11基于平衡记分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建——以制造业为例
（ 一） 总 体 流 程 设 计 主要 包 括 ：
（ １ ） 明确企业 的战略与远景 。 平衡计分卡 的 目的是促进企业整 体战略的实现 ，所以平衡 计分卡设计 的首要步骤就是建立企业 的 战略与远景。 并在企业 内部达成共识 ， 建立企业战略 的实施与评估 系统。 然后根据评估系统设置平衡计分卡各项指标 ， 并要求各部 门
要求的 员工 ， 要大家总结不足 ， 然后对这部分人 员进行培训 ， 鼓励 员工提出合 理建议 ， 并对不合理的成功关键 因素进行调整。 企业根 据绩效 考核结果检查 目标战略 ， 如果 战略方 向不对或有缺 陷 ， 企业
可以在原战略的基础上进行更改 ， 制定新 的行动方案 ， 满足企业发 展需要 ， 从而有效地实现绩效管理 的循环 。
、
企 业 绩 效 考 核 中存 在 的 问题
进行对 比 ， 通过 比较发现问题 并解决 问题 。 绩效考核 的 目的不仅仅
是督促 员工完成企业要求 的任务 ，更是希望通过这种考核方式促 进 企业 与员工共 同成长 ， 对企业 的各一个成员都有现实意义 。 这样
（ 一） 绩 效 考 核 与 企 业 组 织 远 景 和 公 司 战 略 脱 节 企 业 组
训。
采用一定的业绩评价指标 去实现企业 的使命 ，满足企业战略 目标 的要求。 包括建立财务 、 客户 、 内部流程 、 学习与成 长四个方 面的具
体 目标。 （ ２ ） 企业 内部之 间的沟通与联系 。 一个 良好 的内部 沟通环境可
（ 三） 各个部分之 间的关 系 如图 ｌ 所示
织 远景和公 司战略 目标是设计绩效考核体系的精神灵魂。企业 战
略应 由公 司的管理层 与员工一 同建立 ， 企业 的领导 意见 占主导 、 员
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析
２１ ４ ００年 月
财 经 问 题 研 究
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ Ｏ ｌ ｉ ａ ｄａ ｎ ｃ ｎ ｍｉ ｓ ｕ ｓ ｓ ａ ｃ ｉ Ｆ ａ ａ ｌａ ｄ Ｅ ｏ ｏ ｃ Ｉｓ ｅ
ＮⅡ。 Ｇｎ ｂ ４ｆｅ ｌ 浏 ａＮ ７ ｌｎ １ ３）
内部 流程 和学 习成 长等 ４个维 度对企 业进行 绩效 衡量 ，形成 了一套 新 的经营绩 效考核 系统 。其显
１ 平衡计分卡绩效考核方案设计的构想 ． 商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时 应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在 内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其 中，银 行分行卡对应分行整体绩效评价 ， 司条线卡和 公 零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条 线 的进 一步 细化 。一般地 ，平 衡计分 卡绩 效考 核 方案设计 的构想应具体体现 以下 ３个方面 ：首 先 ，商业银行平衡计 分卡绩效考核在各项 指标 （ 如对私存款指标、个贷指标、Ｖ Ｐ客户数及 中 Ｉ 间业务 收 入 等 指 标 ） 的设 计 上 应 根 据 银 行 特 色 建设 、业务整合情况 和历史原因进行综合考虑 ， 突出规 模发展 和特色发展 ，注重 平衡 发展。其 次 ，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要 突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标 、同
Ａ ｒ ， ２ １ ｐｉ ０ ０ ｌ
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析
李宋岚 ，刘嫦娥
（ 湖南 商学 院 人力资源管理系 ，湖南 摘 长沙 ４ ０ ０ ） １２５
要 ：平衡记分卡作为企业的一种有效 的管理工具 ，在银 行人 力资源管理 中得 到 了较 多的应
用。本文从商业银行 平衡计分卡 绩效考核 方案设计 的构 想、关键 因素的确 定、指标 体 系的设计
基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计
Value Engineering • 7 •基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计Design of Employee Performance Appraisal System Based on Balanced Scorecard陈佳庆CHENJia-qing(七匹狼控股集团股份有限公司，厦门361000)(Septwolves Group , Xiamen 361000, China )摘要:绩效考核体系工作涉及多方因素,是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。
仑文从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手，通过参考相关文献，以关健绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础,在强调系统管理的前提下，针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定，将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工 个人中加以落实，从而形成比较完善的绩效考核指标。
