基于平衡计分卡的民营企业绩效管理_省略__以上海立晨建筑装饰有限公司为例_李向娜

提升其工作能力 。 （二） 设计步骤 生的原因 。 （三 ） 设计过程
图１ 基于平衡计分卡的信息收集方式
那些对公司业绩影响大的指标，将这些指标作为考核重 点，并将和它们直接相关的指标也纳入考核范围之中 。 第 五， 体系要设计有效的信息传输渠道 。 基于平衡计分卡的 绩效管理体系设计过程中，绝对不能忽视信息传输渠道， 只有这样才能实现对考核结果的正确分析与运用， 及时发 现员工工作中存在的问题， 并采取相应的改进措施， 从而 结合立晨公司的运营实际， 笔者认为
２０１５ 年第 ７ 期
３７
研究与创新 Study and Innovation
而让员工能够更加全面地了解这种新的绩效管理体系的 优点 、 具体如何实施， 以便在日后的工作中能够给予最大
程度的配合 。 三是利用公司网站及论坛进行宣传 。 立晨公 司应充分利用网站以及论坛对平衡计分卡 、 绩效管理相关 理论进行宣传 。 尤其是公司的论坛， 作为员工交流的集散 地是最好的宣传平台， 公司可以在论坛中设置专门的绩效 疑问 。
其基于平衡计分卡的绩效管理体系设计应按照以下步骤 进行： 第一， 召开战略研讨会 。 对于立晨公司来说， 这是 构建绩效管理体系的第一步 。 借助召开战略研讨会， 公司 能够明确制定自身未来的发展规划 、 愿景与目标， 并以此 为基础描绘实现这些战略的工作蓝图 。 第二， 选择核心绩 效指标 。 制定了战略目标之后， 立晨公司就需要根据平衡 计分卡的四个维度对战略目标进行衡量， 也就是要选择核 心绩效指标，从而真实反映公司完成战略目标的实际情 况。 第三， 赋予指标权重 。 每个指标对战略目标实现的贡献 都不同， 因此， 需要为它们赋予各自的权重 。 立晨公司应为 四个维度赋予不同的权重， 之后再为每个维度的各个指标 赋予权重 。 第四， 设置核心绩效指标的衡量标准 。 为指标赋 予权重以后， 就需要设置衡量标准， 从而通过绩效考核结 果发现员工工作中存在的问题， 并以此为基础分析问题产
（４ ） 设定核心指标的衡量标准 。 核心指标可以采取１００ 笔者建议， 立晨公司可以将标准分为四级： 卓越 、 优异 、 合
分为满分的衡量的方式，根据指标的分数情况划分标准 。 格以及不合格，每级对应的分数为９５－１００， ８５－９４， ６０－８４， 低于６０。 核心指标的具体标准见表１：
核心指标的具体标准 表１ 标准 卓越 优异 合格 不合格 分数 ９５－１００ ８５－９４ ６０－８４ 低于 ６０ 意义 完成公司要求任 完 成 公 司 要 求 完 成 公 司 要 求 完成公司要求任 务的 ９５％以上 任务的 ８５－９４％ 任务的 ６０－８４％ 务的 ６０％以下
管理讨论版块， 及时解答员工对绩效管理体系构建存在的 （三） 收 集 信息 资 料 由于绩效评价体系的构建需要
很多信息资料， 所以， 在正式构建之前， 还需要进行信息收 图１所示的方式来收集信息：
集工作 。 为了保证信息的全面性与完整性， 笔者建议采用
立晨公司可以分析上图中已经收集的信息是否达到
了体系构建的要求， 如果发现仍然存在缺失的信息， 就需 信息较难直接获得， 那么可以设计调查问卷或者进行人员 出所需信息 。
（１ ） 设定战略目标 。 首先， 打造优质品牌形象 。 立晨公
司一直以来都坚持质量第一的服务理念， 因此， 公司应以 此为出发点，保证所有交付使用的工程均达到客户的要 求，打造优质品牌形象，为公司累积良好的企业声誉 。 第 作，从客户与公司洽谈业务开始到最终工程交工验收为 止， 认真倾听客户的要求， 竭尽全力解决客户提出的问题， 从而提升客户的满意度以及忠诚度 。 第三提升员工职业水 平。 立晨公司需要做好员工的再教育工作， 毕竟建筑外装 饰行业随着时代的发展， 技术以及设计等方面的要求提升 得非常快， 只有及时做好员工再教育工作， 才能保证他们 拥有足够的职业能力， 从而满足公司发展的需要 。 （２ ） 选择绩效指标 。 这里需要注意以下三个问题： 首先，
