柳传志与杨元庆的变迁案例分析
柳传志：人才是折腾出来的
原创不容易，【关注】店铺，不迷路！铁人王进喜说：“一个人每天都要工作，如果责任心不强，就没有压力，就轻飘飘地过去了。
我们要对党负责，对国家负责，对自己负责，就应该有压力。
”联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。
”他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。
殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了。
他们多年。
他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。
杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。
首席执行官他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。
杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。
他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。
柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。
当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。
经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。
这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味：一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。
然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。
幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。
如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。
这就好像一个人如果不经历必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展前景。
所以，善待你所面对的压力吧！千万别把它当成你前进的“绊脚石”，而应该把它当做你的一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。
【素材积累】岳飞应募参军，因战功累累不断升职，宋高宗亲手写了“精忠岳飞”四个字，制成旗后赐给他。
又召他到寝阁，对他说：“中兴的大事，全部委托给你了。
柳传志的最后一个大弯
柳传志的最后一个大弯在此之前，联想的成长尽管也不乏曲折，但总体上堪称完满，在主业电脑上已经在国内遥遥领先，通过折中的改制方案建立了有效的股权激励体制，通过业务分拆实现了公司的平稳交接，更重要的是，在一个转型的市场经济环境中成长起来的联想，没有给自己留下可能会影响未来发展的“原罪”，当市场经济趋于完善之时，放手搏击，开创更加辉煌的未来。
其时的柳传志恐怕不会想到，若干年后，他不但没有淡出企业经营一线，成为一个快乐的退休老头，而且需要再一次走向前台，为成就一家伟大公司而大动干戈。
2008年，通过收购IBM 电脑业务业已成为一家全球经营的电脑公司的联想集团经过三年多的整合刚刚稳定，就在席卷全球的金融危机的冲击下又一次陷入困境，年报中出现了公司历史上数额最大的亏损，聘用的外界CEO挂靴而去，在外界的担心和质疑声中，已经从联想集团中退居二线的柳传志“被迫”复出担纲董事长，在危机时刻稳定军心，协调资源，为以杨元庆为CEO的中国管理团队保驾护航。
新时期的“杨柳配”再次发挥威力，通过调整经营思路，改革组织架构，不但止住了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额创出新高，发展态势业界最佳，以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一村”的可喜景象。
在带领联想集团战胜金融危机的同时，柳传志还分身有术，通过引入泛海集团，彻底完成了联想控股从一家国有控股公司向社会化企业的改制，通过旗下联想投资、弘毅投资、融科智地等子公司，把触角逐步深入到金融、能源、房地产等更广阔的领域，一个在外界看来危机四伏的险局，在金融危机之后，却日益显出了宏阔的气象。
柳传志在企业家群体中享有“教父”的尊荣，但也不乏诟病，最典型的指责如联想“缺乏核心技术”，错失互联网发展的机遇，特别是和与联想齐名的华为相比，联想的辉煌中总被认为缺少了一个核心的东西。
在2009年通过“最漫长的改制”完成了公司治理层面上的“拐大弯”之后，把“以产业报国为己任”鲜明的写入公司使命的联想需要为公司注入更强大的创新基因，这或许将成为66岁的柳传志企业家生涯中的最后一个大弯。
联想并购IBM案例分析
联想并购IBM案例分析J11021334 刘灯辉摘要：随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。
面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。
这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。
并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。
失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。
因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。
也是提高企业并购成功率的重中之重。
本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。
以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。
最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。
关键词：企业并购、联想、IBM、整合无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。
并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。
而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。
从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。
也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。
企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。
企业并购整合的具体实例着实不少。
值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。
这个跨国并购却引起了争议。
不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。
因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。
更别说是大型的跨国并购。
所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。
但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。
也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。
柳传志与杨元庆
案例分析:柳传志与杨元庆在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。
其实柳传志的动物比喻领袖人物正反映了不同的领导者的领导风格。
就联想而言，主要经历了杨元庆和柳传志两代领导时期，下面具体介绍二者不同的有效领导。
柳传志的创业时期1984年，柳传志先生与其他10名计算所员工以20万元人民币创办联想，如今已成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。
柳传志创业时期，追求强力执行。
在联想，领导首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只能通过持续训练才能掌握；建设团队；追求卓越。
柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了”。
企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别和选拔人才。
柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。
三要素的核心是人才的培养使用。
联想之所以能在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。
柳传志不仅抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。
柳传志在联想经常把一些可塑性人才集中到总裁办公室，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。
常常是一个话题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。
他把这种讨论称为“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。
柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”来比喻培养人才的方法：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。
不能拔苗助长，操之过急。
”比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。
从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先后做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
柳传志与杨元庆的变迁案例分析
思考
1
请分析两个领导者的特质
2 他们的特质差异导致了什么领导 行为差异？
3 结合案例，你认为哪一位领导者 的行为更具有效性？为什么？
1、请分析两个领导者的特质
求实进取、脚 踏实地、奋发 向上
自力更生
坚定的决心和目标 柳传志
言行一致、执行力强
顾客意识、 品牌意识
永不满足， 积极进取， 目标高远
支持导向
规范性强
行为
规范导向
团队意识、 有亲和力
行为
亲情文化
3、结合案例，你认为哪一 位领导的行为更具有效性？
理论依据
费德勒的权变模型提出，领导行为不能简单 分为好、坏两种，在企业不同的生产发展阶 段，需要不同的领导行为来帮助，即应该注 意环境因素：
• 如果工作任务模糊不清，职工无所适从的时 候，他们希望有高工作的领导，帮助他们把 工作作出更加明确的规定和安排。
严格、 精准的 规范意 识
杨元庆
亲和力
尊重员工
团队协 作意识
平等、 信任、 欣赏、 亲情
2、他们的特质差异导致了什么领导 行为差异？
柳传志 特质
果断、执 行力强
行为
目标导向
ห้องสมุดไป่ตู้
精于授权、 创新
行为
创新导向
强烈的客 户意识
行为
服务文化
2、他们的特质差异导致了什么领导 行为差异？
杨元庆 特质
尊重员工
行为
规范导向
创业之后的 起步期：具 备了一定规 模，内部管 理的问题更 多地暴露出 来。
支持导向
公司发展稳 定期：公司 规模扩大， 单靠规范远 远不够，需 更多的团队 文化。
联想物流系统案例分析
目录
公司简介 背景 物流系统分析 成功原因 新世纪的新联想
公司简介
联想集团成立于1984年，是一家以研 究、开发、生产和销售自有品牌的计算机 系统及其相关产品为主，在信息产业领域 内多元化发展的大型企业。联想集团于 1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想 集团有限公司（编号992）的市值达到约 900亿港币左右，位居香港股市十大上市公 司之列。联想集团有限公司包括两大子公 司：联想电脑公司、联想神州数码有限公 司。
墨西哥总统卡尔德 龙(中)和联想 CEO
联想电脑在北京奥运发 挥的作用
联想奥运工程师在技术运营中心 (TOC) （由联想公司提供）
联想北京奥运物流中心
水立方赛时评论员系统应用 （由联想公司提供）
建议
提高联想物流 服务能力，与物流公司协同 合作，创造高水平的物流服务。 加强联想供应链发展。联想是一家定位于不 断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新 品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应 链带来压力；联想必须基于多种业务模式和多种 客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一 个供应链平台上运行双模式；联想既有一字排开 的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的 cell线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得 好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
发展历程：
1984年11月1日，20万元，11人创立联想， 当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展 公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联 想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来 。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品 牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率 位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚 太市场PC销量榜首。
柳传志的领导风格
柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。
柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。
适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。
他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。
在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。
同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。
在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。
他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。
并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。
这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。
柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。
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目标导向
创业意识导向
创业初期： 竞争压力， 对市场不熟 悉，工作任 务模糊，方 向不明确， 职工无所适 从。
联想—从柳传志到杨元庆的变迁
思考
1
请分析两个领导者的特质
2 他们的特质差异导致了什么领导 行为差异？
3 结合案例，你认为哪一位领导者 的行为更具有效性？为什么？
1、请分析两个领导者的特质
求实进取、脚 踏实地、奋发 向上
自力更生
坚定的决心和目标 柳传志
言行一致、执行力强
顾客意识、 品牌意识
永不满足， 积极进取， 目标高远
支持导向
规范性强
行为
规范导向
团队意识、 有亲和力
行为
亲情文化
3、结合案例，你认为哪一 位领导的行为更具有效性？
理论依据
费德勒的权变模型提出，领导行为不能简单 分为好、坏两种，在企业不同的生产发展阶 段，需要不同的领导行为来帮助，即应该注 意环境因素：
• 如果工作任务模糊不清，职工无所适从的时 候，他们希望有高工作的领导，帮助他们把 工作作出更加明确的规定和安排。
规范导向
创业之后的 起步期：具 备了一定规 模，内部管 理的问题更 多地暴露出 来。
支持导向
公司发展稳 定期：公司 规模扩大， 单靠规范远 远不够，需 更多的团队 文化。
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严格、 精准的 规范意 识
杨元庆
亲和力
尊重员工
团队协 作意识
平等、 信任、 欣赏、 亲情
2、他们的特质差异导致了什么领导 行为差异？
柳传志 特质
果断、执 行力强
行为
目标导向
精于授权、 创新
行为
创新导向
强烈的客 户意识
行为
服务文化
2、他们的特质差异导致了什么领导 行为差异？
杨元庆 特质
尊重员工
行为