Abstract : The performance appraisal system involves many factors , is an important and complex work , which has a positive effect onthe realization of the enterprise goal , and has the extremely important practical significance at the same time . This paper starts from the current enterprise perfor^nance management system in the existing problems , by reference to the relevant literature , using the method of key perfor^nance indicators , balanced scorecard as the theoretical basis , on the premise of system management , according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system , the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various d e p a r tm e n ts a ll levels , a n d in d ivid u a l e m p lo yees t o im p le m e n t , s o a s 关键词：绩效考核体系；关健绩效指标法;平衡记分卡Key words : p e r fo r m a n c e a p p r a isa l system ; K PI ; B S C 中图分类号:F 272文献标识码:A1当前企业绩效考核存在的主要问题1.1考核体系与企业目标不一致绩效管理首先要明确公司的战略目标，之后搜集可以 达成该目标在各个维度的具体的指标，利用绩效考核体系 将个人利益与公司的战略目标结合起来，且在此过程中还 要建立相应的反馈机制，定期做出反馈，以便及时发现问 题，并对问题进行及时的修正。
我国高校绩效考核研究——基于平衡计分卡的运用
二 是准 确地 核 实工程 量 ， 把好 量实 价准 费对 计算 关 。 工程量 计 算 比较 复杂 ，
是 竣工 结 算审核 中 工作量 最 大 的一项 工作 。我们 以认 真细 致 的工作 态度 ，在 审 核 中以工程 竣 工图 及施 工现场 为依 据 ， 严 格按 照各 专 业定额 规 定的 工程 量计 算
出其 科 学性 和适 用性 。
关键词 ：平衡 计分 卡
绩 效管理
高校 ３ ． 绩效 考核 标准 存在 随意 性难 于执 行
对 于高 校 的绩效 考核 ， 目前 全 国还 没有 一个 统 一 的考 核 标准 。多数 高校根
一
、
我国高校绩效管理现状
随着 我 国高校 体 制 改革 的不 断深入 和 高校 管理 水平 的不 断提 高 ， 高 校绩 效
程。
４ ． 绩 效管 理的 过程 缺乏 透 明度 ，考核 结果 反馈 不及 时
有些 高校 在进 行绩 效管 理 时 ，对于 考核 的标 准 、过 程 的透 明度不 够 ，考 核 结 果 的公布 也不 及 时或者干 脆 不 公布 。这样 对于 绩效 管理 是非 常不 利 的。如 果 不 能及 时 的反馈 结 果 ，绩效 管理 是没有 任 何意 义 的 。同时 ，考 核本 身 的不透 明 性 也会 使职 工对 于考 核造 成抵 触 的情绪 ，加大 管理 的难度 。
的工程 造价 。
备 阶段 ，对 工程 总平 面有 一个 全盘 考 虑 ，对设 备 、材料 和大 型机 械 的进场 及摆 放 地 点等都 尽可 能 的进行 合 理安排 ， 尽 量减 少移 动次 数 ， 土 方要 有合 理 的堆放
地 点 ，避 免来 回倒运 对于 那些 施工 难度 较大 的改 造工 程 ，专 门召 开专题 会来 讨 论施 工 组织 设计 和施 工技 术方 案 ，确 定最合 理 、最经 济 的建 设方 案 ，节省 了
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核——以某商业银行为例
1引言随着我国金融市场改革的不断推进，商业银行之间的竞争越来越激烈，如何优化商业银行经营管理模式，提升经济效益成为商业银行适应新常态发展所必须要解决的问题。
绩效考核是促使商业银行经营转变、战略优化调整的重要手段，平衡计分卡能够将财务与非财务指标与银行运营发展战略相结合。
2某商业银行绩效考核现状及存在的问题构建完善的绩效评价体系是促进企业战略目标实现的基础，根据调查某商业银行在绩效评价管理方面所取得的成绩是显著的，例如，某商业银行建立了《经营单位考核办法》《年终综合考评工作的通知》，通过对上述两个制度的分析可以看出，某商业银行现行的绩效管理制度主要是以年终考核为主，季报通报为辅的，并且从财务和非财务两个方面进行考核。
同时还建立了相对严格的绩效评价流程。
但是我们在看到商业银行绩效评价成效的同时，必须要清晰地认识到绩效评价所存在的问题：一是绩效评价指标设定不合理。
例如，在员工学习与成长方面缺乏关注，尤其是忽视员工忠诚度的培养，导致员工无法了解商业银行的战略目标。
二是岗位职责设置不明确。
目前某商业银行绩效评级岗位的设置存在职能交叉的问题，导致诸多工作存在岗位冲突。
三是缺乏完善的绩效反馈机制。
目前某银行将重点放在绩效考核过程上，而忽视了对绩效考核结果的运用，尤其是忽视与员工的沟通，导致绩效评价失去了原有的意义。
3某商业银行构建平衡计分卡绩效评价的原因随着商业银行规模的不断扩大，传统的绩效评价模式难以适应公司发展，因此，某商业银行迫切需要调整绩效评价模式，而平衡计分卡是商业银行的首要选择，原因如下：一是平衡计分卡侧重于中长期发展战略，通过运用四个维度将商业银行的战略目标进行细分，因此将任务落实到具体的岗位部门，从而促进了商业银行战略的目标实现；二是当前商业银行面临巨大的市场压力，人员流动比较频繁，而平衡计分卡的应用更加突出对员工成长与学习的关注，这样可以通过侧重员工忠诚度的培养、突出员工自我核心价值的实现等激发员工的工作积极性，降低优秀人员流失的比例，构建高质量的管理团队；三是平衡计分卡绩效评价体系有助于提高商业银行的综合实力。
基于平衡计分卡的医院绩效考核实践研究
２ １ ２４ １ 日至 ５ ２ 日期 间 ．在 充 分 核 频 率 。科 室 往 往 要 到 年 度 终 了才 了 解 与 科 室 发 展 周 期 相 匹 配 的 原 则 按 照 ０ ０＃ 月 ９ 月 ４
调研 的基 础上 笔者结 合我院 实际运营 本 年 考 核 结 果 ，然 后 再 据 此 完 善 明年 的 Ｓ ＭＡＲ 标 准 （ 各 个 指 标 应 是 明确 具 体 Ｔ 即
心 的 公 立 医 院 绩 效 考 核 管 理 制 度
三 、医院绩效考核指标设计
本 着 公 平 、 客 观 全 面 性 与 重 要
第 四 ，考 核 周 期 不 适 宜 。 鉴 于 绩 效
考 核 工 作 量 较 大 一 般 选 择 年 度 作 为 考
性 兼 顾 、与 医 院 战 略 发 展 目标 相 适 应 、
表２
科室类别
有 床 临 床 科 室
三级指标
医 疗 服 务 安 全 赔 付 等 级 、 医保
第 二 ，重 结 果 轻 过 程 。 目前 的 绩 效 的 战 略 转 化 为 绩 效 评 价 目
考核 多 以结 果为导 向 缺 乏对执行 过程 的 、 指 标 、 目 标 和 行 动 。
财务维度
顾客维度
满 意 度 指 标
