企业文化的制度化基础
企业制度文化
企业制度文化Learn standards and apply them. June 22, 2023企业制度文化要把握企业制度文化范畴,首先要了解企业文化中的“制度”概念,在此基础上明确的一般性制度的内容,搞清制度、制度化与制度文化的内在联系;1、制度汉语中“制度”一词,在日常生活中被赋予的涵义是相当广泛的;“制”有制造、拟订、强力约束、限定、管束等多种涵义;“度”的涵义更广泛,包括计量、程度、限度等;“制度”在日常社会生活中一般被解释为“要求大家共同遵守的办事规程或行动准则”,但也经常被用来解释一个社会的政治、经济、文化体系,如封建宗法制度、社会主义制度等;在西方的科学管理学说中,管理学家们的解释多与社会认可的观点差不多;企业管理制度被认为是企业要求成员共同遵守的生产、经营的规范和行为准则;企业文化学说与传统的科学管理学说不同,就是把企业制度与企业价值观联系起来,这就赋予企业制度新的内涵,即从意义与符号的关系角度,认为制度是企业组织为所有成员创造、确立的具有硬性约束特点的一种“共同意义”或一条都是明确、硬性地告诉成员,应该做什么,不应该做什么,应当怎么做,等等;2、企业的一般性制度的内容在现实的企业活动中,不同的企业组织为企业成员创造或确立这种具有硬性约束特点的“共同意义”体系的差别是相当大的,但这种文化差异并不影响我们对企业的制度内容所包含的基本要素进行概括和抽象;一般地说,企业的一般性制度的内容所含的基本要素包括以下五个方面;1企业管理体制或领导体制的规定企业管理体制或领导制有不同的模式;如企业的“家庭式管理体制”、“计划管理体制”、“事业部体制”、“党的一元化领导体制”,因此,只能承认“按劳分配”的个人收入分配制度;而在实际上,这种“按劳分配”逐步演变为多数人公认的“近似平均分配”的制度;股份制企业的管理体制,要保证股东利益,要保护“能人”利益,也要尊重从业人员的劳动,因此,势必要实行按劳分配为主,同时按资分配、按技术分配个人收入的多元化的分配制度;值得指出的是,即使是同样的法人治理结构的股份制企业,不同企业之间的制度内容,如企业章程的内容也常常产生很大的内容上的差异;2岗位责任制度岗位责任制度是任何组织制度都含有的基础性管理制度;企业的岗位责任制度,属于生产经营管理的岗位责任制,它对公司角色、角色行为的限制、鼓励是很平常的;它的确立和实行是由企业内部分工决定的;如企业内部分工造成的成员岗位责任的规定,上至国有企业的常委书记、股份制企业的董事长、总经理,下至车间、班级等员工的岗位责任、义务、权利制度;3内部协作关系的制度上下级关系、上道工序与下道工序的衔接、协作制度规定等;4共同性行为约束制度共同性行为约束制度是企业所有人员都须遵循的,包括企业信息制度、企业员工上下班签到制度、统一着装制度等;5临时性的设制临时性的设制,是企业经营管理在一定时限内的特殊需要;如企业实施“以质取胜”策略时期,对产品质量和服务标准的补充规定;此外,企业管理制度还包括奖惩、制裁措施等方面的制度规定;对大多数企业而言,管理制度一般都表现为一个硬性的“共同意义体系”,也就是说,想要加入企业的人员或已经加入企业的成员如果在根本上不能接受这种“共同意义”的制约,或者个人的行为习惯和信仰之类的基本文化素质与企业制度严重对立,就要另寻共创就业出路或退出公司;3、制度化当代国内外企业正反两方面经验证明：制度内容的多少,与企业经营效果的优劣没有必然联系;如有的国有企业的管理制度的文字表述达几十万字,配套的管理人员要高出股份制企业几倍,但依然是业绩平平;日本一些优秀企业,虽然较少强硬的制度规定,其配套管理人员也较少,其经营业绩、服务规范仍然可以达到一流水准;新西兰的四位教授合着的K理念特别说明,管理制度过于繁杂,企业对员工控制过多,不利于企业创造力的发挥;如某省一家粮油进出口公司,其管理制度的文字表述百万字以上,由于制度规定过于琐细,结果无法执行,一方面它加剧企业成员的普遍反感,另一方面也为考核、操作、执行带来了不必要的麻烦;制度化是一个外来的管理概念,制度化主要是指具体的企业在创造、确立管理制度体系这种“共同意义”之后,通过行政管理、经济制裁和奖励、思想教育各种符号文化传播和沟通等多种管理手段,引导和强迫