恒大房地产项目动态成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程背景介绍随着城市化进程的加快，房地产行业成为了国民经济中一个不可或缺的重要部分。
在房地产业发展的过程中，为了确保项目的良性发展和利润的最大化，成本管理就显得尤为重要。
因此，本文将着重介绍房地产公司在项目开发过程中的成本管理流程，包括具体的管理方式、方法以及应用的工具。
流程介绍在房地产项目开发中，成本管理流程主要分为如下四个阶段：阶段一：预算阶段预算阶段是成本管理流程的第一步，也是最重要的一步。
在此阶段，项目经理应该制定项目成本预算，并在整个项目周期内进行监控和审核。
此外，项目经理还应该制定开支计划，以确保资金分配的合理性。
在制定预算时，应该考虑以下几个方面：•项目范围和规模•设计要求和质量标准•土地购置费用•建筑材料的价格•劳动力成本•税收和其他相关费用阶段二：费用控制阶段费用控制是成本管理流程的重点阶段。
在这个阶段中，项目经理应该始终保持对成本的监控，以确保开支计划的准确性和可持续性。
具体来说，应该做到以下几点：•定期审查项目的成本变化情况•与供应商协商以获取更好的价格•优化利用现有的资源•确保工人的效率和生产率•控制和减少浪费阶段三：核算阶段核算阶段主要是处理和解决发生的成本问题。
在这个阶段，项目经理应该对实际出现的成本进行比对、核对和调整，并且对相关报表进行审查。
具体来说，应该做到以下几点：•审查每一份发票和收据•检查任何成本的错误或重复•处理未被核算的成本•更新预算阶段四：报告阶段在每个项目的结束阶段，项目经理应该准备成本报告。
这个阶段可以帮助公司领导或股东了解项目的投资收益情况，为未来的项目提供经验和指导。
具体来说，应该做到以下几点：•准备详细的成本报告•描述项目的成本开支情况和利润情况•分析成本变化的原因和趋势•提出任何可行的改进建议工具和技术为了加强成本管理流程的有效性，项目经理可以使用以下工具和技术：电子表格软件电子表格软件是最常用的成本管理工具之一。
可以使用 Microsoft Excel、Google Sheets 等软件，记录和跟踪项目的成本和开支情况，同时生成预算和成本报告。
房地产成本管理制度流程
房地产成本管理制度流程在房地产领域，成本管理是一项至关重要的工作。
良好的成本管理制度流程能够保证项目的可持续性，并使开发商能够更好地控制成本，提高利润率。
本文将详细介绍房地产成本管理制度流程，并提出一些有效的管理方法。
一、成本预算阶段成本预算阶段是房地产项目的初期阶段，也是成本管理的重要起点。
在这个阶段，开发商需进行项目规划，包括土地收购、建筑设计、施工方案等。
成本管理的目标是制定出一个合理的成本预算，并对整个项目进行良好的控制。
1. 土地收购阶段在土地收购时，开发商需要根据市场条件和预估的开发规模，制定出一份合理的土地成本预算。
预算中应包括土地价格、土地开发成本以及相关的政府审批费用等。
在进行土地成本预算时，开发商还需考虑到项目的风险和市场变动，以确保预算的合理性和项目的可行性。
2. 建筑设计阶段在建筑设计阶段，开发商需要与设计团队合作，确定建筑方案并进行初步的成本控制。
设计团队应根据开发商对项目的要求和预算限制，提供出一个符合规划要求的设计方案，并提供相关的建筑造价预算。
开发商可以根据预算结果进行调整，并与设计团队进行沟通，保持成本的可控性。
3. 施工方案阶段在施工方案阶段，开发商需要与施工单位进行合作，编制出一个详细的施工方案和成本计划。
施工单位应根据设计方案和施工工艺，提供出一个具体的施工方案，并在方案中预算出相关的材料、人工、设备等成本。
开发商可以对施工方案中的成本进行评估和调整，以确保整个项目的成本控制。
二、成本控制阶段成本控制阶段是房地产项目的中期阶段，也是在项目实施过程中进行成本管理的关键环节。
在这个阶段，开发商需要与各方合作，确保工程按照预算进行，并对施工过程中的变更进行合理管理。
1. 施工过程控制在施工过程中，开发商需要配合施工单位，对施工进度和质量进行监控。
同时，开发商还需与供应商和施工单位密切合作，确保材料和人工成本的控制。
开发商可以通过建立规范的施工管理制度，提高施工效率，降低成本损失。
地产项目动态成本管理作业指引细则
地产项目动态成本管理作业指引细则编制部门：成本管理部1.0流程目的及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，并预警，最终使项目结算成本在目标成本的控制范围内。
2.0适用范围适用集团各城市公司动态成本管理。
3.0术语与定义3.1动态成本：指项目实施过程中体现的即时成本，主要包括项目开发类成本、设计类成本、工程类成本。
动态成本=已发生成本+待发生成本，已发生成本=已结算合同性成本+未结算合同性成本+非合同性成本+结算调整。
3.2成本控制报警：项目开发建设过程中当相关费用成本支出达到或超出目标成本或调整后目标成本的控制值时，由成本预警部门及时启动预警机制，向责任部门及上级主管领导发出警讯的一种行为。
4.0部门职责4.1集团总部成本管理中心：负责动态成本控制预警与反馈4.2集团总部研发设计中心：负责控制设计类费用、按照《限额设计指标控制表》的要求完成设计及控制设计变更；4.3集团总部营销管理中心：控制营销费用4.4集团总部财务管理中心：控制财务费用4.5集团总部行政人事中心：控制管理费用4.6集团总部招标管理中心：负责工程/材料供应商管理、控制材料设备采购费用；4.7城市公司投资开发部：负责控制项目前期、政府类报批报建及市政基础配套费用；4.8城市公司项目部：负责设计变更执行监督、工程签证执行监督及审核、工程月度形象进度及质量确认；4.9城市公司成本控制部：负责工程板块（含工程合同、工程进度款、工程指令单、设计变更、工程签证、工程结算管理）及成本管理月报编制。
