房产公司成本管理管理中心管理业务总流程
房地产项目开发成本管理的步骤
房地产项目开发成本管理的步骤一、制定目标一一明确目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法去作为项目的控制线。
这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，往是“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，其结果是导致成本失控。
影响目标成本制定准确性的原因主要有两大类：1．项目进度太紧基于市场竞争的需要、资金回收的压力或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”方式，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。
实际许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的个原因就是采用了“费率招标”的模式。
对应策略：严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”。
2．缺乏规范的目标成本测算体系从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。
项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等，每个环节都涉及成本控制，使成本控制难度加大。
对应策略：需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
（1）目标成本管理规范的目的①保证目标成本的准确性通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
②实现项目间成本数据共享通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
房地产企业成本管理
房地产企业成本管理企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称;成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能;一、房地产成本管控体系组织建设1.了解客户各部门职责及成本管理责任划分情况；2.了解客户成本管控体系的核心要点、成本管理责任划分；3.基于客户的部门职责、权责体系,分配各层级、各部门的成本管理职责;二、房地产成本管理制度/流程建设1、基于成本管控体系的管控要点及权责关系,建设符合客户的成本管理制度流程,并列出清单；2、根据制度流程清单及控制点提炼,编制客户的相关成本制度与流程；三、房地产成本管理业务端口的成本专业集成PART 1 财务端口1、建立成本科目体系,充分考虑财务核算、税务筹划、合同分判、项目管理以及成本核算与管理等因素,并且与财务端口直接对接；2、确定财务数据与成本数据直接对接后的各类成本报表清单; PART 2 合约端口1、从资源、管理、资金几个维度考虑,确定客户合同分判方式与合同体系；2、与采购、工程充分对接,完成客户的合同清单的策划工作；3、根据客户需求制订合同标准化文本;PART 3 设计端口1、与设计端口充分对接后,确定设计阶段划分原则、各阶段成本控制落实指引PART 4 工程端口1.梳理项目运营管理体系,在项目计划管理中纳入成本管理的系统要求,包括时间节点、深度与专业浇圈等2.确定并完善合同交底、合同履约管理的要求,确保合同的实质性执行,从而保证成本控制目标的实现3.从计划管理到质量管理完善甲供、甲控材料的现场管理机制,确保成本控制目标的实现4.确定项目实施过程成本动态信息管理细则咨询成果包括各端口的工作指引和表单四、房地产成本管理评估、跟进与监督体系1、建立动态成本评估制度及量化评估打分体系2、建立符合客户需求的成本数据库模型3、建立符合客户现状的成本管理绩效考核指标体系一、业务流程体系设计服务内容：设计出符合公司的一套简洁、可操作的业务流程体系,通过此体系将员工的个人成功经验转化为企业经验;项目成果：表单：1、项目发展端口拿地阶段；2、销售管理端口包含营销策划；3、设计管理端口；4、工程管理/项目管理端口；5、采购管理端口；6、客户服务端口；7、财务管理端口；8、审计端口二、业务管理流程体系设计服务内容：设计出符合公司的一套简洁、可操作的业务管理流程体系,通过此体系将员工的个人成功经验转化为企业经验;项目成果：表单：1、目标管理；2、计划管理；3、成本管理房地产组织管控服务内容：基于集团/公司的战略发展需求,就集团/公司的管控模式进行深入分析,并