３８
２０１５ 年第 ７ 期
注： 蓝图中各分项可以作为公司选择绩效指标的参考
此， 对不同指标赋予的权重也存在很大区别 。 立晨公司应 首先透彻分析当前的业务特点， 之后根据平衡计分卡选择
的指标，借助定量与定性相结合的方法为指标赋予权重 。 笔者建议，可以设计简单的问卷并对公司高管层进行访 谈， 以此得到指标权重的初步赋值意见； 之后， 再随机选择 其它管理层人员进行访谈， 修正初步赋值意见， 并将修正 后的赋值作为指标的最终权重 。
a 4 5 6 7 8 9 @ A % & Å Æ ' ( Á  à ) 0 1 2 3 ! " # $ Á Â Ä Ç È É G H B C D E F I P Q R S T U V W X Y ` a b c 9 d e f g h i É p q r Ã Ç È s Ç t u v 8 w x y 6 7
选择的指标必须和公司整体的战略目标保持一致， 另外考 核主体还需要明确该指标通过何种方式影响战略目标； 其 次， 选择的指标必须可控， 也就是公司要明确负责完成指 标的相关责任主体， 并保证这些责任主体能够通过改进自 己的行为来优化指标数值； 最后， 选择的指标要能够量化， 并且量化过程并不复杂 。 笔者结合立晨公司的战略目标， 归纳了其战略规划蓝 图， 具体如图２所示 。 （３ ） 赋予指标权重 。 每个公司都有自己的运营特点， 因
要马上进行再收集工作 。 如果在收集的过程中， 发现部分 访谈等获取相关信息， 之后再对这些信息进行处理， 提炼 二、 基于平衡计分卡的绩效管理体系流程设计 （一） 设 计 原则
向， 这也是最重要的原则之一 。 构建绩效管理体系时， 必须 将公司的战略作为首要考虑因素， 并以此为基础进行资源 配置， 以确保公司资源都最大限度地发挥了推动战略目标
二， 提升客户满意度 。 立晨公实现的作用 。 第二， 体系设计要具有系统性 。 虽然是进行绩 效管理， 但是也不能忽视其与公司其它管理以及业务环节 的联系， 要保持体系的系统性， 使其能够很好的与其它管 理体系有效衔接在一起 。 第三， 体系设计要具有驱动性 。 简 单一点说， 就是体系选择的指标必须要对考核主体具有驱 动作用， 能够提升他们完成工作任务的积极性， 只有这样 才能保证公司运营目标的实现 。 第四， 体系设计要有重点 。 虽然我们提倡考核的全面性， 但是也并不代表要对所有的 指标面面俱到， 而是要所有侧重 。 设计过程中， 应重点关注
F ) G H I Á  ' ( Ä ) 0 1 q r s t u v w x y b c Ã Ä Å Æ Ç È " 2 3 4 Ç È É # 5 6 7 C 8 9 B ! @ A B C Ä " # $ % & D E P Q R S T U V Ç W X Y " # ` a 3 d È $ % & e f g h i p
研究与创新 Study and Innovation
基于平衡计分卡的民营企业绩效管理体系设计
—以上海立晨建筑装饰有限公司为例 ——
中国地质大学 （北京 ） 李向娜
摘要： 对于现代 企业 而 言 ， 内 部 管理 包 含 很 多 方 面 ， 而 绩 效 管理作为 内 部 管理的 重要 组 成 部分 ， 不 但 关 系着 企业 是 否 能 够 拥 有 稳 定 的人 才 结 构 ， 还直接 影响 企业 的运 营 效率 ， 因 此 也 一 直都 是 企业 界 关 注 的焦 点 。本文以 上 海 立 晨 建筑装饰 有 限 公司 为 例 在简 要 分 析 了 该 公司 的 绩 效管理 问题 后 ， 为 其设 计 了基 于 平 衡 计 分 卡的 绩 效 管理 体 系， 希 望 能够 藉 此 提 升 其 绩 效 管理效率 。 