《组织变革与创新》PPT课件
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管理学 第13章 变革、创新与发展
第十三章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
组织的变革与创新ppt课件
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企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业 的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下 有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。 2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在 2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球ＩＴ企业纯利润第二， 同时高居世界ＩＴ业百强榜首。
• 实行分权化，加快决策制定的过程； • 变换组织设计的结构； • 重新设计职务说明书或工作程序； • 修改组织的酬劳制度。
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2、技术变革：管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法；
实现自动化、计算机化。
3、人的变革：实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
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2
第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
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一、变革的定义
变革（change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
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变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系
第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
《变革与创新》PPT课件
第七章 变革与创新管理
1
本章内容
第一节
变革内涵 变革的内容
第二节
变革实施 变革阻力
第三节创新管理2来自1 变革的内涵1.1变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管 理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职 权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素 进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展 需要的活动过程。
1.2.1企业经营环境发生改变 a 宏观社会经济环境变化 b 科技进步的影响 c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 e 政府法律和条例变化
10
1.2.2 企业内部条件发生变化 a 企业战略发生变化 b 管理技术条件的改变 c 管理人员的调整与管理水平的提高 d 组织运行政策与目标的改变 e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化
具体包含的内容
分权程度改革 管理跨度的改革 协作方式的改革工作设计的改革 工作进度的改革 行政型与系统组织规划变动 简单式、机械行政式、部门化的变革 矩阵组织结构的变革 报酬制度改革 绩效考核制度改革 控制指挥系统改革
6
以任务和技术为重点的变革
指对组织各个部门或各个层次工作任务进行重 新组合，改革原有工作流程；更新企业设备等 来实现组织的变革。 ❖工作范围的扩大化 ❖工作内容的丰富化 ❖自治工作群体 ❖工作轮换
品种创新；结构创新
（二）根据变化性质分： 1．突变性创新 2．累进性创新 3．根本性创新 （三）根据创新效益分 1．资本节约型 2．劳动节约型 3．中性的技术
38
技术创新的源泉
7.新知识的产生
1.意外的成 功或失败
6.观念的改变
2.企业内外 的不协调
创新
5.人口结构 的变化
3.过程改进 的需要
1
本章内容
第一节
变革内涵 变革的内容
第二节
变革实施 变革阻力
第三节创新管理2来自1 变革的内涵1.1变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管 理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职 权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素 进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展 需要的活动过程。
1.2.1企业经营环境发生改变 a 宏观社会经济环境变化 b 科技进步的影响 c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 e 政府法律和条例变化
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1.2.2 企业内部条件发生变化 a 企业战略发生变化 b 管理技术条件的改变 c 管理人员的调整与管理水平的提高 d 组织运行政策与目标的改变 e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化
具体包含的内容
分权程度改革 管理跨度的改革 协作方式的改革工作设计的改革 工作进度的改革 行政型与系统组织规划变动 简单式、机械行政式、部门化的变革 矩阵组织结构的变革 报酬制度改革 绩效考核制度改革 控制指挥系统改革
6
以任务和技术为重点的变革
指对组织各个部门或各个层次工作任务进行重 新组合，改革原有工作流程；更新企业设备等 来实现组织的变革。 ❖工作范围的扩大化 ❖工作内容的丰富化 ❖自治工作群体 ❖工作轮换
品种创新；结构创新