5.0关键活动描述序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求1 工程招标管控集团总部招标管理中1)区域市场信息把控：分区域搜集供应商信息、市场价格信息、垄断情况信息、合作模式惯例；2)供应商的选择：引进综合能力强、信誉好、服务优的供应《工程量清单序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求心/城市公司成本控制部商，对于所有项目，均需通过招标或对三家以上供应商邀请报价（具有区域垄断性质的项目除外），对报价满意的供应商进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。
房地产项目开发成本管理的步骤
房地产项目开发成本管理的步骤一、制定目标一一明确目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法去作为项目的控制线。
这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，往是“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，其结果是导致成本失控。
影响目标成本制定准确性的原因主要有两大类：1．项目进度太紧基于市场竞争的需要、资金回收的压力或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”方式，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。
实际许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的个原因就是采用了“费率招标”的模式。
对应策略：严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”。
2．缺乏规范的目标成本测算体系从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。
项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等，每个环节都涉及成本控制，使成本控制难度加大。
对应策略：需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
（1）目标成本管理规范的目的①保证目标成本的准确性通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
②实现项目间成本数据共享通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。
房地产公司项目成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程一、项目成本管理的目标和意义1.目标：通过成本管理，确保项目在预算范围内达到预期目标，提高项目的经济效益。
2.意义：(1)提高决策的科学性：通过成本管理，对各项费用进行合理预算和控制，为项目决策提供科学的依据。
(2)合理分配资源：通过成本管理，合理控制项目成本，有效分配资源，提高资源利用效率。
(3)促进项目高效执行：通过成本管理，及时发现并解决项目中存在的成本问题，提高项目组织和管理的水平，推动项目高效执行。
1.成本预算阶段(1)按照项目的规模和特点，制定详细的成本预算计划。
(2)进行项目的可行性研究，确定项目的投资额。
(3)制定项目各阶段的成本控制指标，并分解到具体工作任务和责任人，确保项目成本的有效控制。
2.成本控制阶段(1)建立成本控制体系，明确成本控制的具体指标和方法。
(2)对项目的各项费用进行详细预算，制定费用计划，并将费用分解到各个具体任务和责任人。
(3)定期监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差问题。
(4)开展成本分析工作，分析成本偏差的原因，并提出相应的改进措施。
3.成本核算阶段(1)建立成本核算体系，确保项目的成本核算工作准确可靠。
(2)对项目的各项费用进行核算，包括实际发生的费用和未来预计的费用。
(3)对成本核算结果进行分析，评估项目的成本执行情况。
(4)及时调整项目的费用计划，确保项目的成本控制目标得以实现。
4.成本评估阶段(1)对项目的成本执行情况进行评估，包括成本效益分析和风险评估等。
(2)根据成本评估结果，调整项目的成本控制策略，提高项目的经济效益。
5.成本优化阶段(1)根据项目的特点和市场需求，对项目的成本进行优化调整。
(2)通过技术创新、管理创新等手段，降低项目的成本，提高项目的竞争力。
三、房地产公司项目成本管理实施要点1.建立良好的沟通机制，确保各部门之间的顺畅沟通，共同制定成本管理的目标和计划。
2.加强项目执行过程中的成本监控，制定科学的成本控制指标，并定期汇报成本执行情况。
动态成本控制管理流程