二 、基于 平 衡 计分 卡 的 医院绩效考核优 势
平 衡 计 分 卡 是 由 罗 伯
特 ・卡 普 兰 和 大 卫 －诺 顿
收入指标
其他 指标
其他指标
内部流程
质量指 标
效 率 指 标 组 织 建 设 其他 指 标
学习成长
科研 与创新
管辖任务完成率……
（ ）一级指标 一
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施一、优势：1. 多角度评估绩效：平衡计分卡以财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评价企业绩效，能够从多个角度全面评估企业的表现。
这样可以避免单一维度带来的片面性评价，使企业绩效的评价更加全面准确。
2. 明确目标和策略：平衡计分卡的制定过程需要明确企业的长期目标和策略，并将其转化为具体的绩效指标和行动计划。
通过制定明确的目标和策略，可以加强对企业战略的执行力，提高企业绩效的实现水平。
3. 促进沟通与协作：平衡计分卡将企业内部各职能部门的绩效指标进行了有机的联系和衔接，使得各部门之间的关系更加密切，促进了内部的沟通和协作。
这样可以加强企业内部的协同效应，提高工作效率和绩效达成度。
4. 重视非财务指标：平衡计分卡不仅关注财务方面的表现，还注重非财务指标的测量和评价。
非财务指标包括客户满意度、内部流程效率、员工学习和成长等方面的指标。
这样可以更全面地评估企业的绩效，使企业不仅取得经济效益，还能够实现长期可持续发展。
二、保障措施：1. 设定合理的目标和指标：制定平衡计分卡的过程中，需要根据企业的实际情况设定合理的目标和指标。
这需要考虑企业的规模、行业特点、市场竞争环境等因素，以确保目标的可达性和指标的有效性。
2. 建立有效的绩效管理体系：平衡计分卡需要建立一个完善的绩效管理体系，包括确定责任人、明确绩效评价周期、建立绩效考核流程等。
这样可以确保绩效评价的科学性和公正性。
3. 加强团队合作和沟通：企业在实施平衡计分卡的过程中需要加强团队合作和沟通，确保各部门之间的协作和配合。
企业还可以通过团队建设和培训等方式提高员工的绩效意识和能力，提升绩效评价的准确性和有效性。
4. 不断改进和优化：绩效评价是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
企业在实施平衡计分卡的过程中应该建立反馈机制，及时收集和分析评价结果，并进行相应的调整和改进，以不断提高企业的绩效绩效评价水平。
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平衡计分卡的产生
平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商 学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根 据Gartner Group的调查资料 显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000 位公司中，有40%的公司采 用了综合平衡记分卡，88% 的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和 实施是有帮助的，目前综合 平衡记分卡正在被我国部分 企业接受并且逐渐开始实施。
平衡记分卡的四个层面：客户面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率
只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展 前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱 动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智 力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代， 而不能有效满足信息时代 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段 的有机融合，缺乏战略管理功能
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
以成长与学习为核心进行绩效评 价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键
• 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经 理们看到了工公司绩效的广度与总额。
平衡记分卡的基本内容
财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？
客户角度 我们以何种形象 展现给客户？
内部流程角度
远景与战略
我们的经营效率 如何？
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡的四个层面：财务面
22%
指标类别
指标侧重 财务效益状况 资产运营状况
财务指标
偿债能力状况 发展能力状况 价格状况 服务状况
客户指标 品牌状况 质量状况 内部运营指标 成本状况 效率状况 学习与发展指标 学习指标 发展指标
指标名称 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润 率、成本费用利润率、资本保值增值率 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、 应收账款周转率 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产 适合率 销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、 固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年 资本平均增长率 价格波动比率 促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率 产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款 回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、 相对市场占有率 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标 率、正品率、工艺达标率 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品 原辅料成本 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、 生产能力利用率 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 技术与产品储备度、产品产品创新程度
