《中层干部如何承上启下_曾仕强》学习笔记
中层管理者起着承上启下的重要作用
中层管理者起着承上启下的重要作用，他们是机构中战略的执行者、战术的决策制定者、高层与基层的沟通者。
要求管理者具有出色的能力和素质，才能保证机构正常的运作管理的落实。
而这些能力和素质并不神秘，绝非高不可攀，只是对一个管理者的基本要求。
下面结合自己从事管理工作的实践和这次培训所学习到的相关知识，就中层管理者应具备的能力和素质问题，谈一谈个人的体会和认识。
一、中层管理者应具备的能力对于中层来讲，应具备的能力是多方面的，也就是说要求中层具备综合管理能力，下面主要讲以下十种能力。
1、领悟能力。
对于一个中层来讲，要求具备较好的领悟能力。
领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导希望你做什么，从而把握做事的方向和方法。
对领导的部署，切忌一知半解就去开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。
实际工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。
2、分析判断、决策能力。
在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理准确的分析判断，这是你干好工作的关键。
对于一个部门的领导来讲，当出现错综复杂的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。
这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。
这样才能化危机为转机，最后变成良机。
3、计划能力。
每个部门的工作，都要制定详细的计划安排，把工作任务按照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。
一个成功的领导者，会做到抓大放小，抓住主干，检验分支，最终看结果。
一个事事独揽，什么事都得亲力亲为，看似忙忙碌碌的领导，不是成功的领导者。
4、指挥、协调能力。
任何一项工作，计划再完美、周到，如果不能很好去落实、去执行，仍达不到预期的效果。
所以，为了使部署的工作有共同的方向、合力执行，适当的指挥是必要的。
指挥力是一种能力和领导艺术，指挥的好可以激发下属，提升其责任感与使命感，我们说指挥的最高艺术是让部下能够自我指挥。
(目标管理)中层干部如何承上启下达成目标
（目标管理）中层干部如何承上启下达成目标第壹讲如何辨认和避免执行力的误区壹、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？（壹）企业职工执行角色分类企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。
各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，可是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是壹种误区。
壹个企业于执行过程当中，运营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些均要掌握调度好。
企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做仍是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。
必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但且不好。
由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又见着办，从而出现另外壹个误区。
（二）做和不做→何者问题大做跟不做哪壹种问题比较大？{案例}…某企业老总突然决定于某天中午召开壹次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。
领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么均不做到最后是正确的，这到底是好事仍是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的壹种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。
只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。
所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就能够混得很好。
（三）高层——要什么？高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。