（二）根据变化性质分： 1．突变性创新 2．累进性创新 3．根本性创新 （三）根据创新效益分 1．资本节约型 2．劳动节约型 3．中性的技术
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技术创新的源泉
7.新知识的产生
1.意外的成 功或失败
6.观念的改变
2.企业内外 的不协调
创新
5.人口结构 的变化
3.过程改进 的需要
如何进行有效的组织变革与创新
如何进行有效的组织变革与创新组织变革与创新在如今竞争激烈的商业环境中变得越来越重要。
不管是小型企业还是大型企业，都需要进行持续的变革和创新来跟上市场的变化。
然而，许多组织在实施变革和创新时面临许多困难和挑战。
本文将探讨如何进行有效的组织变革与创新，以帮助组织提高竞争力和持续发展。
1. 定义变革和创新的目标在进行组织变革和创新之前，首先要明确目标。
这可以通过分析市场趋势、了解竞争对手、收集客户反馈等方式来实现。
通过明确目标，组织能更好地规划变革和创新的方向，确保取得期望的成果。
2. 创建创新文化创新文化是组织创新的基石。
组织需要鼓励员工提出新想法、尝试新方法，并为他们提供学习和发展的机会。
领导者应该充当榜样，鼓励员工试错，接受失败，并从中学习。
建立一个开放、积极、尊重的工作环境，能够激发员工的创造力和创新精神。
3. 与外部合作伙伴合作组织可以通过与外部合作伙伴建立合作关系来推动创新。
与供应商、客户、学术机构等建立合作关系，可以分享资源、知识和经验，共同探索新的机会和解决方案。
外部合作伙伴可以为组织带来不同的观点和创新思路，促进组织的变革和创新。
4. 建立适应变化的机制组织变革和创新是一个持续的过程，需要建立适应变化的机制。
组织应该建立灵活的决策机制，能够快速作出决策并灵活调整战略。
同时，组织需要建立有效的沟通渠道，确保信息的流动和共享，以便员工能够理解和支持变革和创新的目标。
5. 提供培训和发展机会对组织内部的员工提供培训和发展机会是进行有效组织变革和创新的重要一环。
通过提供技能培训、创新思维训练、项目管理培训等，能够培养员工的创新能力和应对变革的能力。
组织还可以鼓励员工参加外部的培训和学习活动，扩展他们的视野和知识。
6. 监测和评估变革和创新的效果组织在进行变革和创新时需要及时监测和评估效果，以便做出及时调整和改进。
这可以通过建立关键绩效指标、开展客户满意度调查、组织内部的反馈机制等方式来实现。
第十七章技术创新与组织变革《管理学》PPT课件
• 互构论的互动凸显的是技术结构和组织结构背后的行动者，技术是社会互动的媒介，“技术通过互动的社会行 动者改变行动者，也在行动者互动的过程中得到改变”（邱泽奇，2008）。
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
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第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
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第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。
第十五章 组织变革《组织行为学》PPT课件
15.1 组织学习
15.1.3 组织学习的能力
1 组织学习能力的定义
表15-2 组织学习能力的定义
①组织学习能力是组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力（Urich，1983） ②组织学习能力是组织在整合个体学习能力基础上形成的学习能力，表现为组织作为学习主体获取、传播、共 享、转化知识的能力（Kim，1998） ③组织学习能力本质上是一种知识整合和协调的能力（Grant，1995） ④组织学习能力是指组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响 的有用新意予以推广应用的能力（杨国安等，2005）
变
组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多
革 个关键因素加以改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，
更少官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高可以加快决
策速度。
变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动，如从一个简单的结构转变为以工作团队为基
这一定义有三个要点：
一是组织学习是一个有意识的过程，能够引起组织行为模式的长久性改变。无意识的行为调整不能算作 组织学习。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
15.1 组织学习
2 组织学习的类型
组织学习作为组织获取知识和改进行为能力的过程，具有不同的实现方式，由此产生了组织学习的不同类型。 其中，阿基里斯概括的单环学习和双环学习、适应性学习与创造性学习，是比较经典的分类方式。
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? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
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• 显著地改善整体绩效：巨大飞跃 !
• IBM 信用卡公司通过业务流程再造，使信 用卡发放周期由原来的七天缩减到4个小时， 业务量增加了100倍。
• 柯达公司对新品开发实施业务流程再造后， 将35毫米焦距一次性相机的开发时间从原 来的38周降低到19 周。
• 美国某矿业公司实施业务流程再造后，总 收入增长30%，市场份额增长20%，成本压 缩12%。
• 联邦捷运（American Express ）实施业务 流程再造后，年度开支下降10亿多美元。
3. 业务流程再造的创意思路
• 标杆瞄准：以优秀公司为标杆，定量分析 比较本公司与其差距，确定流程再造目标。
• 零基思考：忽略现有流程的存在，从期望 达到的目标出发重新设计流程。
• 价值链分析：业务流程中的每个环节都应 增加对顾客价值的贡献，否则应在流程再 造中坚决去掉。
• 聚合阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展， 组织规模迅速扩张。创业期的简单型结构明 显不适应要求，常需要设置一些新的部门， 结构较快调整。后期产生“自主危机”。