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执 行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系， 调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去 达到企业的战略目标。
平衡记分卡的定义
• “平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观 评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制 之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各 个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。
参 考 权 重
22%
22%
业 绩 考 核 指 标
内 部 流 程 角 度 ：
参 考 权 重
34%
–研 发 项 目 市 场 化 率 –技 术 认 证 /专 利 –项 目 故 障 率 、 项 目 按 计 划 完 工 率 、 合 作 项 目 率 、 项 目 成 本 控 制
–交 叉 销 售 率 学 习 与 发 展 角 度 ： –核 –关 –人 –员 –员 心 键 均 工 工 员 岗 销 培 满 工 位 售 训 意 流 空 收 课 度 失 率 缺 填 补 天 数 入 程 设 置 (员 工 收 入 增 长 率 等 )
业 绩 考 核 指 标
财 务 角 度 ： –目 标 合 同 额 、 利 润 增 长 –营 销 、 研 发 费 用 <=预 算 –应 收 帐 款 周 转 天 数 –权 益 净 利 率 (ROE) 客 户 角 度 ： –新 方 案 占 项 目 收 入% 、 项 目 按 计 划 验 收 率 –大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 –客 户 满 意 度
革新过程
营运过程
售后服务过程
平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
四维度的性质
财务维度是最终目标 顾客维度是关键 内部业务流程是基础 学习与成长是核心
平衡记分卡的因果关联
財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指標
結 果 導 向 (+)
客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：内部营运
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过 程、2)经营过程和3)售后服务过程
–常 • • • • •
用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价格指数、顾客排名 (42) 调查
–学 习 与 发 展 指 标 ： •员 工 满 意 度 •技 术 创 新 能 力 •可用新服务收入所占 比例、提高指数、雇 员建议数、雇员人均 收益
• 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注 重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利， 有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行 资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 • 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增 长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等， 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、 降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争 力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
KPI体系的缺点
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
非财务性指标
传统财务评价指标的弊端
• 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应 出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不 能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的 根本原因，不做深入的分析和调查 • 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估 未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大 变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 • 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水 平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评 估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
• 56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调 整。
• 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。
• 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。
• 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为 广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants