如何做好平衡计分卡的绩效考核

如何做好平衡计分卡的绩效考核

课程描述：

平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。

解决方案：

他山之石，可以攻玉。

虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：

1.依据平衡计分卡进行指标分解；

2.设置绩效考核指标权重；

3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。

依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。

同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。

在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于

知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。知识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。

在组织管理方面，企业文化与组织建设同样重要。企业文化是比较难以进行量化考核的项目之一，但是我们通过将体系建设得更完整与实用，通过树立企业文化事件，通过企业文化宣传引导的具体执行，并分解这些工作的具体步骤，仍然可以量化考核具体的阶段性成果。在组织建设方面，结合组织结构稳定性与授权体系的建设则可得到组织管控质量的指标，通过人才引进的数量、留职率等指标，也可得出组织体系建设完整性的指标。

由于学习与成长已经处于企业战略地图的末端，其具体指标的分解与前三个层级内容息息相关，所以，具体分解出的指标需要根据不同企业的具体情况进行确定。

人才系统信息化建设组织管理岗位胜任素质模型

胜任素质培训

考核体系

激励系统

信息系统

知识管理

客户管理

进销存

财务费用

办公OA

产品研发

创新奖励

知识平台企业文化

组织建设

体系建设

事件树立

宣传引导

结构管控

人才引进

学习与成长

光有完整的指标是不足以引导员工迎合公司战略发展的，更难以起到较大的激励作用。我们还需要根据企业发展的不同阶段、不同的岗位性质、不同的岗位层级设置绩效指标的考核权重。关于绩效考核指标的权重设置方法。

所有的管理工作都需要在执行环节中精益求精才可以发挥管理的最大效能。具体到BSC与绩效管理的结合工作时，首先要成立绩效考核组织。由于平衡计分卡主要以企业战略为运作方向，所以在组织的建设与成员选择的过程中也应该从战略意图的领会出发，谨慎并且全面的吸收考核组织成员的加入。

考核组织的负责人一定是要由企业的最高职务人员担任，一般为企业的董事长或总经理。在核心成员的选择上可以选择一些资深的具有管理权威的人员，但其中必须要有人力资源与财务部门的最高职务人员加入，一般应为人力资源总监或经理，而财务部也应该为财务总监或经理。在执行成员的设定方面，各部门的第一负责人必须加入，以保证战略的落实效果，为了保证考核的精准还应该指定必要的兼职人员作为考核执行人存在。最后，为了对客户以及其他外部因素指标

进行准确评价，还需要引进部分客户与合作伙伴作为考核组织成员。

在进行组织设定后，还需要就BSC及绩效考核的具体管理细节进行绩效面谈，并针对各种考核指标制定考核依据以保证考核结果公平公正。绩效考核实施之前的绩效面谈可以有效避免因在制定绩效考核规则过程中存在的疏漏。在进行各种宣讲的过程中，我建议人资人员尽量不厌其烦的对以下内容进行反复讲解，包括：

1.企业目标。企业目标是实行战略管理的前提，也是实行BSC 管理的前提，一定是企业已经具有了战略性的经营目标才会将战略步骤进行逐步分解。

2.平衡计分卡概念。一定需要员工了解BSC的概念和内容，否则，我们的员工会发挥自己创造性的思维对一些指标进行个性化的理解，这样会使指标分解过程与员工的理解产生偏差。

3.指标分解思路。也就是企业经营思路，各个部门、员工的考核指标设置与权重设置微观到数字上其实都是由指标分解思路决定的，这关乎员工切身利益，需要员工与公司的思路保持高度一致，才能够使绩效考核起到正面的激励作用。

4.各部门与岗位承担的责任。这已经是具体的考核指标了，必须

做到员工能够自己根据经营业绩就可以大致评价到自己绩效结果的程度。

5.考核方式及考核目标。这是员工获取绩效报酬的最后一道屏障，一定不能在此埋下日后出现争议的隐患。

6.绩效考核协议。无论是员工还是企业，绩效考核协议作为绩效行为的最终载体是严肃的。一旦出现绩效争议与纠纷，绩效协议就是对双方最好的保护。

7.相关制度流程。这一点随着绩效面谈的逐步深入，员工会主动的问询，希望广大人资工作者，能够将相关的制度流程在绩效制度制定之前就融会贯通，以避免因为制度解释以及现实制度执行偏差问题引起绩效执行的失败。

受不同公司制度体系与报表体系完善程度的制约，很多人资工作者难以在众多的企业经营结论中找到可以与绩效评价结果相对应的考核依据。

财务指标：可选取的资料以企业经营报表为主，其中财务报表、生产报表、销售报表可以涵盖我们所需的绝大部分数据。