企业成员识别制度的涵义,明确分工造成的行为选择标准,培养成员之间的默契、和谐的工作、劳动习惯的过程;制度化的目的,就是要把组织价值观转变成为共同价值观;不同企业的生产、经营状况不同,职工队伍的基本素质不同,企业的制度化过程也必然显示出很大的文化差异;但不同企业的制度化形式无论表现出什么样式,实际上都表现为企业组织对成员,特别是对新成员的工作、劳动行为的规范化;其实质都是要把组织价值观转变成为企业成员共同拥有的价值观;制度化过程,在我国计划经济体制下,就是我们在“文化大革命”期间批判多年的“管、卡、压”;直至在20世纪末期,国内外企业的制度化,也常常采用“管、卡、压”等经济、行政命令方式强制推行制度体现的组织价值观,“强迫”企业成员识别、接受公司制度表达的“共同意义”,从而使公司内部分工带来的角色差异得以淡化,形成群体性的共同行为选择标准,达到企业组织所期待的全体成员工作行为默契、和谐、规范,并形成习惯的程度;一般说来,企业的制度化过程是一个连续不断的强化过程,公司成员正是在这样的一个过程中,逐渐形成行为选择的习惯;由于习与性成,企业成员的队伍习惯就会逐渐演变成为企业性格,而群体性格转变成为组织性格,就会产生企业的“与众不同”的文化特性;如同属一个汽车集团公司、一汽大众公司中外合资的企业制度、员工的行为习惯、企业性格,就与原来的国有制的分厂的员工行为习惯、企业性格明显地区别开来;企业制度化的作用是非常明显的;企业成员的良好行为习惯,不仅是企业产品质量、服务质量的保证,更重要的是规范的行为模式,可以大大提高企业成员的队伍内部的凝聚力,从而使企业具有强大的市场竞争能力;有了这样一支队伍,即使发生了较大的市场变化,企业也会战而胜之;如同样是生产机械手表的两家公司,他们几乎同时面临世界性的产品结构调整和消费者需求的历史性变化,A公司由于成员没有经过制度化,面对上述变化“等、靠、要”,很快陷入危困,而B公司面对上述变化,面对由于全体成员经历了制度化磨炼,形成了较好的行为选择模式,不仅降低了生产机械手表的数量,提高了质量,而且调整了生产范围,生产出了计算机、保健品、数字型温度计、血压测量仪等系列产品,使市场变化压力成为企业发展动力,而这一切,都是以员工队伍的良好行为选择习惯为基础的;国内外优秀企业的管理经验表明,制度化管理的成功,必须以制度文化为基础;也就是说,制度化管理的成功,首先是制度本身内容的科学性;企业成员不是生产工具,也不是政治斗争的工具,更不能片面视为经济动物、理性的;他们具有与管理者同样的文化特性,因此,公司管理体制、制度能够被企业成员认可,前提是制度与企业成员之间的可融合性;否则,制度化就不会产生实际效果;制度文化内含的组织价值观与制度产生的关系的奥秘,即制度与企业成员行为选择的可融合性,使组织价值观向企业成员共同拥有的价值观转变的基础和动力,没有这个转变,制度的体系再复杂,也是一纸空文;一般认为,西方工业社会的企业制度化自50年代就基本成型;电子计算机的普及应用,管理者用数据控制员工行为一度成为时髦,企业文化学说产生背景之一,就是从批判这种理性管理的泛滥开始的;我国企业正处于制度化的起步、发展中阶段;如许多企业的分配制度、劳动纪律、服务质量标准、产品质量标准等科学管理制度已经开始在企业普及;科学管理制度的普及,必然推进企业制度化的进程;中国有一句古训：“没有规矩,不成方圆”制度是规矩,但有了“规矩”并不一定就能成方圆;“规矩”要成“方圆”,还需要“画”的功夫,这个功夫就是制度化;21世纪,我国的市场经济文化氛围将逐渐形成,实行依法治国基本方略,由人治向法治过渡,政府依法行政,已经初步改变了“有令不行,有禁不止”的社会文化氛围;同时,大量的社会剩余劳动力的出现,也在客观上直接失去企业的制度化;这些都为企业的制度文化的健康发展奠定了基础;4、制度文化制度文化是一个制度与价值观相互关系范畴;制度文化主要揭示企业制度与企业价值观的内在关系;在内容上,企业制度文化一般是指创造或确立企业制度内容的价值观或管理制度表达的组织价值观;因此,企业制度文化也可以称为创造企业制度的价值观;如某家公司是以服务客户为理念的,其全部规章制度内容的核心都要体现服务精神;企业制度文化还包括企业制度的产生、发展的方式、方法、程序;如规章制