如何做好平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进与战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把有关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标务必代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身务必是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之因此称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是由于这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益有关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。
因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡与完善，有利于组织长远进展。
平衡计分卡方法由于突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续进展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与有关指标与企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
平衡计分卡绩效考核方法
平衡计分卡绩效考核方法平衡计分卡可有意思啦。
它可不只是简单地看一个方面，就像咱们看人不能只看脸一样。
它从四个大的方面来考察呢。
一个是财务方面。
这就好比是看咱们这个小家或者一个公司的钱袋子。
比如说，公司的利润有没有增长呀，成本有没有控制住啊。
就像咱自己过日子，每个月工资多少，花了多少，还能存下多少，这都是财务的事儿。
对于公司来说，要是财务指标不好，那可就像房子的地基没打牢呢。
再说说客户方面。
这就是在看咱们有多招人喜欢啦。
客户满意不满意，客户有没有增加，客户的忠诚度高不高。
就像咱开个小饭馆，客人吃了觉得不好吃，下次不来了，那可不行。
要是能让顾客吃完了还想带朋友来，这就是客户方面做得棒。
还有内部流程方面。
这就像是咱家里的各种规矩和做事的步骤。
公司里的话，产品生产的流程顺不顺呀，服务的流程有没有漏洞。
比如说，一个电商公司，从顾客下单到收到货这个过程，中间每个环节都得安排得明明白白的，要是包裹老是发错，那就是内部流程有问题啦。
最后是学习与成长方面。
这就像是咱们人要不断进步一样。
公司的员工有没有得到培训，有没有新的知识和技能。
就像咱自己也得不断学习新东西，不然就跟不上时代啦。
对于公司来说，员工要是不进步，那公司也很难有新的发展。
平衡计分卡把这四个方面都综合起来看，就很全面。
不会像有些考核方法，只盯着钱或者只看客户，它是让整个公司像一个健康的人一样，各个部分都协调发展。
而且呢，这个方法能让公司里的每个员工都清楚自己的工作是怎么和这四个方面挂钩的。
这样大家就不会盲目干活，都知道自己的努力是为了让公司在这几个重要的方面变得更好。
不过呢，这个平衡计分卡也不是完美无缺的。
它在实施的时候可能会有点复杂，要收集很多数据，还要把这些数据合理地分到这四个方面里。
但是总体来说，它还是一个很有创意、很实用的绩效考核方法啦。
宝子们，现在是不是对这个平衡计分卡有点感觉了呢 。
bsc绩效考核方法
bsc绩效考核方法BSC绩效考核方法。
BSC（Balanced Scorecard）即平衡计分卡，是一种绩效考核方法，它将企业的战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者更好地把握企业的发展方向，实现战略目标。
BSC绩效考核方法已经被广泛运用于企业管理中，下面我们将详细介绍BSC绩效考核方法的相关内容。
首先，BSC绩效考核方法包括四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
在财务维度中，可以通过考核企业的盈利能力、资产利用率等指标来评价企业的财务状况；在客户维度中，可以通过考核客户满意度、市场份额等指标来评价企业的客户关系；在内部业务流程维度中，可以通过考核生产效率、质量控制等指标来评价企业的内部运营状况；在学习与成长维度中，可以通过考核员工培训、创新能力等指标来评价企业的潜在发展能力。
这四个维度相互关联，共同构成了企业的绩效考核体系。
其次，BSC绩效考核方法的核心是建立绩效指标体系。
在建立绩效指标体系时，需要根据企业的战略目标确定相应的绩效指标，并确立指标的权重和目标值。
在确定指标权重时，需要根据不同维度的重要性来分配权重，以确保各项指标的权重能够反映企业的战略重点；在确定指标目标值时，需要根据企业的发展阶段和行业特点来设定合理的目标值，以激励员工的工作动力和提高企业的绩效水平。
再次，BSC绩效考核方法的实施需要借助信息化技术。
信息化技术可以帮助企业建立绩效考核的数据平台，实现数据的收集、分析和报告，提高绩效考核的效率和准确性。
同时，信息化技术还可以帮助企业实现绩效考核结果的可视化展示，让管理者能够直观地了解企业的绩效状况，及时调整战略和资源配置。
最后，BSC绩效考核方法的落地需要全员参与。
绩效考核不仅仅是管理者的事情，而是全员参与的事情。
只有员工们都认同绩效考核的重要性，才能够真正推动绩效考核的落地和实施。
因此，企业需要加强对员工的绩效管理意识培训，让员工们能够理解和接受绩效考核的原则和方法，从而更好地配合绩效考核的实施。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种以战略性角度来考虑企业绩效的方法。