如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这均是执行力的误区。
3-16人员发展-曾仕强
人员发展-曾仕强基层的力量造成高层的绩效，打造坚实的基础团队很重要。
什么样的基层人员不受喜欢。
喜欢乱表现、不守本分，喜欢越权，好高骛远。
产品出现问题如质量问题、派送不及时等，面对客户的质疑，基层人员不能随意回答，应上报至主管，因为主管更熟悉情况，更清楚如何较为圆润的处理事情。
（对外要抵挡，对内要严查，同时尽量减少这种情况发生）对于新员工应该由老员工带着，这样能让新员工尽快熟悉工作环境，避免弯路，减少新员工流失率，在照顾中提出合理要求。
主管对下属应该先礼后兵，由情入礼，多问员工意见，不要片面的发号施令，同心协力朝向目标。
曾仕强说：公司里面人员分3个阶层：高阶、中坚、基层。
高阶为天，中坚为人，基层为地，高阶是天经常变来变去，基层为地万年不变，中坚为人必须明白何时该变何时不能变（决策或行为之变），中层人员是最累，最辛苦的，所以为什么叫中坚力量，高层只要把控大方向进行决策，中层则需要把决策转化为切实的行动，将行动交于基层去干，同时需要把控行动过程，确保行动顺畅实施，最后还需要将其中所产生的问题归纳总结再提供给予高层，而基层只需要按照中层的吩咐办事就行。
基层是不能乱变的，基层一变就乱，就像警察执法，最忌讳的就是弹性执法，基层就是警察，该怎么样就怎么样，是不允许变的，如确实需要改变，那是中层的事，基层可以提意见，但是未得允许前还是得找规矩办事。
中层人员最大的一个作用之一就是承上启下、上传下达，而现在很多企业往往最大的问题就是做不到上传下达，不是不去做，而是不知道怎么做、不敢做。
为什么？下面的很多信息反映到中层干部，中层干部往往都不敢往上传。
下面的人都是站在自己的立场，这些意见如果传上去，倒霉的就是中层干部，因为你根本没有考虑到高层的立场，这就是你中层人员对下管理不力。
反之也一样，高层的约束你往下传达，下面的人肯定怨声载道，两面不讨好。
所以如何有效的让基层人员执行下达的思想，如何委婉的将下层人员的问题报告给高层，这就很考虑中层人员信息转化能力。
曾仕强领导的沟通艺术读书笔记
曾仕强领导的沟通艺术读书笔记一、沟通的最佳态度怎样与人沟通？绝对有效的方法是：“你只要听他说什么，你不要管他去怎么说”。
我们一般人都是相反的，我们很少听人家说什么，我们非常计较他怎么说。
我们太过讲究说话的语气、态度、形式，我们不讲究说话的内容。
这是我们的大的错误。
中国人很讲道理，但是中国人很容易生气，情绪很不稳定，中国人不生气的时候非常讲道理，一生气他就完全不讲道理。
会变得蛮不讲理。
沟通对中国人来讲就是情绪管理。
中国人沟通要先把情绪放在冰肌玉骨，而不是把说话放在前面。
要慎始善终，我们是不理性的民族。
说外国人没有感情是因为他们太有理性了。
要求一个人又要有感情，又要理性是很难做到的。
对于中国人你只要让他没有面子，他就会生气，你再对也没有用，他就是不讲理。
有一句话要讲，既不要欺骗，也不要直说，要妥当讲。
中国人问你吃饭没有，其实跟吃饭没关系，其实是在问你今天情绪好不好，这叫做投石问路，避免打草惊蛇。
话不投机不是沟通的时候。
一言可以兴邦，一言可以丧邦。
问：副总总是抱怨他与总经理在一起时总经理是让他拿主意、想办法，可有些事情他又不能拍板，怎么办？副总说了可以改，而老总说错了再改就是朝令夕改，不改就是刚刚愎自用。
问：老板做了错误的决定，他自己还要发脾气，下属又不能直接反驳他，这时他该如何与下属沟通？做错了事情，基层是用道谦来解围，中层是用请客来解围，高层是用骂人来解围。
对业务经理的办法二、沟通前的心理准备公司接到了大订单，也许是对方要倒闭了，有时要倒闭的企业才要大量进货，好说话的人可能很不好商量，不好说话的人可能很不好商量。
任何一件事情要说到恰到好处，接电话开口就问你现在有空吗，能问这话的大概是你的领导，不要说有空也不要说没空，只说我马上来，沟通要让对方做最后决定，不要自己做最后决定，你自己做最后决定他就是不高兴，在中国喜欢替人家做决定，你就吃亏。
你让他做决定他会觉得你对他很重视。
推销的人引起大家的反感，就是整天为人家做决定。
《中层干部如何承上启下》
《中层干部如何承上启下》在观看了曾仕强老师的《中层干部如何承上启下》后深有感触，结合近年来身为公司的一名中层干部的工作经历，我认为要做好一名中层干部，避免成为日常工作中的“夹心饼干”需要具备以下几方面的能力和素质;一、需要具有全局意识和大局观正如曾仕强老师所说的中层领导干部是最难做的，中层领导干部在公司管中主要承担承上启下的作用，在日常工作可能会遇到上级领导安排的工作与自己的意见不一致，这就需要中层领导具有全局意识，从大局上考虑全力执行领导安排的工作任务，而不是将个人的情绪带入工作中，并影响下属的工作积极性，最终使工作成绩或效率大打折扣。