设计出符合新管控模式的组织架构;项目成果：1、管控体系说明表；2、各级权责体系说明表；3、公司总部组织架构图；4、各子公司组织架构图；5、各部门职责说明书、各部门岗位设置图、岗位说明书;业务管理体系工作方式：与相关人员多轮次深度沟通、培训项目内容：目标管理体系、计划管理体系、成本管理体系、绩效管理体系项目成果：1目标管理含全面预算管理2集团总体计划管理、集团年度月度计划管理、分公司计划管理、项目三级管理计划3责任成本管理,包括责任成本编制流程及责任成本考核流程4目标成本管理5动态成本管理6成本数据库管理7绩效管理制度,绩效指标库房地产人力资源管理服务内容：1、房地产企业用人标准体系；2、房地产企业人才素质模型构建及应用；3、基于公司战略目标的3-5年人才规划及培养；4、绩效管理与绩效考核体系构建；5、激励机制；6、薪酬体系设计及薪酬管理制度；7、中高级人才招聘；8、内部培训师培养及培训体系建立企业内部风险控制体系工作方式：与相关人员多轮次深度沟通、培训项目内容：企业内部风险控制体系建立项目成果：1全面预算管理体系2成本控制体系业务体系中已包含3监察、审计管理体系含法务4员工满意度以及客户满意度测评体系5绩效管理体系业务管理体系中已包含。
房地产企业的成本管理
房地产企业只有从或本结构出发 ， 对企业成
的财务成 本管理 策略 和方法 。随着社会 经济的发展 、市场 经济的深 本进行全面的控制、改善、了解 ， 才能形成长久的竞争力量。才能从根 化 ，房 地产企业财 务成本管 理必须从市 场竞争 的实际 出发 ，财务成 本 Ｅ 把企 业的外部环境和内部结构结台 本管理 不仅要考虑物 质成本 ，同样要考 虑非物质成 本 。只 有实现成 贯穿企业财务成本管理的全过程。旁地产企 业战略 、财务成本管理铜珞 本 内容 的扩展 ，才能 完成房地产 企业全 面财务成本 管理的 目标。房 的带 ， 【 腚： ， 通过对竞争对手的价值链进行整
我国房地产企 业财务管理 体系不健 全、不完善 是影响财 务成本 全面推进 工作 。对财 务成本管 理活动进 行全面实 时的跟踪 ，才能使 管理 的重要 问题 ，很 多房地产企业 没有建立 与 自身企 业发展相适 应 各 项工作取得 圆满成功 。房地 产企业在财 务成本控制 管理过程 中 ，
影响广 大员工的积极性 和创造性 ，对企业提 高竞争 力 ，实现全 面发
展是 完全 不利 的 ，只 有从 根 本上 改 变成 本分 配现 状 ，才 能完 成 房地 产 企业 全面转 轨 、实现 协调发展 。 此 外 ， 当前 所采 取 的成 本 管理 措施 和 管理 方法 落 后 。从房 地 产企 。
在成本管理 过程 中需要 一定的技 术支持 ，可以采取清单 报价模
房地 产企业 所涉及到 的成本主要 有服务成 本 、产权 成本 、
业传 统 财务 成本 管理 的 方法 分析 ， 主要 是 利用 财 务管理 部 门 的财 务决
房地产开发公司成本分摊管理制度
房地产开发公司成本分摊管理制度一、总则为了规范房地产开发公司的成本分摊工作，确保成本分摊的公平、公正、公开，提高公司成本管理的效率和精确度，特制定本管理制度。
二、成本分摊的基本原则1.公平性原则：成本分摊应基于公平的原则进行，不偏袒任何一个环节和成员。
2.公正性原则：成本分摊应遵循公正的原则进行，按照实际发生的成本和责任来分摊。
3.公开性原则：成本分摊应公开透明，所有成员有权了解成本分摊的过程和结果。
4.合理性原则：成本分摊应合理，合理分配各项成本，兼顾公司的整体利益和发展需求。
三、成本分摊的责任主体1.企业管理层：负责制定公司的成本分摊管理制度，指导和协调成本分摊工作。
4.财务部门：负责收集、整理、核算和分析各项成本数据，并按照规定的流程和程序进行成本分摊。
四、成本分摊的程序1.成本收集：企业各部门和项目组在每月底前，将本月发生的各项成本数据准确无误地报送到财务部门。
2.成本核算：财务部门对各项成本数据进行核算和整理，确保数据的准确性和规范性。
3.成本分析：财务部门对各项成本数据进行分析，确定各个成本项目的责任主体和分摊比例。
4.成本分摊：按照责任主体和分摊比例，财务部门将各项成本进行分摊，并形成成本分摊报告。
5.成本审查：财务部门将成本分摊报告提交给企业管理层进行审查，确保成本分摊的公平性和合理性。
6.成本公告：企业管理层将成本分摊报告公示，通知各部门和项目组，并公开透明地公示成本分摊结果。
五、成本分摊的具体方式和比例1.直接成本：直接成本由责任主体全额承担，不进行分摊。
2.共享成本：共享成本按照责任主体的利用率或者规模进行分摊，分摊比例在每个项目前进行协商确定。
3.间接成本：间接成本按照责任主体的业务量、利用率或者规模进行分摊，分摊比例在每个部门货项目前进行协商确定。