• 规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场， 各部门分工明确、规章制度比较健全；增 加了许多生产经营单位，组织开始分权式 管理。后期产生“失控危机”。
效果：4个小时完成了全部流程。业务量增加了100倍！
业务流程再造的4个核心内涵
• 业务流程：一组相互关联共同为顾客创造 价值的活动
• 根本地再思考：不受现有业务流程框架的 束缚，以顾客满意为出发点，对业务流程 及运行规则进行根本性的反思。
• 彻底地再设计： 从期望达到的目标出发重 新设计业务流程及运行规则，而不是对现 有业务流程及运行规则的改良与%，而非原计划的20%；付款及 时准确，供应商满意。*
原有的业务流程 *
再造后的业务流程*
• 业务流程再造不能仅面向单一部门而是作为 企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司 仅仅再造财务应付账款部门，将徒劳无功。 流程再造应将注意力放在整个物料获取的流 程上，其中涉及采购、仓库和财务应付账款 部门，才能获得显著改善绩效的成就。
• 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间消耗 在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。*
• 业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票， 需要核实的数据减少为三项：零部件名称、数量 和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单 和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机 进行电子数据匹配。*
• 成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规 章制度庞杂。后期产生“硬化危机”。
• 成熟后阶段：通过主动变革获得再发展； 或因循守旧而走向衰退。
三、组织变革的三个层面
• 硬件层面：组织整体特征 • 行政层面：组织结构与运行机制 • 文化层面：价值观念与行为规范
四、业务流程再造
• 1993年，迈克·哈默（Michael Hammer） 与 詹姆斯·钱辟（James Champy）提出
• 竞争（Competition）：凭借物美价廉的商品就 能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面 全方位的竞争方式—TSCQ所取代。
• 变化（Change）信息时代加快了变化的节奏， 企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日 新月异的科技。
二、组织生命周期
组织生命周期
• 创业阶段：企业的重点是开发产品和开拓市 场，创业者集权指挥。组织结构一般为简单 型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵 活性较高。后期产生“领导危机”。
IBM信贷公司的传统业务流程
专业人员
客户贷款请求
电脑查询
现场销售员
接线员纪录 人送 信贷部
信用审核
电话
楼上
联 专线 邦 快 递
查统 询一 结表 果格
主管审定 报价信 文秘
核定利率 修订标准合同 核价员 附加条款
商务 惯例部
全流程6—14天，有何问题？
2. 业务流程再造的含义
• 利用现代信息技术手段，对业务流程做 根本的重新思考和彻底的重新设计，以 取得质量、成本、服务和业务处理周期 等绩效指标显著改善的组织创新活动。
• 业务流程再造的提出 • 业务流程再造的含义 • 业务流程再造的创意思路
1. 业务流程再造的提出
• 现代社会的快节奏使时间成了稀缺资源， 节省时间、快速服务成为企业争取客户 的有效手段。
• 传统劳动分工将业务流程割裂成一段段 的环节，人们关注的焦点是单个任务或 工作。虽然局部取得最佳效果，但妨碍 全局的最高效率，致使企业不能在最短 时间内满足顾客需要。
第八讲 组织变革与创新
• 是包括管理理念、组织文化、组织结构、 业务流程、 运行机制、工作方式、员工队 伍等多方面的自我更新过程。
• 企业生存与发展的3C因素 • 组织生命周期 • 组织变革的三个层面 • 业务流程再造
一、企业生存与发展的3C因素
• 顾客（Customer）：顾客主宰着买卖关系，怎 样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作的 归宿。
北美福特汽车公司付款流程再造
• 北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从 外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事 应付账款管理工作。在业务流程再造之前，公司 应付账款部门有雇员 500多人。最初，管理层想 通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将 人员减少20%。
• 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而 在马自达公司做同样工作的只有5 人。尽管两公 司在规模上存在一定差距，但5：500的差距让福 特公司震惊了。于是福特公司决定对公司与应付 账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
• 提高顾客满意度 • 取得企业整体绩效的巨大飞跃
IBM信贷公司再造后的新业务流程
交易员
交易员
现场销售员 电话
E_mail
交易员 交易员
交易员
配套措施：1.建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告， 都必须负责完成全部工作，给出回答。 2.开发一套专家支持系统， 可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3.设立一个专家 委员会负责处理余下的20%疑难情况。
• IBM 信用卡公司通过业务流程再造，使信 用卡发放周期由原来的七天缩减到4个小时， 业务量增加了100倍。
• 柯达公司对新品开发实施业务流程再造后， 将35毫米焦距一次性相机的开发时间从原 来的38周降低到19 周。
• 美国某矿业公司实施业务流程再造后，总 收入增长30%，市场份额增长20%，成本压 缩12%。
• 联邦捷运（American Express ）实施业务 流程再造后，年度开支下降10亿多美元。
3. 业务流程再造的创意思路
