动方案选择的分析评价 方法
在确定了企业经营活动的方向与内 容后，决策者还必须对组织在既定方向下从 事一定活动的不同行动方案作出选择。其主 要方法有三种：确定型、风险型、不确定型。
在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到 该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上 的相对竞争地位。
相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决 定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能 力及速度；
该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两 年平均的市场销售增长率来表示。（>10%为高 增长，<10％为低增长）
确定性决策的方案选择法：
量本利分析、
投资回报率评价法、
现金流量分析法
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量本利分析 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，
通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关 系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而
定出能产生最大利润的经营方案。
销售收入
利 盈
变动成本
亏
车公司总裁。
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第三节 企业经营战略
1、 企业经营决策的内容和过程 组织的宗旨： ①经营理念（企业的价值观、信念和指导原则）； ②使命或经营范围；
组织的宗旨
远景目标
战略方案
具体目标
战术方案
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企业经营决策的基本过程
组织 宗旨 战略
环境分析： 机会、 威胁
内部分析 优势、 劣势
力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的
影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的
需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，１
９６２年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，
鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。
更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有２５００美
元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一
个令青年人遐想的名字－－“野马”。１９６４年４月
纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在
此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股
“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了４
１．９万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营
决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽
每年获利5万 每年获利5万 每年亏损8万
每年获利30万
5 方案3-2、不扩建
每年获利5万 D-2、后7年销路不好 （概率0.25） 山西信息职业技术学院
非确定型决策的方案选择法
1）乐观原则（最大收益值原则）： "大中取大"或"好中求好"法。找出各
方案在各种自然状态下的最大收益值， 进行比较，找出在最有利自然状态下 能够带来最大收益的方案作为决策实 施方案
2）"明星"业务： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，
能给企业带来较高利润，但同时也需要企 业增加投资，以便跟上总体市场的增长速 度。
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3）"幼童"业务： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，
企业需要将由其他渠道获得的大量现金投 入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明 星”，如果认为不可能转化，则应及时放 弃。 4）"瘦狗"业务： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位 也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策 略。
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(一)决策的概念
决策系统包括： ①决策主体，即决策者，是决策之中体现
主观能动性的要素，可以是个人、群体或组织； ②决策客体，是人的行为可以对其施加影
响的客体系统，是决策的行动指向； ③决策工具，包括决策系统所必需的决策
信息、决策方法和决策手段。 决策是企业管理工作中最重要的工作，是
4） "最大后悔值" 最小化原则： 力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小
的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后 悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该 自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状 态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值 最小的方案。
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第四节 企业决策的程序
实质是员工参与制定目标，实行自我管理 和自我控制。企业制定总目标，各部门和 全体员工根据总目标的要求，采取"自上而 下"、"自下而上"相结合及各部门相互配合 方式来协商确定各自分目标，形成以企业 总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的 目标体系；在目标执行中实行逐级充分授 权，使执行者权责一致，自我管理；员工 自检、互检与上级成果检查相结合，实行 基于工作成果评价的管理控制。
投资250万
1
B10年销路一直不好（概率0.2） 每年亏损10万
C、头3年销路好,
后7年销路不好（概率0.2） 头3年每年获利100万
后7年每年亏损10万
方案2、建小厂
A10年销路一直好（概率0.6） 每年获利30万
决策 点
投资100万
2
B10年销路一直不好（概率0.2） 每年获利5万 C、头3年销路好,
第Ⅳ类型 扬长避短, 稳健战略
威胁Threats
优势Strengths
第Ⅰ类型
抓紧时机, 拓展战略
机会Opportunities
第Ⅲ类型清理
第Ⅱ类型
合并,
克服弱点’
收缩战略 弱点Weaknesses: 开发战略
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由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公 司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来 源方面形成互补的良性循环局面。
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(四)按决策的时间跨度长短不同划分 1.长期决策；2.短期决策 (五)按决策重复程度不同划分 1.程序化决策；2.非程序化决策 (六)按决策可靠程度不同划分 1.确定型决策；2.风险型决策；3.非确定型决策
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三、决策的过程和影响因素
(一)决策的过程 (二)决策的影响因素
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(2)了解该产品的社会需求和市场容量、历年的 产销情况、目前和今后的需求趋势。 只有市场容量大，产品才有发展的前 景。在调查市场容量的同时，要研究用户的购 买力水平。由于经济发展的不平衡性，经济发 达地区与比较落后的地区的购买力有很大的差 异，因而对商品的档次和花色品种也有不同的 要求。此外，还需注意了解该产品消费者的消 费习惯。它包括地域的、民族的、不同年龄、 不同层次上的消费者的差异。不重视这种差异， 必然会使企业的产品大受冷落。
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1.经营单位组合法
图33 企业经营单位分类组合图
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2.政策指导矩阵法
图34 政策指导矩阵
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(二)有关选择活动方案的选择方法
1.确定型决策方法 2.风险型决策方法 3.非确定型决策方法
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1.确定型决策方法
图35 量—本—利分析图
重Hale Waihona Puke 评估新的 战略、 战术山西信息职业技术学院
2、 企业经营决策的几种常见方法
（1）确定活动方向和内容的决策方法 SWOT分析法: 帮助决策者在企业内部的优势