4.特殊成本：特殊成本包括重大维修、改造或者翻新费用等，按照实际发生的分摊比例进行分摊。
六、成本分摊的监督和考核1.监督机制：设立成本分摊监督小组，由企业管理层、财务部门和其他相关部门的代表组成，定期对成本分摊工作进行检查和评估。
房地产成本控制部管理制度和岗位职责
成本控制部管理制度和岗位职责成本控制部管理制度1、部门目标2、13、24、35、46、27、18、29、310、411、312、113、23）根据结算报告完成各项工程清算；4、成本信息管理1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库；2）定期进行专题或综合的成本分析和研究；3）收集集团内及其他工程造价信息资料；4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广；5）有效使用集团下发的成本管理软件；5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核；6）审核并及时办理各项合同的审批工作；7）审核并及时办理各项付款的审批工作；895?12?3?45?661?2?37、培训指导1）组织成本管理规范的培训；?2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导；8、成本预结算管理1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管；?2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；成本控制部岗位职责1、成本管理部经理岗位职责2、1）目标管理①组织确定项目的目标成本；2???3??4??③负责公司成本管理制度的制定；?5）新项目投资测算?组织项目前期成本调研，便于公司决策；6）合同管理?①起草格式化标准合同文本；②对上报合同进行审核；?③根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；7）预决算管理?负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；?8）部门管理???9??2123）?2?3）结算工作?①负责督促施工单位上报工程结算书；②负责按相关文件规定审核工程结算资料；?③负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审；?4）信息管理①负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据；②负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部；5）动态目标成本①负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；?②按月提供出动态成本分析报告（土建部分）；6）???7???8??31）施工图预算审核--安装工程根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；?2）审核工程进度款负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据；?3）招投标工作①对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；②负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核；?③对经济标书进行分析；?4）审核现场签证变更??5??6??7??8?9）日常管理?①负责总部成本管理软件的日常数据管理工作；②及时总结工作中经验教训供部门内共享；4、成本信息管理岗1）施工图预算审核（兼）—土建工程根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；2）审核工程进度预算负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一；3）审核现场签证变更?4?5)??6)??7)?负责招投标工程量清单计算；8)日常管理?①配合及时提供成本管理软件所需相关数据；?②负责每周部门例会纪要记录及整理；?③及时总结工作中经验教训供部门内共享；④协助部门经理处理日常事物。
房地产企业成本管理的四步法
房地产企业成本管理的四步法引言房地产企业成本管理是指对房地产项目中的成本进行综合管理和控制，并在实施阶段进行成本核算和费用控制的过程。
有效的成本管理可以提高房地产企业的盈利能力，降低经营风险，保障资金的合理利用。
本文将介绍房地产企业成本管理的四步法，帮助房地产企业管理者更好地进行成本管理。
步骤一：成本预算成本预算是房地产企业成本管理的第一步，也是最关键的一步。
通过合理的成本预算，房地产企业可以确定项目的预计成本，并为后续的成本控制提供基础。
成本预算的主要内容包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等。
成本预算需要根据项目的具体情况进行详细的分析和调研，确保预算的准确性和可靠性。
步骤二：成本分析成本分析是房地产企业成本管理的第二步，通过对实际成本的分析，房地产企业可以了解项目的成本结构和成本波动情况，找出成本管理的薄弱环节。
成本分析可以通过制定成本指标、进行成本比较、分析成本变动原因等方法来实现。
通过成本分析，房地产企业可以及时发现成本异常情况，并采取相应的措施进行调整和优化。
步骤三：成本控制成本控制是房地产企业成本管理的核心环节，通过有效的成本控制，房地产企业可以保证项目的成本不超出预算，并实现成本的优化。
成本控制需要制定相应的控制措施和管理制度，如设定预算控制指标、建立成本核算制度、加强内部审计等。
同时，房地产企业还可以通过优化供应链、提高资源利用效率等方式进行成本控制。
步骤四：成本评估成本评估是房地产企业成本管理的最后一步，通过对项目成本的评估，房地产企业可以评估项目的投资回报率和经济效益。
成本评估可以通过制定评估指标、进行成本效益分析、对比预算与实际成本等方法来实现。
通过成本评估，房地产企业可以及时调整和优化投资决策，提高项目的盈利能力和投资回报率。
结论房地产企业成本管理是一个复杂且重要的工作，通过以上四个步骤的有序进行，房地产企业可以更好地进行成本管理和控制。
成本预算提供了成本管理的基础，成本分析帮助理解成本结构和波动情况，成本控制保证了成本在合理范围内，而成本评估则评估项目的经济效益和投资回报率。
某房地产置业公司成本费用支出管理办法
成本费用支出管理办法（修订版）第一章总则第一条根据国家有关法律、法规，并结合行业特征和公司实际情况特制定本办法.第二条制定本办法的目的是为了正确核算及其控制管理公司在开发及经营过程中所发生的成本费用,规范成本费用发生的控制流程，力求降低开发成本,提高经济效益，增强企业的盈利能力。
第三条本办法所称“成本费用”是指为房地产开发而发生的所有直接开发成本、间接开发费用及期间费用（管理费用、财务费用、销售费用）等。
第二章成本费用的构成内容第四条房地产开发企业的成本费用构成分为开发产品成本和期间费用。
开发产品成本包括:土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、主体建筑费、主体安装工程费、基础设施工程费、园林环境费、配套建设费、开发间接费、期间费用（包括管理费用、财务费用和销售费用)。
第五条土地征用及拆迁补偿费包括政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施或拆迁补偿费等。
第六条前期工程费主要指开发项目的勘察设计费、报批报建增容费、临时设施费、及“三通一平"(即通电、通水、通道路和平整场地）等费用。
第七条主体建筑费指项目开发项目过程中所发生的主体建筑工程费（含基础、结构及粗装修、门窗、公共部分装修、室内装修）；第八条主体安装工程费指开发项目过程中所发生的设备及安装工程费用（含室内水电气、设备及安装、室内弱电系统等）。
第八条社区基础设施工程费指为开发产品发生的各项基础设施支出，包括室外给排水、配电、燃气、智能化系统等工程支出.第九条园林环境费是指开发项目绿化建设费、建筑小品、道路广场建造费、围墙建造费、室外照明、室外零星工程等工程支出。
第十条小区配套建设费是指开发项目的会所、幼儿园、游泳池、学校、球场、物业用房、生化池、垃圾间及公厕、体育游乐场地铺装及设施等工程支出。
第十一条开发间接费指工程管理费、营销设施建造费、物业完善费、不可预见费用等。
第十二条管理费用主要指公司管理层及企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项费用，包括管理人员工资、差旅费、办公费、通讯费、保险费、福利工会教育经费、社保金、业务招待费、运行费、修理费、劳务费、税金、折旧等费用第十三条财务费用指企业为筹集资金而发生的各项费用.。
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附表 3：工程竣工结算审计评估表 附表 2：工程竣工结算会签单
附表 1：竣工结算确认单 附表 2：工程竣工结算会签单
董事长批示
附表 1：工程竣工结算最终结果确认单 附表 2：工程竣工结算会签单
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三、结算审核流程解释及说明