机密动态成本控制管理流程XX房地产开发有限公司2009年4月16日动态成本控制管理流程1.流程概述1.1.流程目的及适用范围1.2.流程关系1.3.定义1.4.参与部门及职责1.5.输入及输出2.流程图3.流程操作指引3.1.合约采购主管部门应在实际合同签订情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，按统一格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额，通报产品研发主管部门（成本）；3.2.合约采购主管部门提交《建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中建设成本部分；3.3.财务部门应在费用实际发生情况的基础上，对非建设成本按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额，通报产品研发主管部门（成本）；3.4.财务部门提交《非建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中非建设成本部分；3.5.产品研发主管部门（成本）综合合约采购主管部门及财务部门提交的资料，分析当月项目全成本信息，于次月15日前提交公司副总以上领导查阅；3.6.项目总体动态成本突破超过0.5%或单项控制成本突破100万，产品研发主管部门（成本）组织由总经理主持、分管副总及工程管理部门、产品研发主管部门、营销主管部门、财务部门参加的重大事项评审小组成本专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；3.7.项目总体动态成本突破小于0.5%且单项控制成本突破小于100万，产品研发主管部门（成本）组织相关责任部门召开成本例会，对于成本变更做出成本隐患预测。
3.8.降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落实，产品研发主管部门负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报；3.9.产品研发主管部门每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地做出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况做出预测，提出成本注意事项及控制成本建议。
恒大成本核算与管理制度
恒大成本核算与管理制度前言成本是企业的重要财务指标之一，恒大作为中国最大的房地产企业之一，具有庞大的资金规模和复杂的业务运作方式，成本管理是恒大企业管理中的重要组成部分。
本文将介绍恒大成本核算与管理制度的相关内容，以便更好地了解恒大的管理体系。
一、成本核算1. 成本概述成本是商品或服务生产所需要的资源，包括原材料、直接人工、制造费用和间接费用等。
恒大企业的成本主要包括土地成本、建筑材料成本、劳动力成本、销售成本以及管理费用等。
2. 成本核算方法恒大企业采用标准成本法进行成本核算，标准成本是指在一定的生产条件下，所需的标准成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用等，以标准成本为依据核算实际成本。
3. 成本核算程序恒大企业成本核算程序包括：（1）预算编制制定成本计划，包括制定成本预算和计划，制定成本预算指标和标准，并对执行情况进行监控和控制。
（2）成本核算根据计划制定成本核算，按规定的成本要素进行成本核算，并进行核算统计和汇总。
（3）成本分析分析成本变动原因，并进行成本控制预算确认和成本合理性分析，确定成本的控制措施。
（4）成本控制按照成本控制措施进行成本控制，包括对成本控制情况的监控、措施调整和审核等。
二、成本管理1. 成本管理的目的和意义恒大企业的成本管理的目的是保证企业正常运转和发展，管理成本对于提高经济效益、控制风险、提升企业竞争力具有重要意义。
2. 成本管理体系恒大企业的成本管理体系包括以下几个方面：（1）成本计划管理制定年度成本计划、月度成本控制指标，确保成本预算和成本控制指标的实现，并对执行情况进行监控和控制。
（2）采购管理制定采购政策和采购计划，控制采购成本，保障采购品质，并对采购过程进行核算和监控。
（3）资产管理从资产使用效益出发，对企业固定资产和流动资产进行管理，并进行资产评估。
（4）财务成本管理对企业的融资费用、利息、税费等财务成本进行全面管理和监控，确保财务成本控制在可控范围内。
地产项目成本管理工作流程指引
地产项目成本管理工作流程指引引言地产项目的成本管理是一个重要的方面，在项目生命周期的各个阶段都需要精确地控制成本，以确保项目能够按时完成并达到预期目标。
本指引旨在提供一个详细的工作流程，帮助项目经理和相关团队成员有效地进行地产项目成本管理。
1. 项目成本规划阶段在项目成本管理的初期阶段，项目经理和团队成员需要进行充分的规划和准备工作。
1.1 制定项目成本管理计划项目经理应制定一个详细的项目成本管理计划，包括以下内容： - 项目成本管理目标和指标 - 成本估算方法和技术 - 成本控制措施和策略 - 成本变更管理程序 - 预算分配和控制- 成本报告和沟通渠道1.2 进行项目需求分析项目团队应与相关利益相关者合作，全面了解项目需求和目标，明确项目的范围和要求。
这有助于准确估算成本，并为后续的成本控制提供依据。
1.3 进行成本估算根据项目的需求分析和范围，项目团队应进行成本估算。
成本估算可以基于历史数据、类似项目的经验或专业估算技术来进行。
成本估算的结果将用于制定项目的预算和资源规划。
1.4 制定项目预算根据成本估算的结果，项目经理应制定一个详细的项目预算。
项目预算应包括各个阶段和任务的预算分配，以及安全储备和风险管理的相关预算。