度是经过民主协商形式产生,还是几个人“闭门造车”搞出来的,或是先民主,然后集中到一个人拍板,这些形式也可以说明一家公司的制度文化特征;制度文化的概念,还可以用来说明企业管理制度的产生、修改、完善或废止的演变过程;如企业关于顾客服务标准的规定,废止一种旧的标准,确立一种新的标准,或者修改其中的某个方面的规定,这些也都能够体现一个公司组织价值观的演变过程;又如国有企业改制,即由国有企业管理体制向股份制等现代企业制度的转变,这从制度文化上说,就是一种“企业文化转型”;在比较规范的公司组织中,这种制度文化的演变,与企业家的积极倡导有直接关系,但一般与主要管理者的个人偏好、个人兴趣没有必然联系;制度所表达的意义,全部都是通过文化形式完成的,就是说,一家公司的所有规章制度从制定到形成全体成员的公认、认同、共识,都是通过一系列的文化形式完成的;如制度的载体形式、传播与沟通方式,都是通过一定的符号文化形式完成的;制度本身采用明确文字规定形式,制度在成员的公认过程中,则通过语言、文字布告、电视片、电影等多种符号文化形式;把管理制度当作制度文化来理解是企业文化理论和企业文化艺术的一大特色;任何一个企业组织创造或确立某种管理制度的愿望,都是期待所有企业成员都能够遵循遵守这些行为规范;一般情况下,许多企业甚至还都在制度中附带着规定奖励和惩罚措施;事实上,行政命令、经济惩罚等也确实能够发挥一定的规范作用;但是,这些传统的管理手段,并不是一种对待主体人企业成员的科学手段;真正能够发挥作用的手段,是引导企业成员对组织创造的“共同意义”的认同,通过制度符号文化形式的传播、沟通,才可能把具有“共同意义”的制度真正转变成为企业全体成员的共同的行为选择标准,共有的行为习惯;可以肯定地说,制度的制定和执行是一门科学,关于制度方面的价值观沟通法则,也是一门真正具有艺术价值的管理科学;企业制度文化的管理艺术,主要是研究从组织价值观形态,到制度形态,再到成员行为选择标准形态的变化过程中的规律性;在这一不断发展的过程中,如何处理好既要保持企业成员行为选择标准的规范化,又要保持企业成员对于创新行为的选择标准的积极性,是企业组织制定制度、执行制度,以及关于制度文化沟通的关键问题,也是涉及管理艺术的一个重要问题,更是企业制度化管理的一个永恒话题;企业制度文化特性企业制度是一种文化,但企业制度文化与社会制度文化根本不同;国家制度文化是典型的社会政治制度文化模式;企业制度文化与国家制度文化的差异,不仅仅是基本价值观的差异,同时还在制度化过程中使用手段上的差别;国家依靠强大的舆论手段、强制力手段,企业则没有这些手段;因此,企业制度文化特性明显地区别于社会制度文化特性;1、制度作为企业组织的基本价值观的载体形式,是构成企业文化模式的一部分;对于不同企业而言,其企业文化模式中的这一部分具有鲜明的硬性特点都是一样的,即都有奖励和制裁手段与之相适应;现代企业文化模式与工业社会初期的手工作坊的企业文化模式具有不同的特征;现代企业文化模式的表征是管理习惯普遍向着制度化符号文化转变;国内外所有从事长期经营的企业,都有自己的管理制度;从制度本身的表现形式而言,制度的表达形式,都是通过一定的符号文化形式,即一定的语言、文字、雕塑、歌曲形式等传播;在有些中外合资企业甚至是通过多种文字形式表达给企业成员;符号与人联系起来成为一种符号文化,而企业的所有符号、符号文化本身,也是构成一公司的文化模式的基本要素;从制度的产生来说,现代公司制度都是企业组织有意创造出来的,它体现的是组织价值观;因此,企业所有的管理制度,包括对企业的管理体制结构的规定,企业目标的表述等等,都是构成一个公司企业文化模式的重要组成部分;2、开放性3、相对独立性企业制度文化的独立个性,与企业成员的基本素质直接有关,也与企业产品的消费市场变化有关;在现实的企业制度体系方面,企业管理罐都是有限的体系;任任何一个企业制度,通过符号表现的制度,都不可能包罗万象;从泰勒制开始,到现代的所有企业,即使是最讲究制度管理的企业,也不可能对所有的企业成员的全部行为选择,都事先作出明确而强国富民的规定;因此,制度条款的多少,并不能表明一个企业员工行为习惯的优秀程度;在这方面,许多企业经常陷入的一个管理误区,就是追求制度的完美无缺;有的企业甚至把