它将企业的战略目标和业务活动划分为四个不同的维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过在每个维度上制定关键绩效指标、设定目标，并追踪它们的执行情况，可以帮助企业保持战略一致性，并迅速进行调整。
基于平衡计分卡的绩效考核需要同时考虑这四个维度的情况。
首先，财务维度是指企业的金融表现，包括收入、利润、资产和股东价值等。
通过在这个维度上设定具体目标和监控绩效表现，可以确保企业在财务上取得良好的表现。
其次，客户维度是指企业服务于客户的能力，包括客户满意度、忠诚度和再购买率等指标。
通过制定并实施能够提高客户满意度的计划，企业可以提高客户忠诚度，并在市场竞争中获得更多的成功。
第三，内部流程维度是指企业内部业务流程的效率和质量，包括生产、销售、研发和供应链等。
通过优化业务流程，可以降低成本、提高生产效率和质量，并提高企业的竞争力。
最后，学习与成长维度是指企业员工的学习和发展，包括培训、发展机会和绩效管理等。
通过为员工提供学习和发展机会，可以提高员工的绩效水平和工作投入度，促进企业的长期发展。
基于平衡计分卡的绩效考核需要建立完整的评估体系和考核方法。
评估体系应基于企业的战略目标和业务计划，确定关键绩效指标，并确保指标与业务目标的一致性。
考核方法应能够有效地度量和评估员工的表现，包括效率、质量、创新等多个维度。
同时，要保证考核结果的公正和客观，以及考核数据的准确性和可靠性。
在实施基于平衡计分卡的绩效考核时，企业应该注重以下几个方面。
一是建立明确的绩效目标和指标体系。
企业应该将平衡计分卡的四个维度与自身的业务目标和计划相结合，制定具体目标和关键绩效指标，同时要考虑绩效指标的重要性和可操作性。
这样可以确保绩效目标和评估体系与企业的战略发展紧密相连。
二是完善绩效考核流程和方法。
企业应该确定绩效考核周期和流程，建立考核记录和数据分析的机制，以确保考核过程的规范化、系统化和连贯性。
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如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述：平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。
绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。
使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。
在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。
解决方案：他山之石，可以攻玉。
虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。
下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：1.依据平衡计分卡进行指标分解；2.设置绩效考核指标权重；3.做好执行过程管控；4.绩效考核结果的反馈与应用。
依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。
同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。
在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。
在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。
在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。
很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。
对于知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。
知识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。
在组织管理方面，企业文化与组织建设同样重要。
企业文化是比较难以进行量化考核的项目之一，但是我们通过将体系建设得更完整与实用，通过树立企业文化事件，通过企业文化宣传引导的具体执行，并分解这些工作的具体步骤，仍然可以量化考核具体的阶段性成果。
在组织建设方面，结合组织结构稳定性与授权体系的建设则可得到组织管控质量的指标，通过人才引进的数量、留职率等指标，也可得出组织体系建设完整性的指标。
由于学习与成长已经处于企业战略地图的末端，其具体指标的分解与前三个层级内容息息相关，所以，具体分解出的指标需要根据不同企业的具体情况进行确定。
人才系统信息化建设组织管理岗位胜任素质模型胜任素质培训考核体系激励系统信息系统知识管理客户管理进销存财务费用办公OA产品研发创新奖励知识平台企业文化组织建设体系建设事件树立宣传引导结构管控人才引进学习与成长光有完整的指标是不足以引导员工迎合公司战略发展的，更难以起到较大的激励作用。
我们还需要根据企业发展的不同阶段、不同的岗位性质、不同的岗位层级设置绩效指标的考核权重。
关于绩效考核指标的权重设置方法。
所有的管理工作都需要在执行环节中精益求精才可以发挥管理的最大效能。
具体到BSC与绩效管理的结合工作时，首先要成立绩效考核组织。
由于平衡计分卡主要以企业战略为运作方向，所以在组织的建设与成员选择的过程中也应该从战略意图的领会出发，谨慎并且全面的吸收考核组织成员的加入。
考核组织的负责人一定是要由企业的最高职务人员担任，一般为企业的董事长或总经理。
在核心成员的选择上可以选择一些资深的具有管理权威的人员，但其中必须要有人力资源与财务部门的最高职务人员加入，一般应为人力资源总监或经理，而财务部也应该为财务总监或经理。