• 标杆瞄准：以优秀公司为标杆，定量分析 比较本公司与其差距，确定流程再造目标。
• 零基思考：忽略现有流程的存在，从期望 达到的目标出发重新设计流程。
• 价值链分析：业务流程中的每个环节都应 增加对顾客价值的贡献，否则应在流程再 造中坚决去掉。
• 聚合阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展， 组织规模迅速扩张。创业期的简单型结构明 显不适应要求，常需要设置一些新的部门， 结构较快调整。后期产生“自主危机”。
• 规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场， 各部门分工明确、规章制度比较健全；增 加了许多生产经营单位，组织开始分权式 管理。后期产生“失控危机”。
效果：4个小时完成了全部流程。业务量增加了100倍！
业务流程再造的4个核心内涵
• 业务流程：一组相互关联共同为顾客创造 价值的活动
• 根本地再思考：不受现有业务流程框架的 束缚，以顾客满意为出发点，对业务流程 及运行规则进行根本性的反思。
• 彻底地再设计： 从期望达到的目标出发重 新设计业务流程及运行规则，而不是对现 有业务流程及运行规则的改良与%，而非原计划的20%；付款及 时准确，供应商满意。*
原有的业务流程 *
再造后的业务流程*
• 业务流程再造不能仅面向单一部门而是作为 企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司 仅仅再造财务应付账款部门，将徒劳无功。 流程再造应将注意力放在整个物料获取的流 程上，其中涉及采购、仓库和财务应付账款 部门，才能获得显著改善绩效的成就。
• 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间消耗 在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。*
• 业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票， 需要核实的数据减少为三项：零部件名称、数量 和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单 和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机 进行电子数据匹配。*
• 成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规 章制度庞杂。后期产生“硬化危机”。
• 成熟后阶段：通过主动变革获得再发展； 或因循守旧而走向衰退。
三、组织变革的三个层面
• 硬件层面：组织整体特征 • 行政层面：组织结构与运行机制 • 文化层面：价值观念与行为规范
四、业务流程再造
• 1993年，迈克·哈默（Michael Hammer） 与 詹姆斯·钱辟（James Champy）提出
• 竞争（Competition）：凭借物美价廉的商品就 能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面 全方位的竞争方式—TSCQ所取代。
• 变化（Change）信息时代加快了变化的节奏， 企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日 新月异的科技。
二、组织生命周期
组织生命周期
• 创业阶段：企业的重点是开发产品和开拓市 场，创业者集权指挥。组织结构一般为简单 型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵 活性较高。后期产生“领导危机”。
IBM信贷公司的传统业务流程
专业人员
客户贷款请求
电脑查询
现场销售员
接线员纪录 人送 信贷部
信用审核
电话
楼上
联 专线 邦 快 递
查统 询一 结表 果格
主管审定 报价信 文秘
核定利率 修订标准合同 核价员 附加条款
商务 惯例部
全流程6—14天，有何问题？
2. 业务流程再造的含义
• 利用现代信息技术手段，对业务流程做 根本的重新思考和彻底的重新设计，以 取得质量、成本、服务和业务处理周期 等绩效指标显著改善的组织创新活动。
• 业务流程再造的提出 • 业务流程再造的含义 • 业务流程再造的创意思路
1. 业务流程再造的提出
• 现代社会的快节奏使时间成了稀缺资源， 节省时间、快速服务成为企业争取客户 的有效手段。
• 传统劳动分工将业务流程割裂成一段段 的环节，人们关注的焦点是单个任务或 工作。虽然局部取得最佳效果，但妨碍 全局的最高效率，致使企业不能在最短 时间内满足顾客需要。
第八讲 组织变革与创新
• 是包括管理理念、组织文化、组织结构、 业务流程、 运行机制、工作方式、员工队 伍等多方面的自我更新过程。
• 企业生存与发展的3C因素 • 组织生命周期 • 组织变革的三个层面 • 业务流程再造
一、企业生存与发展的3C因素
• 顾客（Customer）：顾客主宰着买卖关系，怎 样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作的 归宿。
北美福特汽车公司付款流程再造
• 北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从 外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事 应付账款管理工作。在业务流程再造之前，公司 应付账款部门有雇员 500多人。最初，管理层想 通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将 人员减少20%。
• 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而 在马自达公司做同样工作的只有5 人。尽管两公 司在规模上存在一定差距，但5：500的差距让福 特公司震惊了。于是福特公司决定对公司与应付 账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
• 提高顾客满意度 • 取得企业整体绩效的巨大飞跃
IBM信贷公司再造后的新业务流程
交易员
交易员
现场销售员 电话
E_mail
交易员 交易员
交易员
配套措施：1.建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告， 都必须负责完成全部工作，给出回答。 2.开发一套专家支持系统， 可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3.设立一个专家 委员会负责处理余下的20%疑难情况。