规章制度编撰到一百多万,但员工队伍的行为选择模式的负向文化程度并没有得到改变,对公司的业绩并没有产生什么直接影响;4、公开性企业制定管理制度,目的就是要公开传播,使员工行为有所遵循,规范化;在正常状态下动作的公司组织,其制定管理制度的目的都是为要达到全体成员行为选择的合理化、规范化;一般地说,企业的领导者、管理者都是通过公开形式的传播、沟通、交流,让制度发挥作用;制定制度不是为了把它锁在保险柜里,而是通过文字、图片形式,通过传播、宣传、组织讲座等形式,使成员通过视觉、听觉形式“意义”;甚至还要通过物质奖励、惩罚、行政命令、指挥等形式其他必要的文化仪式,“强迫”成员形成理想的行为选择模式、行为选择习惯;5、平行性法律面前人人平等原则,已经在工业货车为人与人关系,人与政府关系的常识性的生活原则和习惯;在我国,传统文化中也有平等待人的伦理观念,但人们在现实生活中似乎更认可特权思想观念,容忍特权现象;要实现并普及在法律或制度面前人人平等这样一种社会文化氛围,还需要很长时间,付出艰苦的努力;。
企业文化的规章制度
企业文化的规章制度第一章：总则第一条为了贯彻企业文化，激发员工积极性，提高企业效益，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于本公司全体员工。
第三条员工应遵守本规章制度，并将其视为自己工作的准则。
第四条本规章制度的修改和解释权归公司所有。
第二章：核心价值观第五条诚信是公司的立足之本，员工应本着诚信原则行事。
第六条团队合作是公司的重要特征，员工应积极配合同事，共同完成任务。
第七条创新是公司的核心竞争力，员工应不断创新，提高自身素质。
第八条公平公正是公司的基本原则，员工应遵守公司的各项规定，不偏袒不厚此薄彼。
第九条奉献是公司的基本态度，员工应尽心尽力为公司发展贡献自己的力量。
第十条服务是公司的宗旨，员工应以客户需求为导向，提供优质服务。
第三章：行为准则第十一条员工应遵守公司的各项规章制度，不得违纪违法。
第十二条员工应保守公司的商业秘密，不得泄露公司机密信息。
第十三条员工应遵守工作纪律，按时按量完成工作任务。
第十四条员工应保持良好的职业道德，不得利用职权谋取私利。
第十五条员工应具备团队合作精神，不得损害团队利益。
第十六条员工应保护公司财产，不得私自挪用公司资金或物品。
第四章：奖惩机制第十七条公司将根据员工的工作表现、贡献、奉献程度等因素，设立相应的奖励措施。
第十八条公司将对违反公司规章制度的员工进行相应的惩罚，包括扣减工资、警告甚至解雇。
第五章：保密制度第十九条公司对员工的个人信息和公司的商业秘密进行严格保密，不得泄露。
第二十条员工接触到的公司客户信息、经营计划、市场策略等机密信息，应严格保密，不得向外泄露。
第六章：培训发展第二十一条公司将为员工提供专业培训、职业发展规划等机会，帮助员工提升自身能力。
第二十二条公司将鼓励员工参加各类学习培训，不断提高自身素质。
第七章：员工权益第二十三条公司将保障员工的合法权益，不得欺压员工、歧视员工。
第二十四条公司将为员工提供良好的工作环境和发展空间，帮助员工实现自身价值。
企业文化与制度文化的关系
企业文化与制度文化的关系企业文化和制度文化是企业内部的重要组成部分，两者在实践中互相影响、相互促进。
企业文化是企业内部的价值观念、行为准则、愿景使命等方面的共识和理念，而制度文化则是以制度、规章制度和管理制度等具体形式呈现出来的企业管理方式。
在现代企业中，企业文化是企业生存与发展的重要因素之一。
通过细致的企业文化建设，企业能够形成一种独特的、相对稳定的文化氛围，提高员工归属感和忠诚度，从而提高企业的凝聚力和竞争力。
而制度文化则是保障企业文化落到实处的重要手段。
企业内部所有肯定的、同意的行为都应该被转化为制度化行为，通过制度的作用对企业文化进行进一步落实和规范。
具体而言，企业文化和制度文化之间存在如下关系：1. 企业文化是制度文化的基础。
企业的价值观念与行为准则等都是企业文化的内容，而这些内容需要被转化为具体的制度和规则。
只有在建立了明确的企业文化后，才能够有针对性地制定相应的制度文化，将企业文化呈现出来，并且借助制度文化的力量保证企业文化的有效实施。
