战略规划制定及实施-麦肯锡模板
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战略规划制定及实施流程研讨会【麦肯锡战略分析模板】PPT79页
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10、一个人应该：活则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
战略规划制定及实施流 程研讨会【麦肯锡战略
分析模板】
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
麦肯锡--战略规划模版
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡 要达到领先， 管理，铸造投资者的信心 管理，
衡量标准 • 利润 • 投资资本回报 • 集中于业绩 • 业务维持者 • 完整的能力基础 • 销售收入 • 净现值 • 营造创业环境 • 建立业务者 • 通过购买或自己 发展需要的能力 • 以里程碑为主 • 选择方案价值
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 公 点倾斜利用的技 司 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 举例 不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界
非电信业务的销售额占总销 售额的比例从70%下降到 下降到30% 售额的比例从 下降到
电信业务的销售额从20亿芬 电信业务的销售额从 亿芬 兰马克增至258亿芬兰马克 兰马克增至 亿芬兰马克
作出增长的决心
• 统一领导层的认识 • 关键管理人员要符合工作要求
获得高层主管的承诺
提出更高的目标
• 树立远大的目标是表示决心的有利方法 • 推动员工采用新思维 • 企业活动和投入要有重点
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换
产 品
• • 产品 Swatch 的 • 动 的 • 新的 • 品 产 Nokia9000 功 动 1 增长 品 2 新 动势 • 新功 的 产品 • 的产品 增长动力的 3 增长
麦肯锡战略制定流程
该细分市场的获利情况怎样？
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
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8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
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*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版
本集团进入行业 • 本集团的成本竞争力 后的竞争力 (行业的成本曲线) • 本集团对付竞争对手 报复性措施的能力
• 竞争对手年报表
20112011-2-23
11
6
战略规划报告书标准模板
4、主要竞争对手分析
4.1 近几年业绩分析
具体内容 主要竞争对手档 案 近期/预期的竞 争环境变化 包含之议题 • 竞争对手之规模、利润 率和增长 • 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活动 • 对新进入行业者的大致涵义 包含之议题 • 所采取或计划采取的举措 分析 分析 信息来源 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料
7、主要资源需求预测
2011 7.1 资本投资 • 资本额 • 资本来源 2012 2013 2014 2015
7.2 人才 • 人才需求 • 人才来源
其它资源
20112011-2-23
11
10
END
20112011-2-23 11 11
2.2 今后五年行业的 发展变化及经营环 境变化
20112011-2-23
11
3
战略规划报告书标准模板
2、宏观经济环境与行业发展分析（续）
具体内容 经 营 环 境 变 化 所含议题 分 析 资料来源 行业供应 • 行业内参与者数量及各自的份额 特点 • 生产量趋势 • 生产能力发展及计划 • WTO的影响 • 行业内生产能力利用预测 行业平衡 • 预测的行业突变及可能的影响 行业业 的 的 • 行业的 体发展及利 • • • • • 资 的 的 及 的 • 行业 • 趋势及 分析 • 行业
2.3.1
的 力
2.3.2
20112011-2-23
11
4
麦肯锡业务单元战略制定方法—战略规划草案
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
分公司3
……
……
13
2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状 Datang010307BJ(GB)-PR1 好 差
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4
产品n
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
(原料)
• 易调试
• 稳定性
– 具备“攻关”能 力的突击小组 • 明确指标(Bug 数、成本、规 格） • 卡死期限 • 标准化的实施 流程
– 合理的体系架构 及功能实现 • 结构设计 • 功能实现 • 接口定义
远景目标
价值
19
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务？
Datang010307BJ(GB)-PR1
• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？
产 品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
– 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口
– 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
• 成本优势
• 需求量
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
麦肯锡_战略规划制定与实施模板
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部
应采用“战略控制式”模式
举例
1、经营式
2、战略 控制式
3、战略 建筑师式
4、金融控 股式
制定战略规划中的职责
在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标
• 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率
质询/批准/公布战 略规划
质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执 行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须
以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略
在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划
麦肯锡大唐战略规划附战略、财务规划模板1
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
4
Datang010307BJ(GB)-PR1
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
1
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
11
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
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新的战略机遇/挑战 提出修改要求 • 制定经营中心战略
• 保证各经营中心和业
务部战略计划的质量 • 陈述经营中心战略
商品业务 部
• 资料输入
• 根据公司总体战略目
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
9
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华
1、经营式
战略计 划
2、战略 控制式
2 • 下达明确总体战略目标知 • **公司电
道业务单元的战略，制定 、审核、批准业务单元战 略 • 每季度进行财务及营运审 提供战略方向并修正业务 3• 核 果
5
战略规划程序的目的和原则
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
目的 • 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财 务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
6
战略规划通常以年度为周期制定/审查
相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
示例
十月
十一月 十二月
公司总部 业务单元 质询/ 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向
年度计划执行
公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
总部战略 规划部门
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 提供建议
向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 原则；建议 的发展方向和目标 各中心应特 相一致；最终批准 别关注和解 中心规划 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持
¶ 战略规划方法
¶ 成功的战略规划案例
¶ 对**公司战略规划流程的启示
3
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
公司总部制定/确认 公司战略
各业务单元制定部 门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
预期效果
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划 2. 中心/ 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定/确认公司 战略
战略议 题分析 及解决
主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对商品/经营中心 的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
程序的起点，必须制度化、严格执 行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须 以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的 管理会议之一，由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应
的战略规划能力，确保公司 在快速变化的市场中，制订 新的发展方向及战略，以求 生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力 集中于最重要的领域，通过 对战略规划的质询、指导来 领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、‚救火‛ • 公司业务的持续、获利发展
• 各业务单元将业务
经营中心
业务单元
业务单元
业务单元
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致
10
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
2.
