人才管理大师总结(总8页)
华为人才管理之道
在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。
华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！孟晚舟认为，改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。
以下是演讲精华，拿走不！“大学之大在大师，企业之强在强人”。
9月26日晚，华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话。
“孟晚舟认为：改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。
“大学之大在大师企业之强在强人。
”“勇敢不是不害怕：而是心中有信念。
”“英雄不问出处，出处不如聚处。
”“金子其实不发光，选择比天赋重要。
”清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。
我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。
借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。
大学之大在大师，企业之强在强人首先，我要向清华的大师们致敬。
梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。
华为理念也是一样的，“大学之大在大师企业之强在强人”。
一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
清华的校训是“自强不息，厚德载物”。
华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。
勇敢不是不害怕，而是心中有信念常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。
28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。
把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。
在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。
你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。
马克斯•韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。
”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。
人才工作总结
人才工作总结
在过去的一段时间里，我作为人才部门的负责人，通过不懈的
努力和团队的合作，取得了一些显著的成绩。
在人才招聘方面，我
们成功地吸引了一批优秀的人才加入我们的团队，他们的加入为公
司的发展注入了新的活力和动力。
在人才培养方面，我们制定了一
系列的培训计划，帮助员工不断提升自己的技能和能力，为公司的
长远发展打下了坚实的基础。
同时，我们也注重员工的职业规划和
发展，为他们提供了更多的晋升机会和发展空间。
在人才管理方面，我们建立了一套科学的绩效考核体系，激励
员工不断提高工作绩效，为公司创造更大的价值。
我们也注重员工
的工作环境和福利待遇，努力营造一个和谐、稳定的工作氛围，让
员工能够全身心投入到工作中。
在未来的工作中，我们将继续加强人才队伍的建设，不断完善
人才培养体系，提升员工的整体素质和竞争力。
同时，我们也将持
续优化人才管理机制，激励员工的工作热情和创造力，为公司的发
展注入更多的活力和动力。
总的来说，人才工作是公司发展的重要基础，我们将继续努力，
为公司的长远发展做出更大的贡献。
相信在全体员工的共同努力下，公司一定能够取得更加辉煌的成绩！。
15位当代管理大师及其思想
当代伟大的管理大师汇总（绩效与人才管理领域）1、管理大师中的大师──德鲁克Peter Drucker德鲁克（Peter Drucker）是公认排名第一的管理大师，生于1909年的奥地利维也纳，今年已九十几岁的德鲁克，目前仍勤于写作，至今已有33本着作。