步 流程名称
表单转交
表单接收
人及转交
人及接收
日期
日期
备注
注：本表作为结算会签单附件。
附表 5-2
工程竣工结算初审结果确认单
合同甲方 工程名称 结算承办单位 合同签订总价
合同总价
初审金额（元）：
审减金额（元）：
项目部初审意见 项目合约部
项目总经理 复审金额（元）：
年月日 年月日
签署意见：
集团合约预算部 复审意见
审 核 人： 合约预算经理： 成 本 总 监：
审计评价最终金额（元）：
签署意见：
审计部审计
结论
审查人：
审计经理：
审计总监：
地产总经理批示 意见
董事长批示意见
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9. 项目合约部填制“合同付款情况统计表”报送项目财务部，由财务部审核
确认签字后交集团成本管理中心作为结算依据。
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1. 集团合约预算部依据项目合约预算部提交的资料进行复审。 2. 对于资料不齐或签署不符合要求的予以退回或要求其补齐。自项目合约预
算部提交的资料符合要求时开始计算复审周期。 3. 凡集团合约预算部对结算资料有任何疑问的，项目合约预算部均应予以澄 集团合约预算 清、说明、补正。 4 部复审 4. 复审完毕，由集团合约预算部出具竣工结算审核单复审表，相关审核人员
5. 项目部初审完毕并与乙方核对达成一致后，由乙方重新上报新的结算书
（双方授权代表签字确认，乙方盖章），供集团审核。
1. 项目部应仔细全面审核乙方单位报送的结算书及相关资料，对于支撑条件
不满足要求、依据不充分的，不得计入结算总价。
2. 凡是涉及到现场工程量签证的，须由项目合约负责人、工程管理负责人到
现场与施工单位实地测量并及时予以书面确认。
3. 出具竣工结算初审表，相关人员签字确认。格式详见附表 5-1。
4. 出具竣工结算初审确认单，施工单位授权代表及项目合约人员签字确认。
格式见附表 5-2。
5. 出具竣工结算会签单，相关授权人员签字确认。格式见附表 2。
项目合约预算
3
6. 除乙方申报结算所付资料外，项目部初审后，应补充以下资料，共集团审
结算原则
结算总价确定 主要依据
最终结算总价
合同甲方盖章
￥： 大写：人民币（ （盖章）
） 日期： 年 月 日
合同乙方盖章
（盖章）
日期： 年 月 日
注：此表一式六份，甲方持四份，乙方持二份，具备同等法律效力。
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附表 2
工程竣工结算会签单
编号：
工程名称
合同编号
签约单位
乙方申报金额（元）：
本通知自发文之日起试行。 附：《结算审核流程管理办法（试行）》
二〇一一年 月 日
主题词： 结算 管理 通知 抄送：集团各职能部门、房地产开发 发文单位：集团成本管理中心
（存档） 2011 年 月 日发
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北京京奥港集团有限公司
工程结算审核管理办法（试行）
为规范集团内部结算审核流程管理，提升精细化管理水平， 明确职责，有效控制工程成本，保证结算审核工作的规范性、合 理性、统一性和及时性，提高整体工作效率及工作质量，特制定 本管理办法。
骤
解释及说明
1. 工程竣（完）工后，由建设单位、监理单位、施工单位、设计单位等对合
同工Байду номын сангаас进行验收并由各单位授权代表签字、加盖公章。如因工程无设计或
工程竣（完）
1
监理等特殊原因，相应栏目可以空缺。
工验收
2. 此表单采用集团工程有关验收管理办法规定的相关表单。（没有相应规定
的可参照《建筑工程资料管理规程》中所列的验收表单执行）
部审计评估
2. 相关授权人签署竣工结算会签单。
3. 全程结算资料报上级领导。
地产总经理批
6
地产总经根据全程结算资料进行审批，认可或否定。
示
6 董事长批示 董事长根据全程结算资料进行审批，认可或否定。
附件： 附表 1：工程竣工结算最终结果确认单 附表 2：工程竣工结算会签单 附表:3：工程竣工结算审计评估表
7. 凡是本结算流程涉及到的任何表单意见签署或确认均应由 本部门第一负责人最终签署意见后方可流转至其他部门。
8. 本结算流程采用逐级负责制，即项目部对集团合约预算部 负责，集团合约预算部对审计部负责，以此类推。集团各 部门原则上不参与结算对外核对工作；重大工程或特殊情 况需要集团参与对外谈判的，经领导批示后执行。