二、需要具备一定的领悟能力领悟能力是指能正确的了解领导的想法和意图，并据此确定正确的工作方向，最终使自己的工作业绩能得到上级领导认可。
千万不能对领导的意图一知半解就开始埋头苦干，到头来活没少干，力没少出，但最后的工作结果却得不到领导的认可，导致事倍功半。
三、需要具备分析判断及计划执行能力做为一名中层领导干部需要对上级领导下达的指令进行分析判断，并根据判断结果确定正确的工作方法，在具体工作实施中制定详细的工作计划，并采用pdca循环的方法来执行工作，才能使工作能有序开展，并能持续的提高。
四、需要具备较强的业务能力业务能力是一名中层领导干部的必备能力，只有熟练掌握本部门的业务知识才能根据本部门实际情况因地制宜的制定工作计划，并在具体实施过程中对部门下属的工作进行指导，对工作成绩进行考核。
五、需要具备授权能力做为中层领导干部，需要有宽大的心胸，不要怕下属能力太强、工作太突出而盖过自己，而是应该信任自己的下属，人的时间和精力是有限的，不要事事亲力亲为，而是应该与下属共同学习成长，给自己机会同时也给下属创造机会。
六、需要具备沟通协调能力中层领导干部的日常主要工作就是与上级领导、部门下属以及其它部门同事的沟通协调，具备良好的沟通协调能力，才能在工作实施中得到上级领导、同事的配合和支援，才能使下属了解自己的工作意图和要求。
观曾仕强《出色的中层主管》讲座有感
观曾仕强《出色的中层主管》讲座有感天.地.人三才，是中国传统的历史文化，曾仕强老师形象的把一个企业组织代入其中，高层是天，中层是人，基层是地，三者各尽其能，方能把一个企业管理好，其中重点描述了中层干部这一部分，细细品来，感受良多。
中层干部是企业的中坚力量，夹在上下之间，坚韧又稳固,承上启下，为关键性的枢纽所在，确保永不断层,上承经营策略，下有作业完成责任，为运转轴心。
这是中层干部的精髓所在，如何完成这个目标，自然也是十分困难的，上压下顶.左攻右挤的处境，是中层干部的真实写照。
要破解，有三点，老板赏识，属下体谅，同事支援。
1，老板赏识。
先做好部属，才能当好主管。
也有三点，有话我先说，合理坚持，心目中有他。
2，属下体谅。
让他先说，不要让部属太依赖你，这样才会让其成长。
紧急时刻我先说，最后要关心他。
3，同事支援。
让你的同事感觉到，跟我打交道，不会吃亏的。
要和多同事分享，同事才会有兴趣帮你的忙。
帮忙以后及时感谢他。
把他当做朋友看待。
做完这三点，还有一个重要的任务，承上启下。
要把上级的经营策略转化、落实在作业上面，合理的把任务交给你的部属，这是对主管能力的一个考验。
管理部属，下属错误的时候，千万不要放过，但是有一个处罚的艺术，情理法的应用，先情后理再法，处罚不是为了惩罚，而是为了让他们自觉自愿的不在犯错。
一个主管还需要具备什么条件，丰富的经验，很强的行动力，很强的责任感。
很重要的是，你都不可以表现出来。
有能力，还要加上一种修养，不要刻意表现出来。
学管理只有一个目的：学则不固（学习这些让你自己不固执，知道还有这样一种参考的方案，如此而已）。
择善固执（善，当时最合适的。
）这些知识都是一个中层管理者应当具备的能力，现实工作中也是很实用的知识，如果能把它同社会实际环境、企业和个人工作相结合起来，认真加以实践，学以致用，才能达到学习的目的。
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曾仕强《中国式管理》笔记
中国式管理1 中国式管理的基本概念和思想形态1.1 管理就是修已安人。
人要先管好自己、还要自觉，1.2 管理就是搞关系。
让她开心才会听你的话。
1.3 先守规矩，才能权宜应变。
先站稳脚跟，才能改变。
化解。
大事化小，小事化了。
曲线救国。
用推、拖、拉的短暂时间来解决问题。
凡是把话讲的很肯定的都是偏道。
2 中国式管理的三大主轴与企业文化2.1 管理一定要与当地的文化相结合。
2.2 跟中国人计较，会活活气死。
2.3 三大主轴2.3.1 以人为本。
2.3.1.1 由人作主，善用制度。
制度只能管例行的事，没法管例外的事。
管理者不能有“依法办事”的理念。
管理者的特点就是解决用制度无法解决的事，合理应变。
到了老板层面，就是讲人情。
基层，一切按法。
中层，讲理。
高层，请人情。
2.3.1.2 人选恰当，因事在而变。
世界上没有什么事是不能变通的。
跟不同的人讲不同的话，对不同的人提不同的要求。
制度由底下定，就可以很好的实行。
保证参与。
企业一定要一元化。
步伐一致，理念一致，做法一致。
看法一致。
不要让他自作主张。
规规矩矩。
不能走偏道。
自作主张，自以为是。
2.3.2 因道结合。
企业是少数志同道合的人集合在一起的。
技术的极致是单纯。
2.3.3 依理应变。
有没有道理？道就是路，理是怎样上路？合理解决。
2.3.3.1 依理应变，要求时时刻刻都合理。
合理就是中庸。
道理随时都在变。
以不变作为基本的思考点，去改变。
除非非变不可，才要变。
变是为了更好。
2.3.3.2 合理应变的要领。
中国社会是能者多劳的社会。
政策是对的，照着执行。