关键词： 绩效管理 平衡计分卡 民营企业 DOI:10.16144/ki.issn1002-8072.2015.07.011 上海立晨建筑装饰有限公司是一家从事建筑外装饰 的民营企业， 虽然最近几年业务发展比较顺利， 但其绩效 管理非常简单， 并没有建立起科学的绩效管理体系， 虽然 也选择了一些指标评价员工的工作业绩， 但这些指标基本 上都是定性的， 几乎没有定量指标； 而且， 绩效考核基本上 都是由部门经理进行的， 具有很大的主观性 。 此外， 立晨公 司因为其绩效考核过程不清晰， 再加上考核不具有足够的 透明性， 导致部分员工对考核结果并不认同， 认为考核并 未能真实反映自己的工作成效， 从而严重挫伤了员工的工 作积极性 。 随着公司的业务规模不断扩大， 立晨公司当前 面对的最大问题就是人才管理低效， 基于此， 笔者为其设 计了基于平衡计分卡的绩效管理体系 。 一、 基于平衡计分卡的绩效管理体系设计准备工作 （一 ） 必 要性与 可行 性 论 证 （１ ） 必要性论证 。 立晨公司存在的绩效管理问题都充 分显示出该公司原有的绩效管理体系已经与公司运营与 发展实际严重脱节，必须设计出一套更加符合公司实际， 并有效推动公司发展的绩效管理体系， 以保障公司战略目 标的实现 。 而基于平计分卡的绩效管理体系刚好可以满足 立晨公司的需求， 主要体现在： 第一， 平衡计分卡本身就是 建立在公司战略基础上的 。 平衡计分卡的最主要特点就是 以公司战略为出发点，并以此为基础设定不同的考核维 度，依靠这些维度之间的内在联系实现对员工绩效的考 核。 第二， 平衡计分卡能够将公司所有能量都凝聚在实现 战略目标上 。 如果立晨公司能够基于平衡计分卡来对各部 门、 各岗位的工作进行引导的话， 那么就能有效凝聚公司 内部的所有力量，从而为实现战略目标提供有力保障 。 第 三， 平衡计分卡可以推动公司战略不断发展 。 毕竟公司的 经营是一个长期过程， 因此， 制定的发展战略以及战略目 标也应不断发展 。 基于平衡计分卡的绩效考核， 能够有效 评价公司战略的可行性与有效性， 从而为决策层提供修正 或者提高战略目标的有力支持 。 第四， 平衡计分卡能够推 动公司内部形成互相学习的氛围 。 不同维度下各部门与各 岗位存在一定的工作联系， 这无形中就为他们彼此之间的 交流与学习创造了最佳条件， 这样不但能够提升大家的工 作协调程度， 还能有效提升部门 、 个人目标与公司战略目 标的一致性 。 第五， 平衡计分卡能够有效衔接公司的短期 与长期经营目标 。 平衡计分卡建立了有效的预算机制， 而 预算又直接为公司的战略目标实现提供保障， 这就衔接了 公司的短期与长期经营目标，避免两者之间存在冲突， 从 而提升公司各项资源的使用效率， 最终实现最大化公司价 值的目的 。 （２ ） 可行性论证 。 平衡计分卡将公司的战略分成了四 个不同的维度， 并针对它们进行了战略目标的分解， 同时 还为每个维度都建立了相应的量度以及评价指标， 这样仅 综合反映了公司的运营绩效， 还有效推动了公司战略目标 的实现 。 平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具， 还是有效 的绩效管理手段， 能够为公司提供更加科学合理的绩效管 理建议， 从而保证各项运营活动与总体发展目标保持高度 的一致性 。 想要适应外部经济环境的变化， 立晨公司就必 须提升运营的健康性与持久性， 这就需要公司制定科学的 长远战略规划， 而平衡计分卡则能够有效保障战略规划的 执行 。 （二） 前 期 宣传 以 及 培训 想要保证基于平衡计分卡 的绩效管理体系能够顺利构建， 立晨公司必须做好宣传以 及培训工作， 让所有员工都认识到这种全新绩效管理体系 的优越性，从而为绩效管理体系实施创造良好的环境 。 实 际工作中， 立晨公司应做到以下几点： 一是组织动员大会 。 立晨公司应组织动员大会， 公司所有员工都要参加 。 会议 由总经理主持， 全面阐述公司构建基于平衡计分卡的绩效 管理体系的必要性与迫切性， 并要求所有员工配合好体系 的建设与后期实施工作 。 二是下发绩效评价体系简介资 料。 立晨公司应印制平衡计分卡以及绩效管理体系的简介 资料， 并下发至各部门； 再由各部门下发至各岗位员工， 从