2. 制度文化是企业文化的支撑。
企业文化在实施过程中，需要有具体的制度文化来支持。
如果企业文化没有合适的制度支撑，很容易出现理念落差、行为冲突等现象。
制度文化能够确保企业文化在实际运作中有具体的操作和执行方式，提高企业文化落地的准确性和可操作性。
3. 企业文化和制度文化互相促进。
企业文化会影响制度文化的形成发展。
企业文化明确了企业的目标和发展方向，制度文化随之制定相应的规章制度和管理制度，以支撑企业理念的实现，确保企业达到目标。
同时，制度文化也会影响企业文化的形成，企业规章制度以及部门制度等全面准确的执行能够起到规范员工行为的作用，从而进一步促进企业文化的形成。
4. 企业文化和制度文化存在动态平衡。
企业文化和制度文化的建设是相互联系、相互作用的过程，在实践中需要不断地保持动态平衡。
一方面，企业文化和制度文化的目的和内容需要保持一致，制度文化的建设贯彻企业文化的理念和方向。
提升制度化建设和企业文化建设的重要性
提升制度化建设和企业文化建设的重要性随着我国经济的快速发展和市场环境的变化，越来越多的企业开始重视制度化建设和企业文化建设。
制度化建设是企业管理的基础，能够规范企业行为，提高企业运营效率；企业文化则是企业的灵魂，能够激励员工的积极性和创造力，从而推动企业不断发展。
本文将分别从制度化建设和企业文化建设两个方面探讨其重要性。
制度化建设的重要性制度化建设是企业管理的基础，是企业合规经营的前提。
制度化建设包括制定企业管理制度和规章制度、落实各项管理制度和规章制度以及监督检查制度执行情况。
制度化建设的重要性体现在以下几个方面：规范企业行为制度化建设能够规范企业行为，避免因为员工个人行为或者企业管理不当而引发各种问题。
例如，企业员工在招商过程中因为过于急功近利，将权力关系放在了第一位，导致企业失去市场竞争力。
如果企业拥有完善的招商流程管理和招商人员多角度考核制度，那么就可以规避这种问题，让企业员工不再因为个人原因短视行事。
提高企业运营效率制度化建设能够帮助企业提高运营效率，减少资源浪费和成本，提高企业的竞争力。
例如，制定完善的生产管理制度，可以让企业更有条理地进行生产，从而减少因为管理不当导致的浪费。
制度化建设还可以有效地管理企业的各项工作，让企业能够尽可能地发挥员工的能力。
吸引和保留人才良好的制度化建设有助于吸引和保留人才。
制度化建设可以让员工看到企业的管理和决策架构，了解自己在企业内的职业前景和价值，从而提高企业的凝聚力和归属感。
企业文化建设的重要性企业文化是企业的核心竞争力，是企业发展的灵魂。
企业文化建设包括企业核心价值观的建立、企业品牌的形成、团队协作的培育和员工的个性化发展等。
企业文化建设的重要性体现在以下几个方面：激励员工积极性和创造力企业文化可以激励员工的积极性和创造力，让员工感到自豪和自信。
良好的企业文化可以让员工感受到企业的信任和尊重，激发员工的工作热情和创新能力，让员工感受到自己的工作是有价值的。
企业文化的制度化基础
企业文化的制度化基础一般认为，广义的企业文化有三个层次：第一层次是企业形象层，为社会公众所感知；第二层次是企业规章制度、政策与程序，包括大到企业章程，小到作业指导书的系列企业制度；核心层是企业内在的价值观。
以这样的理解，制度为企业文化的一个组成部分。
但如果从狭义角度研究企业文化，将企业文化定义为企业的核心的价值观、理想信念和道德的力量，则制度为企业文化的载体之一；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同管理层次和两种不同的管理方式。
本文把企业文化做狭义的理解，来探讨制度与文化的关系，希望对企业文化建设有所裨益。
制度与文化有不同表现形态、演进方式及作用方式。
首先，文化是无形的，存在于人的头脑中，存在于企业集体潜意识中，是一种精神状态；而制度则是有形的，往往以章程、组织制度、规章、条例、等系列政策与程序等形态存在；再者，从演进方式上，企业文化可以说自企业创立之日起诞生，而随企业经营发展而“渐进”，往往有个从自发到自觉的过程，企业制度化则是“跳跃式”的，二者处于同一过程但并不同步；第三从文化与制度的作用形式来看，制度是外在的，强制性的，是企业倡导的“底限”，一般不得违反，靠组织逐层控制，而文化则是非正式规则约束，强调心理“认同”，强调自主意识和主动性，通过启发人的自觉意识达到自控和自律，违背企业文化的言行往往受到舆论的谴责或团队的排斥。