在执行成员的设定方面，各部门的第一负责人必须加入，以保证战略的落实效果，为了保证考核的精准还应该指定必要的兼职人员作为考核执行人存在。
最后，为了对客户以及其他外部因素指标进行准确评价，还需要引进部分客户与合作伙伴作为考核组织成员。
在进行组织设定后，还需要就BSC及绩效考核的具体管理细节进行绩效面谈，并针对各种考核指标制定考核依据以保证考核结果公平公正。
绩效考核实施之前的绩效面谈可以有效避免因在制定绩效考核规则过程中存在的疏漏。
在进行各种宣讲的过程中，我建议人资人员尽量不厌其烦的对以下内容进行反复讲解，包括：1.企业目标。
企业目标是实行战略管理的前提，也是实行BSC 管理的前提，一定是企业已经具有了战略性的经营目标才会将战略步骤进行逐步分解。
2.平衡计分卡概念。
一定需要员工了解BSC的概念和内容，否则，我们的员工会发挥自己创造性的思维对一些指标进行个性化的理解，这样会使指标分解过程与员工的理解产生偏差。
3.指标分解思路。
也就是企业经营思路，各个部门、员工的考核指标设置与权重设置微观到数字上其实都是由指标分解思路决定的，这关乎员工切身利益，需要员工与公司的思路保持高度一致，才能够使绩效考核起到正面的激励作用。
4.各部门与岗位承担的责任。
这已经是具体的考核指标了，必须做到员工能够自己根据经营业绩就可以大致评价到自己绩效结果的程度。
5.考核方式及考核目标。
这是员工获取绩效报酬的最后一道屏障，一定不能在此埋下日后出现争议的隐患。
6.绩效考核协议。
无论是员工还是企业，绩效考核协议作为绩效行为的最终载体是严肃的。
一旦出现绩效争议与纠纷，绩效协议就是对双方最好的保护。
7.相关制度流程。
这一点随着绩效面谈的逐步深入，员工会主动的问询，希望广大人资工作者，能够将相关的制度流程在绩效制度制定之前就融会贯通，以避免因为制度解释以及现实制度执行偏差问题引起绩效执行的失败。
受不同公司制度体系与报表体系完善程度的制约，很多人资工作者难以在众多的企业经营结论中找到可以与绩效评价结果相对应的考核依据。
财务指标：可选取的资料以企业经营报表为主，其中财务报表、生产报表、销售报表可以涵盖我们所需的绝大部分数据。
客户管理指标：可选取客户业绩报表以证明客户的经营质量，客户开发证明资料可以说明客户开发的数量，客户满意度调查表可以进行阶段性的客户服务质量评价，终端消费调查表除了客户满意程度之外还可以侧面了解到客户的购买习惯与品牌的渗透质量，终端卖场数据可以分析品牌占有率与竞争质量，行业协会数据可以了解到公司整体市场份额并能通过标杆数据的选定制定下一步绩效考核指。
我们通常需要花费较高代价获得权威调查机构的数据，但其说服力也是最大的，可以对企业想要获取的各种外部数据进行调研与分析整理。
内部流程指标：可以通过内部管理流程汇编对企业管理制度进行梳理，主要的制度流程包括行政人事制度、财务制度、销售管理制度等；上下游工作岗位的效率指标可以通过在工作流程中界定后由上下游岗位的评判考核获得结果；另外，对于可以进行项目制管理的工作内容，一些有结果的工作报告也可以作为考核的主要依据，但需要注意的是，这种考核报告需要有被考核人的上级评价结果才可以使用。
学习与成长指标：培训类的考核指标可以通过培训计划、培训课件、受训考核结果与培训效果评估来获取对培训结果的综合评定资料；员工行为规范可以作为员工日常行为标准的评价依据；我们可以通过创新性工作评比与奖励结果作为对创新工作的评价依据；还可以通过对项目制的信息化项目实施进度与信息系统的操作规范作为信息建设的评价依据。
在绩效考核执行的最后环节我们还需要对绩效打分环节进行格外关注。
首先，需要注意绩效考核的评价周期，一般企业会以月、季度、年度以及项目约定考核的周期，这就要求我们在每次考核周期之前做好充分的准备来应对绩效考核工作。
其次，绩效打分的责任人一般应为部门内部的考核执行人，一些不能拥有明确归属或部门负责人的，则应由人力资源部门负责打分，并在得出成绩后提报绩效考核负责人员审核，以保证考核责任的界定清晰完整。
另外，我们还需要在公司内部统一并且明确绩效考核打分的工具，以保证绩效成绩结论的一致性，通常使用的工具有《个人绩效考核评分表》、《公司平衡计分卡考核评估表》。
其中《个人绩效考核评分表》用于员工个人的绩效成绩评定，而《公司平衡计分卡考核评估表》则用于对部门业绩与公司经营质量的评估。
周期责任人工具月季度年度项目部门内考核执行人人力资源部门责任人个人绩效考核评分表公司平衡计分卡考核评估表绩效打分BSC作为企业战略的管理工具，依照他的思路执行的绩效考核管理，是对企业经营状况的检验，所以在绩效考核管理的最后还需要依据绩效考核结果进行必要的信息反馈，并将反馈结果用于对BSC的再次修正。
首先，我们可以采用的反馈形式有考核结果、平衡计分项目完成情况总结以及员工的反馈调研。
其中考核结果可以获取员工个体的不足与优秀业绩信息，平衡计分项目完成情况总结可以得到项目执行过程中的整体运作质量结果，最后员工的信息反馈是对BSC项目的理解以及应用情况的检验。
绩效考核结论的应用范围非常广泛，常见的应用有薪酬发放，对企业及部门的阶段性运营目标的修订，由于平衡计分卡增加了客户管理项目，所以对客户体系建设的指导作用非常明显，最后为了支撑战略地图的实现我们从制度与信息化体系建设以及知识体系建设方面都可以在绩效结果中得到很大的帮助。
反馈形式结果应用考核结果平衡计分项目完成情况员工反馈调研薪酬发放目标修订客户体系建设制度与信息化体系建设知识体系建设绩效结果反馈与应用最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“依据平衡计分卡进行绩效考核管理”的完整流程或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何依据平衡计分卡进行绩效考核管理。
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