2. 新玩家
• • • • • • • •
决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点
5. 行业内部竞争程度 3. 买家
3.
•
4. 替代产品 5.
• • • • • • • • • •
决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本
4
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
对企业的发展至关重要
CEO和最高领 导层的指导
• 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
达和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责
的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备
战略质询会
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战略规划程序流程
战略议题分析及解决 公司总部初步形成/确 认战略方向及目标
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略会议/质询 会 中心/业务部制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 质询会
公司最高 领导层
战略指 导方针
财务
3、战略 建筑师式
4、金融控 股式 独立的 共享技 共享业 同一业 术 务系统 务系统 相互关联/整合程度 业务组合 组织架构 协同绩效规模
气 • Bank On e • 百事
• 惠普 单位自行建立的战略 • 三星 • 每季度审核财务及营运成 • 迪斯尼
4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE
原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及商品/经营中心负责 人‚拥有‛各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品/经营中心提出的 战略规划提出严格的质询，以 确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的 批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要
各层次战略计划的侧重点各不相同
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇 • 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个市
业务单元 场，哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇
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SCM010727BJ-strategic plan(GB)
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来
对付威胁
机会/挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ • 竞争对手将有什么举动 ？
优势/弱点 • 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ • 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？
的 • Wallenberg • 在非常情况下介入下属业 • Berkshire 务单位的营运，以确保它 Hathaway 们达标无误
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SCM010727BJ-strategic plan(GB)
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部 应采用‚战略控制式‛模式
制定战略规划中的职责 1、经营式 2、战略 控制式 3、战略 建筑师式 4、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划
1.
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
• • • • • •
• •
决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 1. 供应商
4.
• • •
决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度
•
– – – – – – – – – – – –
决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性
由上至下 公司最高领导层 由下至上
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单元 ，由各业务单元制 定本单元战略规划
总部战略 规划部门
• 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和
• 保证各经营中心和业
务部战略计划的质量 • 陈述经营中心战略
商品业务 部
• 资料输入
• 根据公司总体战略目
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
9
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华
1、经营式
战略计 划
2、战略 控制式
2 • 下达明确总体战略目标知 • **公司电
道业务单元的战略，制定 、审核、批准业务单元战 略 • 每季度进行财务及营运审 提供战略方向并修正业务 3• 核 果
5
战略规划程序的目的和原则
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
目的 • 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财 务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
6
战略规划通常以年度为周期制定/审查
相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
示例
十月
十一月 十二月
公司总部 业务单元 质询/ 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向
年度计划执行
公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
总部战略 规划部门
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 提供建议
向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 原则；建议 的发展方向和目标 各中心应特 相一致；最终批准 别关注和解 中心规划 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持
¶ 战略规划方法
¶ 成功的战略规划案例
¶ 对**公司战略规划流程的启示
3
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
公司总部制定/确认 公司战略
各业务单元制定部 门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
预期效果
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划 2. 中心/ 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定/确认公司 战略
战略议 题分析 及解决
主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对商品/经营中心 的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
程序的起点，必须制度化、严格执 行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须 以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的 管理会议之一，由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应
的战略规划能力，确保公司 在快速变化的市场中，制订 新的发展方向及战略，以求 生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力 集中于最重要的领域，通过 对战略规划的质询、指导来 领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、‚救火‛ • 公司业务的持续、获利发展
• 各业务单元将业务
经营中心
业务单元
业务单元
业务单元
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致
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2.
2. 新玩家
• • • • • • • •
决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点
5. 行业内部竞争程度 3. 买家
3.
•
4. 替代产品 5.
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决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本
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对企业的发展至关重要
CEO和最高领 导层的指导
• 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
达和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责
的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备
战略质询会
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战略规划程序流程
战略议题分析及解决 公司总部初步形成/确 认战略方向及目标
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
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战略会议/质询 会 中心/业务部制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 质询会
公司最高 领导层
战略指 导方针
财务
3、战略 建筑师式
4、金融控 股式 独立的 共享技 共享业 同一业 术 务系统 务系统 相互关联/整合程度 业务组合 组织架构 协同绩效规模
气 • Bank On e • 百事
• 惠普 单位自行建立的战略 • 三星 • 每季度审核财务及营运成 • 迪斯尼
4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE
原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及商品/经营中心负责 人‚拥有‛各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品/经营中心提出的 战略规划提出严格的质询，以 确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的 批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要
各层次战略计划的侧重点各不相同
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇 • 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个市
业务单元 场，哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇
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SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来
对付威胁
机会/挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ • 竞争对手将有什么举动 ？
优势/弱点 • 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ • 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？
的 • Wallenberg • 在非常情况下介入下属业 • Berkshire 务单位的营运，以确保它 Hathaway 们达标无误
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根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部 应采用‚战略控制式‛模式
制定战略规划中的职责 1、经营式 2、战略 控制式 3、战略 建筑师式 4、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划
1.
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决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 1. 供应商
4.
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决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度
•
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决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性
由上至下 公司最高领导层 由下至上
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单元 ，由各业务单元制 定本单元战略规划
总部战略 规划部门
• 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和