尽管制度与文化存在上述乃至更多的差异，但制度化管理仍可认为是企业文化管理的基础，尤其是对发展历史并不漫长的大多数中小企业而言。
而且将文化管理也定位于制度管理，无疑更具现实意义。
表现在以下几方面：一、制度是企业文化最基本的载体。
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可以通过树立典型、举行仪式、文化活动、出版宣传文章等形式来推展和传播，但要把倡导的新文化渗透到管理过程中，制度则是最好的载体。
人们普遍认同一种新文化，可能需要经过较长时间，而把文化转化为制度，就会加速这种认同过程。
企业文化落地—四化建设
企业文化落地—四化建设企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，只有将企业文化真正落地，才能为企业的发展提供强大的动力和支持。
企业文化落地需要进行四化建设，即制度化、标准化、行为化和价值观化建设。
下面将从四个方面进行详细阐述。
首先是制度化建设。
企业文化制度化建设是企业文化落地的基础和前提。
制度化建设包括制定和完善与企业文化相关的各项制度和规章制度，明确企业文化的核心价值观、行为规范和目标要求，确保企业文化能够贯穿于企业的各个方面和环节。
例如，制定企业员工行为规范，明确员工的职责和义务，建立绩效考核制度，促使员工按照企业文化的要求进行工作，同时也要加强制度的执行和监督，对不符合企业文化的行为进行惩罚，保证企业文化落地的效果。
其次是标准化建设。
企业文化标准化建设是将企业文化内涵和精神转化为具体的行为标准和工作流程。
标准化建设包括制定企业文化的各项标准，规范员工的工作流程和行为方式。
例如，制定以客户为中心的服务标准，明确员工在与客户接触时应该展现出的态度和行为；制定沟通标准，明确员工之间和部门之间的沟通方式和准则。
通过标准化建设，可以使企业文化融入到日常的工作过程中，使员工能够在实际工作中按照企业文化要求进行行动。
第三是行为化建设。
企业文化行为化建设是将企业文化的核心价值观和行为引导转化为员工的自觉行动和习惯。
行为化建设需要从领导层做起，领导者要示范出符合企业文化的行为，并倡导员工积极践行企业文化，形成良好的企业文化氛围。
同时，要加强员工的培训与教育，通过培训引导员工对企业文化的理解和认同，通过激励措施来促使员工将企业文化内化为行为，并形成一种习惯和信念。
只有员工真正落实企业文化要求，才能使企业文化真正落到实处。
最后是价值观化建设。
企业文化的核心是价值观，企业要实现文化的落地，就必须要建立和强化正确的价值观念，形成一种共同的价值观念。
价值观化建设要从多个方面进行，包括领导者的示范作用和价值观的引导，形成与企业文化相符合的人才选拔机制，注重培养和激励符合企业文化的员工，建立与企业文化相匹配的薪酬激励制度等。
企业文化建设体系
企业文化建设体系标题：企业文化建设体系企业文化是指在企业发展过程中形成的、根植于企业内部、具有独特特征的精神文明和价值观念体系。
企业文化建设体系是指在企业内部建立起来的一套规范性、制度化的企业文化管理体系，以实现企业核心价值观的贯彻和传承，推动企业持续发展。
本文将就企业文化建设体系的构建、内容和重要性进行探讨。
一、企业文化建设体系的构建企业文化建设体系的构建是一个系统工程，需要从多个方面入手，包括：1. 确立核心价值观：企业应该明确自己的核心价值观，以此作为企业文化建设的基础和核心，它是企业行为准则的体现，是员工共同信奉的价值观念。
2. 建立组织结构：企业需要建立起一套完善的组织结构，明确各个部门的职责和权责关系，为企业文化建设提供组织保障。
3. 制定制度规范：企业应该建立起一套完善的制度规范，包括员工行为规范、奖惩机制等，以规范员工的行为，促进企业文化的形成。
4. 建立文化载体：企业可以通过建立文化活动、文化墙、文化宣传等方式，将企业文化传递给员工，使其内化为行为习惯。
5. 建设学习型组织：企业应该鼓励员工不断学习、进步，建设学习型组织，不断提升员工的综合素质和能力。