他的新书《21世纪的管理挑战》（Management Challenge for 21st Century），就教企业如何领导变革，而不是被变革牵着鼻子走。
德鲁克在1946年出版了其重要著作《企业的概念》（Concept of the Corporation），该书挑战了当时的企业结构，把“分权”视企业组织的关键。
书中对经营成功的大企业，有细腻而见解独到的分析，到今天仍然是一本难得一见的好书。
德鲁克在管理上提出的最重要理念，就是目标管理（Management by Objectives）。
传统的管理观念里，目标只有一个，就是扩大利润；但在目标管理观念里，利润的需求只是目标之一，只要顺利完成各个重要目标，利润就会随之而来。
同时，目标管理也对企业的责任有更深更广的认知。
他又认为提升知识工作者生产力的关键，在于使他们集中注意力在真正的工作上。
2、后现代企业之父──汤姆．彼得斯Tom Peters汤姆．彼得斯（Tom Peters，1942年生），“后现代公司之父”，在著名咨询公司埃森哲2003年公布的关于商界大师的研究结果中，名列第二位（在迈克·波特之后，德鲁克之前）。
他的叛逆言论和创新思想令他成为“企业最好的朋友和最大的梦魇”（《商业周刊》语）。
1982年与罗勃特．华特曼（Robert H. Waterman, Jr）合着的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书而声名大噪，晋升为大师之列。
《福布斯》（Forbes）评选20世纪最具影响力的工商书籍，《追求卓越》排名第一，它更被誉为“优秀企业的管理圣经”。
彼得斯的管理学大师地位无人代替。
人才管理大师读书笔记
人才管理大师读书笔记读书笔记:《人才管理大师》摘要：本书作者提出了一套完整的人才管理理论，包括人才优先于战略、将良好的判断制度化、业务流程和人才管理流程完美结合、人才会议先谈业务、战略会议先评价人才、评估业绩 - 价值观 - 潜力、业绩及业绩实现方式、回顾上次盘点后的进展、CEO-CHO-CFO 三者的匹配度、人才盘点后要形成行动项目、培训中心、价值观、领导力、文化鸡尾酒会、吐槽会、建立亲密关系、观察人才表现、高管离职当天找到继任者、重大人事安排需要领导者非常熟悉具体业务、了解该业务需要那类领导人才、外部招聘一定要做详细的背调、不要只注重专业，还要关注领导潜质、详细了解应聘者的行为模式和价值观、帮助提升自我认知培养领导力等方面进行阐述。
正文:作为一名管理者，人才管理是其中最重要的一项任务之一。
本书作者通过对人才管理理论的全面阐述，提供了一套完整的人才管理方法，以期帮助企业源源不断培养企业领导者，实现长期稳定发展。
人才优先于战略。
管理者应该先考虑人才培养问题，再考虑绩效问题。
只有拥有充足的人才储备，才能为企业的长期稳定发展提供保障。
因此，企业应该注重人才培养，建立起一套完善的人才管理体系。
将良好的判断制度化。
管理者应该建立起一套良好的判断机制，以此来判断人才的优劣。
这需要企业制定一套完整的人才评估体系，包括人才的技能、素质、经验等方面的评估。
同时，企业还应该建立起一套人才储备机制，以便在人才缺失的情况下能够快速应对。
业务流程和人才管理流程完美结合。
管理者应该将业务流程和人才管理流程完美结合，以此来确保人才的顺利使用。
这需要企业建立起一套完整的人才管理体系，包括招聘、培训、使用、评价等方面的流程。
人才会议先谈业务。
管理者应该在人才会议上先谈论业务问题，以此来确保人才了解业务状况，进而为业务的发展提供支持。
战略会议先评价人才。
管理者应该在战略会议上先评价人才，以此来确保人才在战略制定中的作用。
评估业绩 - 价值观 - 潜力。
人才管理大师总结
人才管理大师总结第一章人才即优势:没有人才,业绩便无从谈起总结①本章作为开端首先介绍了人才得重要性,没有人才,业绩就无从谈起,而人才管理又就是21世纪企业管理得核心。
在日新月异得全球市场,人才将成为公司成功得决定性因素。
致力于人才培养管理得公司通常会花大量得时间、金钱与精力去发掘与培养领导人才,这种投资往往也会为公司带来巨大得回报。
②人才管理大师懂得如何快速准确得判断一个人得才能,以及如何发挥她们得最大才能,然后套用自己得人才培养模式,使领导人才快速成长。
文中所例句得苏得例子可以瞧出,人才管理大师会仔细得通过观察一个人得行动、决策与行为来选拔这个人就是否具备领导人才得潜力,如果结果就是肯定得她将在公司快速发展来发挥更大得价值。
③人才管理大师会让培养与选拔人才成为公司制度得一部分,就像财务管理制度那样清晰有条理。