政策是错的，用对策。
不要去劝上面。
对策是让政策合理顺利执行。
中国人很难讲。
你越说有问题，他就越要坚持。
中国人是动机论。
让他自已选择，告诉他利弊。
不好意思，你不这样做，就要出什么问题。
标准是技术的法律。
3 中国式树状结构客如云来，又如云一样飘走。
没有云树就要死。
董事会是树根，看不见但很重要。
总经理是树干最底下的部分。
管理者是树干，干部干部。
《中层干部如何承上启下-曾仕强》学习笔记
中层领导如何承上启下,曾仕强一．领导，干部，基层的分别1.领导基本上三句话:你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做!二．中间干部的处境我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难上压（上级施加压力,不是催，就是逼）下顶(不服从。
当你布置工作任务时，大多数不乐于接受)所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。
适当的哀，合理的哀（否则后果可怕),表达你的处境等,找到平衡点，所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它!先要接受一切，才能更好的改变。
顺着他改变省力而且易于见效。
老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。
上压，老板赏识一个干部的时候,是不会压他的。
下顶，属下体谅你,不会顶你。
（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。
）分享一个观念:什么样的主管是好主管?一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你,死得更快。
一般人只在上级面前表现,回来了要让部属去表现,退到后台去。
员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。
同事,如果支援你的话，就不会本位主义。
今天课程的目标,就是要:赏识、体谅、支援。
一．下对上(先做好部属，才能当好主管。
你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点:千万不要去拍马屁.不是单纯讨好,中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑.但这是上级的素质。
只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力）,是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度,是本事）,这是两码事。
)1.有话我先说.你和上级谈话,是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己.对策:按照政策,根据现场状况衡量，让其实际可行。
这个叫做对策。
如果他说的不对，我反驳他,我告诉你,他会恼羞成怒.凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。
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中层领导如何承上启下，曾仕强一．领导，干部，基层的分别1.领导基本上三句话：你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做！二．中间干部的处境我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难上压（上级施加压力，不是催，就是逼）下顶（不服从。
当你布置工作任务时，大多数不乐于接受）所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。
适当的哀，合理的哀（否则后果可怕），表达你的处境等，找到平衡点，所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它！先要接受一切，才能更好的改变。
顺着他改变省力而且易于见效。
老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。
上压，老板赏识一个干部的时候，是不会压他的。
下顶，属下体谅你，不会顶你。
（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。
）分享一个观念：什么样的主管是好主管？一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你，死得更快。
一般人只在上级面前表现，回来了要让部属去表现，退到后台去。