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4. 集团合约预算部作为集团层面的业务管理部门，有权对项 目部上报的初审意见及资料进行评定，并有义务对项目部 结算工作进行指导。必要的时候，集团合约预算部应派员 到项目进行现场测量复核、抽查。复审时应全面掌握信息， 并在表单中有明确的评价意见。对于不符合要求的、不合 理的、不完善的应及时告知项目部进行整改、补充、完善。
附表 4：工程竣工结算复审表
附表 5-1：工程竣工结算初审表 附表 5-2：工程竣工结算初审结果确认单 附表 6：工程项目竣工验收单 附表 7：合同付款情况统计表
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附表 1
工程竣工结算最终结果确认单
合同甲方 工程名称 结算承办单位 合同签订总价
编号： 合同乙方 验收日期 【项目部或项目公司名称】 合同价款确定方式
乙方单位申
整的结算书（包括编制说明、合同内结算、合同外结算及对应支持文件）。
2
报结算资料 3. 乙方单位所申报结算资料应装订成册，并附有详细目录及编码，以便查询。
4. 项目部初审乙方结算资料，对资料不全或不完整的予以退回或补充（可向
乙方发送书面通知）。对符合要求的资料予以接受并进入正式结算审核程
序。
一、结算办法总则 1. 结算原则：严格以工程合同、补充协议、竣工图纸、符合 公司管理规定的有关工程量和价格的确认资料等为依据， 本着公平合理、有理有据、严控成本的原则实施结算。 2. 结算审核制度：采取三级审核制度，即：项目部初审、集 团合约预算部复审、集团审计部审计评估三个阶段。各阶 段的职责如下第 3 条至第 5 条所述。 3. 项目合约预算部作为主责审核部门，应严格审查乙方上报 的结算资料，对于手续不全、资料签署意见不清晰、不符 合合同约定、无确凿事实依据的应坚决予以驳回；对结算 工程项目进行必要得实地测量勘察。并有责任按照集团的 要求对结算相关事宜进行澄清、完善、补正。
5. 集团审计部作为集团内部审计部门，有权对结算流程进行 全程的监督，对不符合流程规定和偏离公司相关管理制度 的现象予以指正；同时，对于结算初审和复审中出现的纰 漏应及时提出，并在审计评估表单中明确相关意见。
6. 经地产总经理批示，并经董事长审批确认后，方可出具最 终的结算结果确认单。由合同双方盖章后产生法律效力， 并作为价款支付的最终凭证。
附表 5-1
工程竣工结算初审表
审核部门：项目合约预算部
（金额单位：元）
工程名称
签约单位
合同名称
合同金额
合同签订 日期
合同价款 确定方式
【固定总价、固定单价、其 他……】
审核人及
审核负责人
日期
及日期
乙方申报
项目部初审
项目部审
金额
金额
减金额
此处由项目合约人员阐明以下内容：
1. 乙方报送的结算书及结算资料是否完整、正确、详实的描述。对于乙方报送
北京京奥港集团文件
京奥港地产成字〔2011〕 1 号 签发人：
关于下发《工程结算审核管理办法（ 试行）》的通知
集团各职能部门、房地产开发公司： 为规范优化房地产开发公司结算管理流程，提升精细化管理水
平，有效控制工程成本，保证结算审核工作的规范性、合理性、统一 性和及时性，提高整体工作效率及工作质量，特制定本管理办法。现 将《工程结算审核管理办法（试行）》下发，请认真遵照执行。
项目部上报集团的有关此工程的全部结算基础资
料和初审、谈判结果，以及集团合约预算部的复审结果，我部认为：
集团审计部审 1、□ 结算资料齐全、完整；
计评价 2、□ 结算流程清晰、相应签字授权均符合公司要求；
3、□ 结算依据合同计价原则、结算办法编制，无明显偏差或纰漏；
4、□ 同意结算。
对于不满足上述要求的，审计部对资料回退集团合约预算部，并责令整改。具体 需要补充完善或修正的有：
9. 本结算管理办法由集团成本中心负责编制、修订及解释工 作。
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二、结算审批流程图
工程竣工验收
合格
乙方结算资料申报
合格
项目部初审
初审后
集团合约预算部复审
复审后
集团审计部审计评估
三审后
地产公司领导批示
附表 6：工程竣工验收单
详见解释说明
附表 5-1：工程竣工结算初审表 附表 5-2：工程竣工结算初审结果确认单 附表 2：工程竣工结算会签单 附表 7：合同付款统计表
资料不符合要求的，项目部可予以退回或要求其补齐。自乙方报送的结算资
审 核 情 况 阐 述
料符合要求时开始计算项目合约预算部的审核周期。 2. 对合同价款的增加款项、减少款项及其原因说明，并附上相关的依据。无论
是工程量（例如：图纸外工程量签证）还是价款的增加（例如：变更洽商引 起的工程单价的确认）都应有相应授权代表的签署及说明。具体按照集团相 关授权及管理办法执行。 3. 乙方履约情况的简评。（可以附表形式另行说明，除合约人员外还应有工程 管理人员及项目总负责人签字）