11基于平衡记分卡的绩效考核
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结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等
第十一章 基于平衡 计分卡的绩效考核
第十一章 基于平衡计分卡的绩效考 核
• • • • • 学习目标： 1.了解平衡计分卡的产生和发展 2.掌握平衡计分卡的基本内容 3.了解平衡计分卡的发展 4.掌握实施平衡计分卡的步骤
如果你不能衡量它，你就不能管理它
平衡记分卡提出的背景
单纯的财务指标在企业评价中的缺陷
2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
• 56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调 整。
• 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。
• 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。
• 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为 广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：内部营运
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过 程、2)经营过程和3)售后服务过程
平衡记分卡的四个层面：客户面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执 行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系， 调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去 达到企业的战略目标。
平衡记分卡的定义
• “平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观 评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制 之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各 个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。
革新过程
营运过程
售后服务过程
平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
业 绩 考 核 指 标
财 务 角 度 ： –目 标 合 同 额 、 利 润 增 长 –营 销 、 研 发 费 用 <=预 算 –应 收 帐 款 周 转 天 数 –权 益 净 利 率 (ROE) 客 户 角 度 ： –新 方 案 占 项 目 收 入% 、 项 目 按 计 划 验 收 率 –大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 –客 户 满 意 度
平衡计分卡的产生
平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商 学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根 据Gartner Group的调查资料 显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000 位公司中，有40%的公司采 用了综合平衡记分卡，88% 的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和 实施是有帮助的，目前综合 平衡记分卡正在被我国部分 企业接受并且逐渐开始实施。
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
பைடு நூலகம்
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
–常 • • • • •
用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价格指数、顾客排名 (42) 调查
–学 习 与 发 展 指 标 ： •员 工 满 意 度 •技 术 创 新 能 力 •可用新服务收入所占 比例、提高指数、雇 员建议数、雇员人均 收益
决定因素 衡量指标
员工 员工保持率
技术 员工生产力
文化 员工满意度
–财 务 指 标 • 投 资 回 报 率 • 资 产 回 报 率 • 创 利 能 力 • 增 收 • 节 支 • 资本报酬率、现金流 、项目盈利性
–内 部 流 程 管 理 指 标： • 质 量 提 高 能 力 • 流 程 改 善 能 力 • 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 • 生 产 率 • 与顾客讨论新工作的小 时数、投标成功率、返 工、安全事件指数、项 目业绩指数
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
KPI体系的缺点
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
非财务性指标
传统财务评价指标的弊端
• 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应 出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不 能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的 根本原因，不做深入的分析和调查 • 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估 未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大 变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 • 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水 平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评 估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
以成长与学习为核心进行绩效评 价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键
22%
指标类别
指标侧重 财务效益状况 资产运营状况
财务指标
偿债能力状况 发展能力状况 价格状况 服务状况
客户指标 品牌状况 质量状况 内部运营指标 成本状况 效率状况 学习与发展指标 学习指标 发展指标
指标名称 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润 率、成本费用利润率、资本保值增值率 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、 应收账款周转率 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产 适合率 销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、 固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年 资本平均增长率 价格波动比率 促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率 产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款 回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、 相对市场占有率 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标 率、正品率、工艺达标率 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品 原辅料成本 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、 生产能力利用率 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 技术与产品储备度、产品产品创新程度
• 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经 理们看到了工公司绩效的广度与总额。
平衡记分卡的基本内容
财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？
客户角度 我们以何种形象 展现给客户？
内部流程角度
远景与战略
我们的经营效率 如何？
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡的四个层面：财务面
Kaplan （卡普兰）
Norton （诺顿）
自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的 概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶 段：
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠 财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财 务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强 调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候 平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和 归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图， 企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵 魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有 效工具。
• 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注 重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利， 有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行 资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 • 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增 长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等， 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、 降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争 力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化
参 考 权 重
22%
22%
业 绩 考 核 指 标
内 部 流 程 角 度 ：
参 考 权 重
34%
–研 发 项 目 市 场 化 率 –技 术 认 证 /专 利 –项 目 故 障 率 、 项 目 按 计 划 完 工 率 、 合 作 项 目 率 、 项 目 成 本 控 制
–交 叉 销 售 率 学 习 与 发 展 角 度 ： –核 –关 –人 –员 –员 心 键 均 工 工 员 岗 销 培 满 工 位 售 训 意 流 空 收 课 度 失 率 缺 填 补 天 数 入 程 设 置 (员 工 收 入 增 长 率 等 )
只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展 前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱 动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智 力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代， 而不能有效满足信息时代 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段 的有机融合，缺乏战略管理功能
四维度的性质
财务维度是最终目标 顾客维度是关键 内部业务流程是基础 学习与成长是核心
平衡记分卡的因果关联
財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指標