以上是企业文化建设体系的基本构建要素，企业需要全面考虑这些因素，建立起一套完善的企业文化建设体系。
二、企业文化建设体系的内容企业文化建设体系的内容主要包括：1. 核心价值观：企业的核心价值观是企业文化建设的灵魂，它是企业的价值追求和行为准则，需要贯穿于企业的方方面面。
2. 组织结构：企业的组织结构需要合理清晰，各个部门之间需要有明确的职责分工和协作机制，保证企业文化的有效传递和实施。
3. 制度规范：企业需要建立一套完善的制度规范，包括各项管理制度、奖惩制度等，以规范员工的行为，促进企业文化的形成和发展。
4. 文化载体：企业文化载体是传递企业文化的工具和渠道，包括文化活动、文化建筑、文化标识等，需要具有企业特色和个性化。
5. 学习型组织：企业需要建设学习型组织，鼓励员工不断学习、创新，提升自身素质，以适应市场竞争的变化。
三大企业文化建设原则
三大企业文化建设原则企业十年发展靠运气，三十年发展靠制度，百年发展靠文化。
企业文化可视为一个企业的DNA，是企业这一有机体基本存在性状的决定要素之一。
建立怎样的企业文化，如何进行企业文化建设，是有志于实现基业长青的企业必须面对和解决的课题。
本文针对处于转型升级期的企业，并结合A集团的实际情况，提出三大企业文化建设原则。
企业文化建设原则一、体现本企业的“精气神”企业的“精气神”犹如一个人的气质，有其鲜明的独特性和稳定性，但其形成却是一个各种因素相互影响、相互作用的错综复杂的过程。
气质是人的性格、阅历、心胸、气度等各方面因素的综合产物，建立在过去的基础上，又受到未来的影响并影响着未来，企业文化亦是如此。
所以，总结提炼企业的“精气神”时，必须综合考察多种因素，并在多种影响因素中抽丝剥茧，找出隐藏在各种表象下的企业的基本特质。
企业文化建设原则下，文化提炼形成必须“立足于过去，着眼于当下，放眼于未来”，在此过程中借助访谈、座谈、问卷等多种方式，对企业不同部门、不同级别、不同年龄、不同学历的员工进行调研。
比如A集团，通过“纵横结合”式的全面访谈，以期把握其现状及存在问题。
“纵”指的是被访谈者的层级，“横”指的是被访谈者工作负责的领域和范围。
纵向上，企业文化建设原则将访谈对象划分为高层管理者——中层管理者——基层管理者三个层级，访谈内容根据访谈对象所属不同层级而各有侧重。
高层管理者的访谈，侧重于战略层面，访谈内容关注公司整体发展，主要涉及对公司未来发展的方向和目标的思考，公司商业模式和发展模式的设计，实现公司发展目标的路径、步骤，对公司发展现状、发展的重点和难点的认识等；中层管理者的访谈，侧重于策略层面，访谈内容关注某一部门或领域发展，主要涉及部门或所负责领域发展现状、发展的重点和难点，对问题改进的思路和理念等；基层管理者的访谈，侧重于具体工作层面，访谈内容关注个人负责的工作领域，主要涉及对公司文化、流程制度的了解和执行状况，工作中遇到的具体问题，个人职业发展规划及公司资源保障等。
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企业文化的制度化基础
一般认为，广义的企业文化有三个层次：第一层次是企业形象层，为社会公众所感知；第二层次是企业规章制度、政策与程序，包括大到企业章程，小到作业指导书的系列企业制度；核心层是企业内在的价值观。
以这样的理解，制度为企业文化的一个组成部分。
但如果从狭义角度研究企业文化，将企业文化定义为企业的核心的价值观、理想信念和道德的力量，则制度为企业文化的载体之一；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同管理层次和两种不同的管理方式。
本文把企业文化做狭义的理解，来探讨制度与文化的关系，希望对企业文化建设有所裨益。
制度与文化有不同表现形态、演进方式及作用方式。
首先，文化是无形的，存在于人的头脑中，存在于企业集体潜意识中，是一种精神状态；而制度则是有形的，往往以章程、组织制度、规章、条例、等系列政策与程序等形态存在；再者，从演进方式上，企业文化可以说自企业创立之日起诞生，而随企业经营发展而“渐进”，往往有个从自发到自觉的过程，企业制度化则是“跳跃式”的，二者处于同一过程但并不同步；第三从文化与制度的作用形式来看，制度是外在的，强制性的，是企业倡导的“底限”，一般不得违反，靠组织逐层控制，而文化则是非正式规则约束，强调心理“认同”，强调自主意识和主动性，通过启发人的自觉意识达到自控和自律，违背企业文化的言行往往受到舆论的谴责或团队的排斥。