这里作者总结了人才管理大师得7点法则:⑴强将手下无弱兵⑵明察秋毫,培养精英⑶确立正确得人才理念⑷建立信任与坦诚得文化⑸严格得人才评估制度⑹与人力资源部建立伙伴关系⑺不断学习,持续改进。
通过研读后面作者详细得解读与分析,一定可以从中学习到很多宝贵得知识。
第二章通用电气在高管离职当天找到继任人总结①2000年通用电气遭遇家电部首席执行官约翰斯顿得突然离职,对于这一突如其来得噩耗,公司得高层最开始都表示不理解,但最终还就是同意了约翰斯顿得离开。
从这件事我首先感到得就是作为大企业以及领导者得气度与胸怀,文中也介绍了,通用培养得优秀人才被挖墙脚也不就是一次两次了,而公司并没有为得力干将得离职而翻脸。
我认为这也就是企业吸引大量人才得一种原因。
②重要得C会议使领导层了解家电部其她各级领导得技能、性格与天赋。
在得知约翰斯顿突然离职后,韦尔奇、伊梅尔特与康纳狄能够通过对家电部领导得分析与讨论,从而很快得确定好了合适得人选。
C会议不仅帮助通用电气了解与任用合适得领导人才,同样也为领导层职位得突然空缺提供应对方法,这在其她大部分公司中就是很难见到得。
管理大师德鲁克的思想总结
现代管理之父----德鲁克管理思想总结主要代表作：《公司的概念》1946；《管理实践》1954；《管理：任务、责任、实践》1973；《卓有成效的管理者》1966；《创新与企业家精神》1995。
一、管理的本质1．管理是任务，管理是纪律，但管理也是人。
是管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平。
管理是人的管理，是管理者的管理。
2．管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
3．管理是一门科学，这意味着管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
管理人员付诸实践的是管理学。
4．管理是一种创新。
二、管理的三项任务1．实现组织的特定宗旨和使命；2．使工作具有生产性；3．履行社会责任。
三、管理任务的五大基础制定目标、组织、沟通和激励、衡量、人的发展即管理者工作的五大构成要素：1．管理者须设定目标；2．管理必须进行组织；3．管理者必须给予激励和联系；4．管理者必须进行测度；5．管理者必须培养人才。
四、有效的管理者必须养成五种思维习惯1．知道把时间用在什么地方；2．注重外部效用；3．把工作建立在优势上；4．把精力集中在少数主要领域；5．做有效的决策。
五、德鲁克提出了判断管理理论有效性的四个原则1．有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际。
2．关于这三方面的设想必须彼此相互适应。
3．经营管理理论必须要让组织成员知道和了解。
4．经营管理理论必须经受住不断的考验。
六、德鲁克认为组织结构应该具备6种共同的特征1．组织结构应该明确；2．结构应该有经济性3．组织结构要有愿景方向4．组织结构应该有利于沟通和相互了解；5．有利于决策；6．稳定性和适应性7．永存性和自我更新。
七、德鲁克提出了具有迄今为止对企业影响最为深刻的，具有划时代意义的概念—目标管理（Management By Objectives，MBO），在国外被称为‘现代企业之导航船’。
人才管理大师读后感
人才管理大师读后感人才管理大师读后感在本书开头，提出了一个问题，为什么聪慧的管理者先培育人才再考虑绩效。
没有人才，绩效便无从谈起。
本书提出假如人才是衡量业绩凹凸、好坏的领先指标，提出了四个问题，这四个问题也是作为一个管理者带好团队应当考虑的问题。
四个问题分别是:如何精确地推断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培育人才?如何将主管“软性”推断转变为客观的”硬性”指标?然后接下来就具体解答了这几个问题，也对自己如何带好团队，培育人才供应了根据。
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简洁，由于人才能够制造绩效。
企业的胜利源于人才，由于他们能够着眼全球。
《人才管理大师》集中表达了人才管理大师的特质组合:比尔·康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆·查兰则石全球排名第一的管理询问大师。
两人将他们无与伦比的阅历和洞见总结出来，写了这本人才讨论指南。