2. 项目成本控制阶段项目成本控制阶段是项目执行和监控的关键阶段，项目经理和团队成员应密切关注项目的成本变化，并采取相应措施进行控制。
2.1 监控项目成本项目团队应定期监控项目的成本执行情况，与预算进行比较，并分析偏差。
监控项目成本可以通过使用成本控制工具和技术，如挣值分析、趋势分析等方法来实现。
2.2 管理成本变更在项目执行过程中，可能会发生成本变更，例如资源调整、需求变更等。
项目团队应建立一个成本变更管理程序，确保所有成本变更都经过评估和批准，并及时更新项目预算和资源分配。
2.3 采取成本控制措施如果发现成本偏差超出可接受范围，项目团队应采取相应的措施进行成本控制。
这些措施可能包括调整资源分配、重新评估风险管理策略、寻找更优的供应商等。
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恒大房地产项目动态成
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x房地产公司项目动态成本管理流程
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北京海赋兴业房地产开发有限公司
1. 目的
规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。
2、适用范围
适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3、术语和定义
3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类
成本和营销类成本等。
4、职责
4.1.成本采购部
4.1.1.负责项目目标成本管理；
4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信
息报告；
4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；
4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控；
4.1.
5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理；
4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。
4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制；
4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制；
4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制；
4.2.工程部
4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行
监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
4.3.设计部
4.3.1.负责项目设计类目标成本控制；
4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标；
4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制；
4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.4.项目拓展部
4.4.1.负责控制项目前期费用；
4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.5.营销部
4.5.1.负责项目营销类成本的控制；
4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制；
4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.6.分管副总/总经理
4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。
5.工作流程
5.1.项目目标成本制定
5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解
目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。
（目标成本控制责任书）。
5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下：
5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计
类成本等；
5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等；
5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用；
5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。
5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的
管理。
5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行