尽管制度与文化存在上述乃至更多的差异，但制度化管理仍可认为是企业文化管理的基础，尤其是对发展历史并不漫长的大多数中小企业而言。
而且将文化管理也定位于制度管理，无疑更具现实意义。
表现在以下几方面：
一、制度是企业文化最基本的载体。
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可以通过树立典型、举行仪式、文化活动、出版宣传文章等形式来推展和传播，但要把倡导的新文化渗透到管理过程中，制度则是最好的载体。
人们普遍认同一种新文化，可能需要经过较长时间，而把文化转化为制度，就会加速这种认同过程。
例如，倡导诚信、清廉的企业文化，某企业制定了“生死线”或称为“雷区”：“私自占用货款”“虚报费用”“克扣客户佣金”，一旦触犯，立即除名，如情节严重，则追究法律责任。
某经理月薪近2万元，但仅因私报了100多元的出租车费，被询问时又不能说出正当理由，被企业“挥泪斩马谡”，对其他职员震动、反响非常之大。
因为相对他本人的正常收入而言，100元委实太少，而企业为他所花的培训、培养费用，又何止于100个100元呢？但此事件远远不能用金钱衡量，而是对企业制度的尊重和对企业道德与价值观的秉持。
由此可见，企业核心价值观一定要有严厉的、清楚的制度作保障，并以制度为体现。
二、企业文化体现于制度之中。
换言之，制度再周延也不可能凡事都规定到，但核心企业观念一定体现于制度中，否则企业文化就变为了虚幻和捉摸不定的东西。
张瑞敏让责任者砸烂自己制作的不合格冰箱，无疑具有石破天惊的警示作用，只有合格品，没有二等品的质量理念深入到海尔人心中，对海尔的发展无疑是具有里程碑意义的。
但仅此一砸，并不能造就海尔后来的飞速发展，其质量理念仍以其无数制度规章为基础，如“OEC管理”，即海尔模式，这个模式就是“制度管理”。
中国传统的“官本位”思想，其根源在于为官的特殊政治、经济利益及其制度性保障，但在市场经济国家，由于对权力的制衡及法律对私有财产的保障，则形成与中国传统官本位迥异的重商文化和哲学，企业管理也是如此，一方面文化因制度而存在，深入人心，另方面制度为文化提供了依据。
三、文化不可取代制度。
客观上，要求每一个人价值观一致是很难的，这除了家庭背景、学历层次、工作经历等原因外，更主要的是每个人的欲望使然。
人们欲望差异性很大，其出发点、行为准则也就因人而异，譬如有些民营企业第二次创业的瓶颈问题就是“一些元老立山头”，这其中有些是利益分配的原因，也有些是路线方针的原因，其裂变的破环性极大的，这里面真正起作用的是企业政治，是企业的“约法三章”，而文化只能是柔性的，潜移默化地起作用。
对于企业的长久发展，只能通过制度（含章程）对各种利益进行规范和调节，通过有前瞻性的制度性安排，保证企业在规范、良性的轨道上运行。
四、对大多数企业而言，文化建设与制度建设不可偏废。
但务实地讲，对于刚刚处于规范管理和运营管理初期阶段的企业，还应着眼于扎扎实实的制度建设与管理，则文化自然会在其过程中衍生和发展。
现在在中国的跨国公司的管理方式、方法多为国人所欣赏、借鉴，但借鉴中要分析自身企业所处的阶段与现状，分析跨国公司文化道德背景。
如摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为职工已视及时到岗为必然，认识到工作的意义。
而现在我们的企业大多还不能没有考勤管理，就如同交通灯下还必须有交警一样。
总之，制度与文化永远是并存的，制度不可能替代文化的规范与教化作用，同时，文化又以制度为其实现的基础，由于人的价值取问的差异性，对组织目标认同的差异性，要求使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化教化是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
二00四年一月十日。