成为人才管理大师的秘诀:以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最正确实践为例。
这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培育领导人才的`制度。
作为百度客服，本身的最大工作就是消费，及业绩。
业绩靠谁做呢?显而易见，就是我们的客服，而业绩并非是人人都能做好的，这就应了书里的观点:人才即优势:没有人才，业绩便无从谈起。
那如何发觉人才呢，一是从详情入手，二是人尽其才，建立良好的人才制度。
人才管理大师法则:强将手下无弱兵，明察秋毫，培育精英，确立正确的人才观念，建立信任和坦诚的文化，严格的人才评估制度，与人力资源部建立伙伴关系，不断学习，持续改良。
通过本书，收益颇丰，也盼望借鉴书内的所说方法，应用到以后的部门管理中，发觉部门的人才，合理利用他们的才能，将部门团队带好。
《人才管理大师》(The talent masters Bill Conaty&Ram Charan著)读后摘录
《人才管理大师》（The talent masters Bill Conaty&Ram Charan著）读后摘录1.培养员工的才能是企业成功的关键。
产品总有一天会过时，但组织学习和员工技能发展永不过时。
2.要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全面的了解，讲出和其他人的细微差别。
这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息。
3.人才管理大师总是仔细观察、认真思考、准确表达。
4.人才管理大师会尽其所能全面了解员工，包括员工的技能、经验、判断力、性格，以及建立人际关系的能力，而不是那些模糊的特质。
5.通用电气人才管理体系的C会议●一套正式的评估机制（C会议）以及跟时流程（C2会议）。
这是构建公司人才的关键。
世界各地的公司已居模仿通用电气的做法，并根据自身情况适当调整。
●追求对人才的准确了解。
不仅通过正式的会议和评估流程达到目标，而且必须持续进行。
领导人必须通过全面观察了解员工的天赋，不断修正对他们的看法。
●及时、有建设性的口头和书面反馈，而且要贯穿整年。
这也是通用电气打破典型绩效评估魔咒的方法。
许多公司的绩效评估没能收到成效，甚至毫无成果，但通用电气的绩效评估效果惊人。
●在每次评估会上将人和绩效结合，还需了解其中的前因后果。
●自我评估。
每年，每位领导者必须指出一两个人成在的问题，并拟定行动方案帮他们改进。
●领导者有责任培养领导人才。
如何培养领导人才将直接影响他们的晋升和薪酬。
●践行通用电气价值观。
只有践行公司价值观的领导才能获得升职。
6.领导者在面对新环境时，必须适应大量不同的新事物，这种情况势必将为他们提供许多成长机会。
让领导者离开原先的“舒适区”，有助于提升他们的辨识、判断能力，而且这也是跟不同文化、背景的人建立关系的绝佳机会。
这种经验既能增强领导者的既定能力，即完成更多同类工作的能力；也能提升其才能，即通过完成更高层次的工作，取得更大成就的能力。
最后这种做法还有助于增强合作能力和跨界工作能力。
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在日新月异的全球市场，人才将成为公司成功的决定性因素。
致力于人才培养管理的公司通常会花大量的时间、金钱和精力去发掘和培养领导人才，这种投资往往也会为公司带来巨大的回报。
②人才管理大师懂得如何快速准确的判断一个人的才能，以及如何发挥他们的最大才能，然后套用自己的人才培养模式，使领导人才快速成长。
文中所例句的苏的例子可以看出，人才管理大师会仔细的通过观察一个人的行动、决策和行为来选拔这个人是否具备领导人才的潜力，如果结果是肯定的他将在公司快速发展来发挥更大的价值。
③人才管理大师会让培养和选拔人才成为公司制度的一部分，就像财务管理制度那样清晰有条理。
这里作者总结了人才管理大师的7点法则：⑴强将手下无弱兵⑵明察秋毫，培养精英⑶确立正确的人才理念⑷建立信任和坦诚的文化⑸严格的人才评估制度⑹与人力资源部建立伙伴关系⑺不断学习，持续改进。
通过研读后面作者详细的解读和分析，一定可以从中学习到很多宝贵的知识。
第二章通用电气在高管离职当天找到继任人总结①2000年通用电气遭遇家电部首席执行官约翰斯顿的突然离职，对于这一突如其来的噩耗，公司的高层最开始都表示不理解，但最终还是同意了约翰斯顿的离开。
从这件事我首先感到的是作为大企业以及领导者的气度和胸怀，文中也介绍了，通用培养的优秀人才被挖墙脚也不是一次两次了，而公司并没有为得力干将的离职而翻脸。