员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。
同事，如果支援你的话，就不会本位主义。
今天课程的目标，就是要：赏识、体谅、支援。
一．下对上(先做好部属，才能当好主管。
你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点：千万不要去拍马屁。
不是单纯讨好，中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑。
但这是上级的素质。
只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力），是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度，是本事），这是两码事。
)1.有话我先说。
你和上级谈话，是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己。
对策：按照政策，根据现场状况衡量，让其实际可行。
这个叫做对策。
如果他说的不对，我反驳他，我告诉你，他会恼羞成怒。
凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。
他也是真的想得到第二种意见，你真说了，他就没面子。
你应该讲，但是你不应该这样讲。
老板真的给你道歉了，你好受吗？你老给上司出考题吗？当面报告。
帮助做决策，而不是等待做决策，总结：主动提供信息，主动分析个案，主动跟他沟通，帮助她了解，掌握到真实状况，但：不要替他做决定。
（你没有这个权利，替他做决定他会生气，可见不可能充分授权。
）不易做到。
谁先说谁先死，自古如此。
上司应该怎么怎么样，但是他老不那样，你怎么办？？想清楚这些问题，否则你受一辈子气。
2.合理坚持有时候反对是因为想求证其真实性，但一定要合理，盲目的坚持，过分的坚持，叫做刚愎自用，谁都讨厌；完全不坚持是没有责任感，有几分的把握，做几分的坚持。
所以诸位从现在开始要考量，有意见要讲，要坚持到我能坚持的地步，然后再放弃，这是我尽责任的表现。
可是，现在我们遇到一个难题：你有话说，他不听，你坚持，他骂你，可能吗？所以，第三个是最要紧的，没有这条，前两条都行不通3.心目中有他很多时候，要彼此心理都有对方，培养工作中的默契，没有默契，工作起来相当困难。
现在我们来整理一下：不要刻意去讨好你的主管，要让他感觉到（而不是告诉他，要用你的行为让他感觉出来，具体要分忧分劳，而不是拍马屁。
你自己的工作要做的好，去分忧分劳，没有人说你拍马屁，你自己的工作没有做好，常常去领导那里分忧分劳，人家说是拍马屁，所以，前提条件，把自己的分内工作做好。
）三个指标：注意听你讲话，好意见会采纳，有事情会找你谈，你的分量是够的二．上对下（对待部属）1.让他先说（主管是提问题的，而不是给答案的）你先给出答案，他会挑剔答案，一个人给出答案不容易，但是挑剔答案，很容易；主管提出问题，部属去找答案，主管再来检测答案的合理性，所以主管的责任是帮助下属找答案，然后评估这个答案的可行性。
如果他找不到，指点他怎么去找，不是给出答案。
激发下属分析和解决问题的能力，这样才会让其成长。
不要剥夺他成长的权利。
不要让部属太依赖你。
他要独立作战，要自己又一套方法去找答案，他要去评估，要跟相关的人商量商量，搞清楚才问，不会脑袋空空的来问。
多问部属，也许他的资讯比你还新鲜，你先讲，他有新的想法他不敢讲，怕你恼羞成怒。
再说依赖你很安全，他就慢慢的不思考了，这就糟糕了，能力退化。
你的部属讲出来很合你意的想法，你怎么表现？很多主管直接说，这样很好啊，我也这样认为，结果他很放心，会出差错。
你要喜怒不形于色，认真的问他，如果这样做，你的人员够不够？经费？时间？有没有把握？我不是推卸责任，而是加强他的责任。
如果不赞同，问其他不赞同人的意见，而不是问赞同的人，他就知道我是不赞同的。
你们去商量，商量好了，就这么做。
不是推卸责任，而是加强部属的责任感。
不要光努力做事，而是用心去做事。
大家觉得工作中不能这么拖拉2.紧急我先说一个平常很少发号施令，一旦发号施令，大家都会很认真的听。
会全力配合。
工作中训练部属，所以让他先说话，时间很紧急，没有时间，以身作则，身先士卒，表现你的魄力，这样是对的，你不用每天都表现你的魄力，每天都表现死得很快吗，有什么用。
所以平时练兵，你会提高团队的整体能力和水平，紧急时刻你才表现。
但是我也经常发现，你让你的部属说话，他不一定都会说的。
中国人最拿手，我不跟你说。
你有没有意见？没有，我觉得挺好。
你就着急，所以，第三点很关键，否则前面两点也行不通。
3.关心他看见了不跟你讲，看见了假装没看到，有很好的点子不跟你说，让他在肚子里面消失掉。
你拿他没有办法，因为他没有欠你的。
只有你关心他，他才会关心你。
很简单的一个例子：我们是业务员，在外面跑业务，回来一身是汗，又渴又累，一回公司，主管看到了，赶紧问：怎么样怎么样，有没有谈下来？？你会送给他一个名字：周扒皮，当然你不会说出来，但是你没心情跟他讲。