监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
5.1.4公司与项目工程总承包单位，通过项目工程承包合同形式建立甲乙方关系。
5.1.5在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表，作为资金支付计划需求表。
（成本费用计划表）
5.2项目工程成本动态控制
5.2.1工程进度付款控制
5.2.1.1在工程开工之前，工程部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计
划；
5.2.1.2承包商按照合同提出工程进度款支付申请，项目工程部进行工程进度付款审核，同成本采购部一起负责复核工程进度和目标成本，并按照公司文件办理工程进度款支付手续；
5.2.1.3每月定期向成本采购部报送工程进度付款等相关报表。
（工程月形象进度表、工程
月成本费用报表、工程成本费用记录台帐）
5.2.2甲供材料设备成本控制
5.2.2.1在工程开工之前，工程部对材料设备的需求，工程部拟定单项工程的甲供材料设备
供应计划；
5.2.2.2工程部根据供应计划按照材料设备采购管理流程按期完成甲供材料设备的准备工
作，按需供应；
5.2.2.3工程部按照材料设备采购合同和样板等验收甲供材料；
5.2.2.4工程部按照相关材料设备验收资料并按照公司文件办理甲供材料设备款支付手续；
5.2.2.5工程部每月定期向成本采购部报送甲供材料设备相关报表。
（材料设备月成本费用报表、材料设备成本费用记录台帐）
5.2.3现场签证成本控制
5.2.3.1现场签证按照工程现场签证管理流程规定的时间要求、审批规定办理；
5.2.3.2在工程签证申报内容实施前，提出单位填写《现场签证单》，注明适用的单项工
程、
引起工程量变更的部位范围、成本变化估价，由监理单位、甲方相关部门在3日内对《现场签证单》的内容进行审核签字；
5.2.3.3在工程签证申报内容完成后的3日内，施工单位报送《现场签证单》，由监理单
位、甲方相关部门对签证工程的工期、质量、工程量的增减变化进行审查签字；
5.2.3.4对于完工后可能隐蔽的签证工程量，在隐蔽之前需由施工单位、监理单位、甲方相
关部门共同测量确认签字；
5.2.4设计变更成本控制
5.2.4.1设计变更按照设计变更管理流程执行。
5.2.5其他各责任部门（设计部、营销部）每月定期完成相关成本费用记录台帐，并向成
本采购部报送成本费用报表。
（设计成本费用报表、设计成本费用记录台帐）
（营销成本费用报表、营销成本费用记录台帐）
5.2.6各部门可根据相关成本费用记录台帐的统计，预计下一阶段资金支付需求；
5.2.7成本采购部通过合同管理的方式监控管理项目各项工程成本费用，每月向公司管理
层汇报项目工程成本的动态运行情况，每季度对各责任部门的成本控制成效进行评价和考核。
（项目动态成本记录表）
5.2.8在相关部门/项目工程部支出成本可能超出目标控制成本时，成本采购部及时启动预
警机制，向责任部门发出预警通知书，并要求提出改进措施。
（成本控制预警通知书）
5.3项目工程目标成本调整
5.3.1成本采购部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，根据实际情况提出相
关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限经审批后，作为新的项目目标成本控制考核目标下发执行。
5.3.2因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，相关部门提出申请，经成本采购
部进行审核，并经公司副总经理、总经理审核批准。
5.3.3对于总体工程目标成本3%以内（仅供参考）的调整，由分管副总审批；对于超过3%
（仅供参考）的调整，由总经理审批；
5.3.4成本采购部办理项目的目标成本调整手续，并及时更新项目成本信息库。
（目标成本调整申报表）
5.3.5对于未经目标成本调整的无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项
目成本在项目竣工结算中不予考虑。
6.相关表格记录
6.1.《设计限额要求及成本控制建议表》 YST-QR-CB-24
6.2.《目标成本控制责任书》 YST-QR-CB-05
6.3.《成本费用计划表》 YST-QR-CB-06
6.4.《月成本费用报表》 YST-QR-CB-07
6.5.《成本费用记录台帐》 YST-QR-CB-08
6.6.《项目动态成本记录表》 YST-QR-CB-09 6.
7.《成本预警通知书》 YST-QR-CB-10 6.
8.《目标成本调整申报表》 YST-QR-CB-11 6.
9.《工程月形象进度表》 YST-QR-CB-12
项目设计限额要求及成本控制建议表
目标成本控制责任书
成本费用计划表
YST-QR-CB-06
说明：1、本表流向：相关成本责任部门->成本采购部，建议采用Excel表。
2012年月成本费用报表
YST-QR-CB-07
说明：1、本表流向：相关成本责任部门->成本采购部，建议采用Excel表。
成本费用记录台帐
YST-QR-CB-08
2、建议可结合各部门业务特点调整表格内容，编制excel表；
3、可结合每月成本费用报表向成本采购部报送。
YST-QR-CB-09项目动态成本记录表
成本预警通知书
说明：1、本表流向：成本采购部->相关成本责任部门
目标成本调整申报表
工程月形象进度表
YST-QR-。