我认为这也是企业吸引大量人才的一种原因。
②重要的C会议使领导层了解家电部其他各级领导的技能、性格和天赋。
在得知约翰斯顿突然离职后，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄能够通过对家电部领导的分析和讨论，从而很快的确定好了合适的人选。
C会议不仅帮助通用电气了解和任用合适的领导人才，同样也为领导层职位的突然空缺提供应对方法，这在其他大部分公司中是很难见到的。
③通用电气这在约翰斯顿突然离职这件事上处理得非常出色，其中关键原因就是信任和坦诚。
在坎贝尔升任家电部CEO之前，康纳狄联系了路易斯维尔的重要领导，他们都对坎贝尔的任命给予了肯定的评价，也使得坎贝尔在应对新的挑战的时候表现优秀。
这正是公司内部管理层之间坦诚信任所产生的积极效应。
第三章通用电气将人与绩效完美结合总结①通用电气在他们的业务和社会化系统中，将流程、关系和互动这些部分形成一个连续的循环并发挥各自的作用。
为了将这些建立在坦诚对话的基础上，韦尔奇建立了“群策群力研讨会”等举措。
公司想要培养的是领导者而不是管理者，因此公司为了能够使领导层更加深入了解员工的真是情况，决定消除他们中间的等级障碍，赋予员工发言权，在辩论互动的过程中提高人才的领导力。
②充分发挥C会议的价值和作用。
韦尔奇在接人通用电气CEO时对C会议进行了彻底的改革，其目的就是将它从一项例行活动变成展现和加强通用电气核心价值观与企业文化的制度化流程。
通过激烈的意见交换来促使领导者提高自己的观察敏锐度，以及通过会议流程的跟进对人才全方位的了解，来达到对人才辨识、培养和使用的目。
③通用电气每年在教育和培训上的预算高达10亿美元，可见其对人才的重视程度。
通用在纽约州建立的克罗顿维尔是管理创新、变革和适应的驱动者，也是人才和业务有机结合的熔炉，是通用电气文化和价值的“枢纽”。
在那里，优秀的人才可以得到培训和锻炼，学习到很多管理经验。
各个部门的主管在这里交流进步，从而使通用拥有源源不断的领导人才。
第四章人才培养使通用电气收货颇丰总结①通用电气通过和员工建立亲密的关系并使之在人才管理系统中发挥着重要作用。
利特尔作为通用电气全球研究中心领导人，他的职业生涯充满了传奇色彩。
公司在他职业生涯处于危机时及时挽留了他，从后面利特尔的成就上来看，公司领导的决定是英明的。
这种对人才的信任和理解使得通用公司挽回了一个领导人才，也同时体现了他们优秀的人才管理系统。
②公司在发展阶段为了适应市场的发展也会从外界引进优秀的人才，并全力以赴帮助他们融入公司文化，与他们建立起信任关系。
通用电气作为人才管理大师，在选人方面有着专业的眼光，将贤人志士引进之后系统地对其进行培养，并且为员工提供足够的舞台，愿意接纳他们合理的建议和要求，让他们大展拳脚。
我认为这种关系只有建立在充分的坦诚和信任之上才可以做到。
③对于学习永远是没有止境的。
伊什拉克具有扎实的专业技能，不过为了使自己能更加胜任领导授予的重任，他不断向伊梅尔特学习销售和市场方面的技巧。
这其中可以看到两点关键的内容，一是作为员工，需要有一种不断超越自我不断追求的精神；另外一点，注重人才培养的公司对员工非常重视，为了培养他们往往是倾囊相授并对员工给予最大的支持，这两种精神都值得学习。
第五章建立从下至上的人才梯队总结①印度斯坦利华所建立的是从下而上的人才梯队，他们通过学校招聘引进大量有潜力的人才，通过培养和发掘使他们具有优秀的工作能力以及工作方式。
HUL 不惜花费大量的时间和精力投入到人才的招聘，通过三个步骤对应试人员进行评估，然后管理委员会凭借高级主管的观察做出最后聘用决定，选拔出适合于公司的人。
公司相信自己的用人经验以及人才的无限潜力。
②凡是通过面试考验的学员都要参加暑期实习来使自己的能力得到进一步提升。
而且参加BLT的学员更是要接收15~18个月的培训，在此期间他们会面对艰巨的挑战，其中一些优秀的人才也会在这段时间表现出超越常人的才能。
与此同时，高层和教练也会经常到现场进行指导、评估和现场反馈，通过这种持续联系，HUL的高级经理人对领导潜力的感觉也更加敏锐。
③梅花香自苦寒来。
没有人的成功时靠运气的，HUL在人才管理系统方面信奉领导人必须经历艰巨任务的磨练才能成长。
邦加在面对艰巨的挑战的时候，承受住了考验，极大改善了村庄里的卫生情况，最终他也获得了学会聆听以及理解他人的宝贵经验。
在日益激烈的竞争中，只有经得起考验的人才能肩负起责任，困境也往往蕴含着机遇。
第六章开发领导潜能总结①宝洁通过经验培养人才，发展才能和既定能力，包括四个方面：个人特质、领导技能、人际关系以及对人才和业务的判断力。
他们不是想印度斯坦利华那样从一开始就培养领导人才，而是选择有经验有资历有潜力的领导人，给予他们机会和帮助。
这也是人才管理大师卓越能力的一个体现，他们能够将员工置于一个有助于他们提升且在其能力范围内的环境来促使他们发展。
②在宝洁想要晋升到高层必须经过三次历练；在某个国家管理多个品牌；负责某类产品的全球业务；在海外生活的经历。
通过这些历练，可以使他们具备面对复杂的国际环境随机应变以及更好的建立人际关系的能力，管理国际业务可以加速领导人成长。
同时国外的工作经历提升了领导人做决策、分配资源和建立竞争优势的认知宽度。
③宝洁通过观察领导者的成长轨迹，不单单是依靠其业绩，他们着重评估的是其是否具有更进一步的潜力。
宝洁利用计分卡的方式对所有总经理、总裁和副董事长的表现进行量化及质化的记录和跟踪。
这样可以在任用领导人才的时候能提供更全面有效的数据，从而找到最合适的人选。
第七章塑造新一代总经理总结①为了塑造新一代总经理，安捷伦有三种评估成功领导者的方式：战略方向、财务绩效和构建组织能力，尤其是最后一点，安捷伦将其作为重点对领导者进行培养。
通过构建组织可以使每个经理人都能对手下的员工进行评估，使他们发掘培养具有能力的继任人；通过各部门间人才的调岗交流也可以为他们找到更适合自己部门的人才。
②安捷伦内部人才资源丰富，需要公司自己去发掘、培养、教育和指导他们，法什就是一个很好的例子。
虽然当时法什比纳希安低两个等级，但是纳希安依然看到了法什身上的潜质并决定对他进行培养，纳希安通过自身树立了榜样使法什学到了宝贵的经验。
法什意识到建立一个高度信任的组织需要悉心了解、聆听反馈、不断反省。
③狄龙的职业生涯分为两个阶段，很好的表明了他从第4级经理人到第5级经理人的转变。
职业生涯的前期，狄龙虽然在事业上取得了一定的成就但是他并没有把自己当成一个造钟者，没有给他的下属充分的思考空间。
后来在他导师的帮助下豁然开朗并通过思想上的转变完成了跨越。
真正的人才大师善于培养人才，并将他们的能力通过其他人最大限度地发挥出来。
第八章从内部发掘领导人总结①诺华公司通过自我认知培养领导力，他们认为正确认识和对待自我内在核心是发展和培养领导力的关键。
对自我的认知可以在面对问题时更充分理性的思考，对领导力的提升非常关键。
人通常都有很多优缺点以及潜藏情感，受到外界的影响往往会隐藏起对自己不利的一面，这些因素就会阻碍领导者的决策。
②深入的了解自我。
魏思乐在担任诺华CEO期间不断完善领导培养机制，注重帮助核心高层增强自我了解。
他制定了一个计划，甄选早期具有极高领导潜质的员工连续高强度的培养三天，受训者与管理者共同参与一些列的讨论活动，期间通过观察受训者的表现来评估他们的能力以及存在的问题。
这个方法非常有效，可以帮助成员认清现实及了解自我。
然后帮助他们将个人利益、目标、核心价值观与公司发展相结合。
③诺华在人才培训中尤为注重的两个点是：培养能够将领导风格适应到不同文化中的人才，以及能够根据商业目标管理好研发项目的科学家型领导人才。
人才管理大师注重的是培养领导人才，意在传承，只有那些具有影响下属并为他们树立榜样的人才能肩负起发展壮大公司的重任；同时，为了适应时代的发展，兼具专业能力与管理才能的领导人更是企业所要培养的。
第九章选对合适的领导者总结①作者本章例举了四家公司在人才管理过程的改革。
其中固特异CEO基根总结的领导人的特质值得我们参考学习：他们是强大的团队组织者，又有很高的智商和分析能力；他们认同企业文化，敢于在别人之前做出尝试和创新。
并且强调了团队合作对于企业运作的重要性。
②联合信贷的普罗富莫年仅38岁时就当上了银行的CEO，并致力于人才系统的改革。
CDR公司通过借助有实际管理经验、懂得管理人才的合伙人为企业创造持续价值。
LG电子为了实现成为国际一流品牌，探索出一套使得外来人才能够与韩国当地管理者通力协作的道路。
③虽然各个公司在人才管理方面采取的措施各不相同，但他们都相信，价值观和人才制度比人才培训中的组织结构和程序更关键。
第十章确立正确的价值观与行为模式总结①致力于成为人才管理大师的企业都应该关注人才管理的“软方面”。
固特异制定了以利润增长为方向的全新理念：依靠更新的产品和强大的市场营销吸引新的客户。
基根通过他建立的“市场导向型商业模式”，道出了固特异在未来发展中做需要的价值观和商业模式。
另外通过每月一次的管理大会加深了企业内的文化与交流，在人才管理方面取得进步。