细节不讲，没心情。
如果主管说，辛苦辛苦，快去洗把脸，渴了吧？赶紧喝点水，你怎么样?会跟他说今天怎么样。
很多时候是这样，你不问，他会主动说，你问的越紧，他不会说。
所以诸位，部属会讲话，是你的原因，部属不讲话，也是你的原因。
案例：送货。
车子抛锚，部属打电话来，领导，现在车子抛锚了，你怎么说？哎呀，那怎么办，我跟人家说好三点的，能送过去吗？你就错了。
应该怎么说？你们两个有没有事？一切迎刃而解。
人是第一位的。
我们经常把工作摆在第一位，很让人伤心的。
越来越无法沟通，以人为中心，你就获得同情心，以事为中心，你老让人家伤心。
一次两次可以，多了人家会笑话你。
孩子多半会听话。
第一句话很关键，帮他解决问题，就是关心他。
（你能做的马上做，不要拖；实在没有办法做的，不要吊人胃口，坦诚相告做不了，让他另外想办法，否则会恨你；给他时间表，现在没办法做，等一段时间在做，他就会忍耐；）。
讲完前面两点，有三个重点；心和心的感应（我们总是以感情办事）；第二是形式的问题，做主管的要善于造势。
第三，要尊重你的部属。
包括让他先说话，给他话语权，成长的空间和机会，都是一种尊重。
上下之间最好来个约法三章，大家都这样做，比较有默契。
1.凡事第一次做，从来没有办过的事情，采取什么原则比较好？你第一次做的时候经常会去问上级。
但是要带着腹案去，一个盲目请示，一个擅自做主，上级都是非常讨厌的两件事情。
一个部属什么都问，上级烦的要命，一个部属什么都不问，担心的要命。
应该是带着腹案去请示，那么我们想一个这样的问题：你做腹案的时候，要不要同其他同事商量？讲个案例：一个经理跟总经理谈事情，总经理问他，你和其他部门商量过没有？他说没有，总经理就说，你和其他部门没有沟通，也不知道他们的看法，我怎么决定啊？第二次，又去谈事情，总经理又问他，你跟其他部门商量过没有？他说，谈过了，我们都研究好了，总经理说什么？既然你们都谈过，都研究好了，就不要问我了，还问我干什么呢？要不要跟其他人商量研究，看这件事情的性质是什么。
有的事情要商量了才能请示，有的事情就是请示了才能商量，所以对工作要拿的很准才行。
从现在开始，不要随便擅自做主。
即使很有经验，在其他公司做过，在这个公司是第一次做，也不要随便自作主张，环境不一样的。
可是也不能说空着脑袋去请示，更要不得。
第一，发生事情先了解现场，有没有必要和其他部门谈，打点一下，再去请示，。
为什么要打点？工作以后需要同仁们的支持和合作，要提前打个招呼，否则你有了腹案不声不响先去请示，老板说，恩，挺好，去做吧。
结果同仁们没面子，觉得你这么得赏识，不跟我们事先通气就说，那你就自己邀功去吧，你自己去做吧。
所以你看你很难做事情。
有机密性的，要单独报告，跟大家有关系的，将来要需求支援的，你要请示请示，再决定怎么做。
那第二次做呢？2.凡事第二次做，应该采取什么不同的态度最大的问题就是按经验作。
我一直就这样做的呀，老板每次都同意啊，惯例就是这样呀。
不对。
时空一改变，合理的标准就跟着改变。
所以我们常常觉得上级没有原则，没有标准，但实际上所有的领导都认为他有原则有标准，怎么可能没有呢？下级看上级永远没有原则，上级自己看自己，永远有自己的原则、我们老说外圆内方嘛，有一定的原则，但是善于变通。
有原则的应变，不是没有原则的乱变。
我们也一样。
你应该考虑一下有没有新的变数，要不要调整，能不能更好，这叫做改善意识，这样竞争力才会提升。
这两个一定要跟你的部属说清楚。
你要注意我们最难做到的是检讨自己。
我们开检讨会，说，***这个事情我认为做的不对。
他站起来说，谢谢你的指教，受教了，但是你就对吗？我们开会老会说，这件事大家有自己的立场，都没错，是制度的问题，如果不改制度，下次还这样，制度每次都背黑锅，但是我决不建议大家把人赤裸裸的揪出来。
因为你会倒霉。
我只是希望大家听领导说话，制度有问题，我们就想一想，我哪里出了问题。
千万不要赤裸裸的把事情揪出来，树敌太多对你没有好处。
到了时间，所有人的矛头全都对着你。
不要得罪人，但是要会听话。
一般我们都会点你，要听明白，响鼓不用重锤啊，明面上没说我，但是你一听，哟，这个错误是我的，我赶紧改，人家越给我面子，我改的越快。
人家让我这么难堪，老子就不改，怎么样?就让你难看，尤其面对85后，90后，对不对？？工作中有没有遇到？我们每件事情精益求精，日新，不是牺牲自己，而是成就自己。
我们有个错误，老是想改变别人，不改变自己。
要修己，要改造自己。
自己都管不好，还管别人。
两点之外还有第三点，跟西方完全不同，我们叫做越级。
非常反对越级汇报，但是经常有越级管理。
上级不是每件事情都通过你，有时候直接找下属。
因为事事找你，可能会被欺骗，所以经常走一些其他的路线。
但是他有时候会问你，那件事情怎么样啊？你说我不知道啊，上级就会说，你是主管你不知道？？？怎么做的？？你没跟我讲啊？我跟你部属讲过了，你连部属都控制不了吗？你部属在干什么你都不知道吗？？= 你又完了。