結 果 導 向 (+)
客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等
第十一章 基于平衡 计分卡的绩效考核
第十一章 基于平衡计分卡的绩效考 核
• • • • • 学习目标： 1.了解平衡计分卡的产生和发展 2.掌握平衡计分卡的基本内容 3.了解平衡计分卡的发展 4.掌握实施平衡计分卡的步骤
如果你不能衡量它，你就不能管理它
平衡记分卡提出的背景
单纯的财务指标在企业评价中的缺陷
2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
• 56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调 整。
• 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。
• 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。
• 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为 广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：内部营运
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过 程、2)经营过程和3)售后服务过程
平衡记分卡的四个层面：客户面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执 行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系， 调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去 达到企业的战略目标。
平衡记分卡的定义
• “平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观 评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制 之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各 个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。
革新过程
营运过程
售后服务过程
平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
业 绩 考 核 指 标
财 务 角 度 ： –目 标 合 同 额 、 利 润 增 长 –营 销 、 研 发 费 用 <=预 算 –应 收 帐 款 周 转 天 数 –权 益 净 利 率 (ROE) 客 户 角 度 ： –新 方 案 占 项 目 收 入% 、 项 目 按 计 划 验 收 率 –大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 –客 户 满 意 度
平衡计分卡的产生
平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商 学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根 据Gartner Group的调查资料 显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000 位公司中，有40%的公司采 用了综合平衡记分卡，88% 的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和 实施是有帮助的，目前综合 平衡记分卡正在被我国部分 企业接受并且逐渐开始实施。
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
பைடு நூலகம்
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
–常 • • • • •
用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价格指数、顾客排名 (42) 调查
–学 习 与 发 展 指 标 ： •员 工 满 意 度 •技 术 创 新 能 力 •可用新服务收入所占 比例、提高指数、雇 员建议数、雇员人均 收益
决定因素 衡量指标
员工 员工保持率
技术 员工生产力
文化 员工满意度
–财 务 指 标 • 投 资 回 报 率 • 资 产 回 报 率 • 创 利 能 力 • 增 收 • 节 支 • 资本报酬率、现金流 、项目盈利性
–内 部 流 程 管 理 指 标： • 质 量 提 高 能 力 • 流 程 改 善 能 力 • 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 • 生 产 率 • 与顾客讨论新工作的小 时数、投标成功率、返 工、安全事件指数、项 目业绩指数
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
KPI体系的缺点
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
非财务性指标
传统财务评价指标的弊端
• 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应 出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不 能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的 根本原因，不做深入的分析和调查 • 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估 未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大 变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 • 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水 平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评 估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
以成长与学习为核心进行绩效评 价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键
22%
指标类别
指标侧重 财务效益状况 资产运营状况
财务指标
偿债能力状况 发展能力状况 价格状况 服务状况
客户指标 品牌状况 质量状况 内部运营指标 成本状况 效率状况 学习与发展指标 学习指标 发展指标
指标名称 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润 率、成本费用利润率、资本保值增值率 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、 应收账款周转率 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产 适合率 销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、 固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年 资本平均增长率 价格波动比率 促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率 产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款 回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、 相对市场占有率 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标 率、正品率、工艺达标率 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品 原辅料成本 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、 生产能力利用率 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 技术与产品储备度、产品产品创新程度
• 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经 理们看到了工公司绩效的广度与总额。
平衡记分卡的基本内容
财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？
客户角度 我们以何种形象 展现给客户？
内部流程角度
远景与战略
我们的经营效率 如何？
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡的四个层面：财务面
Kaplan （卡普兰）
Norton （诺顿）
自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的 概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶 段：
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠 财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财 务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强 调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候 平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和 归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图， 企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵 魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有 效工具。
• 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注 重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利， 有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行 资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 • 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增 长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等， 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、 降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争 力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化
参 考 权 重
22%
22%
业 绩 考 核 指 标
内 部 流 程 角 度 ：
参 考 权 重
34%
–研 发 项 目 市 场 化 率 –技 术 认 证 /专 利 –项 目 故 障 率 、 项 目 按 计 划 完 工 率 、 合 作 项 目 率 、 项 目 成 本 控 制
–交 叉 销 售 率 学 习 与 发 展 角 度 ： –核 –关 –人 –员 –员 心 键 均 工 工 员 岗 销 培 满 工 位 售 训 意 流 空 收 课 度 失 率 缺 填 补 天 数 入 程 设 置 (员 工 收 入 增 长 率 等 )
只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展 前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱 动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智 力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代， 而不能有效满足信息时代 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段 的有机融合，缺乏战略管理功能
四维度的性质
财务维度是最终目标 顾客维度是关键 内部业务流程是基础 学习与成长是核心
平衡记分卡的因果关联
財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指標
結 果 導 向 (+)
客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善