子公司总经理绩效考核管理办法
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考核管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
子公司考核管理办法
子公司考核管理办法本考核办法采用定量和定性相结合的方式，具体包括以下考核方式和方法：1.定量考核：对各项指标进行量化评估，采用评分制度进行打分，并根据得分情况进行排名。
2.定性考核：对子公司的管理、运营、风险控制等方面进行综合评估，采用文字描述和案例分析等方式进行评价。
3.综合考核：将定量和定性考核结果进行综合分析，形成最终的绩效评价结果。
第四章考核结果处理第十一条考核结果处理1.考核结果应当及时向被考核子公司反馈，并在公司内部公示。
2.对于考核结果不达标的子公司，应当及时采取措施进行整改，并制定整改方案，经考核领导小组审核后实施。
3.对于考核结果优秀的子公司，应当采取激励措施，鼓励其继续保持良好的工作成绩。
第五章附则第十二条本办法解释权归公司考核领导小组所有。
第十三条本办法自颁布之日起施行。
公司采用两级考核方式，以年终审计数据为依据，由考核办核定成绩和考核领导小组审核确认。
考核原则以计划目标责任书为基础，以关键绩效指标净利润为最终考核依据。
第四章考核内容及流程包括责任书的确定、考核指标的确定、净利润奖励指标的确定、考核指标的修正、奖励资金来源和考核流程。
在每年第一季度，考核办制定《XXX（子公司）年度计划目标责任书》，其中净利润目标为子公司当年经审计的净资产乘以相关百分比确认。
各子公司负责人与公司签订《XXX （子公司）年度计划目标责任书》，确定子公司的考核目标，并约定每季度的经营目标、结算产值目标、净利润目标、企业其他管理目标等要项。
各子公司负责人应及时向公司企业运营部负责子公司考核人员上报完成情况，作为季度考核依据。
净利润奖励指标为考核核心，各子公司签订责任书后，针对考核基础的上浮率核算奖励资金对子公司进行奖励。
考核指标的修正需要经责任人提出，考核办与子公司协商一致，报公司考核领导小组审批同意后，可以进行调整和修正。
奖励资金来源为子公司纳入工资总额中，按照子公司工资体系进行发放。
子公司负责人可以把奖励分配给其所在的经营班子成员或员工。
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1.总则1.1 目的为了完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法通过一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2.绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
1) 利润完成率（权重40%）2) 销售收入增长率（权重20%）3) 总资产收益率增长率（权重10%）4) 应收账款综合考核（权重5%）5) 存货周转率（权重5%）6) 新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
1) 公司领导评价（权重10%）其中，董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
子公司、分公司负责人薪酬管理办法
集团子公司、分公司负责人薪酬管理办法第一章总则第一条为促进我公司战略目标和年度经营目标的实现，建立有效的激励和约束机制，最大限度地调动各子公司、分公司负责人的积极性和创造性，配合《集团子公司、分公司负责人经营业绩考核办法》的有效实施，制定本办法。
第二条本办法所称的子公司、分公司负责人，是指执行《集团子公司、分公司负责人经营业绩考核办法》、具有完整的财务核算体系的各子公司、分公司的负责人，即执行董事、总经理。
党委书记和列入集团公司管理的各子公司、分公司其他领导班子成员，参照本办法实施。
第三条根据各子公司、分公司负责人的经营业绩和所承担的经营责任、管理难度和风险程度确定其年度薪酬总额（年薪）。
年薪是指子公司、分公司负责人在一个经营年度内应得的全部工资性收入，但不包括创造发明奖、政府特殊津贴以及按国家规定或企业制度规定取得的、目前尚未纳入工资管理范围的保险、福利和劳动保护费等非工资性收入。
第二章薪酬结构及计算第四条子公司、分公司负责人的年薪由基本年薪、绩效年薪和特殊奖励等三部分组成。
第五条基本年薪是子公司、分公司负责人年度的基本收入，按其经营管理的责任程度、难易程度和风险程度确定。
其计算公式为：基本年薪=基本年薪倍数×集团公司当年在岗职工平均工资×基本年薪调节系数。
其中：1、基本年薪倍数取值范围为1.5～2.5，在上年度劳动工资综合年报汇总后，由公司领导研究确定。
2、基本年薪调节系数取值范围为0.7～1.0，其计算公式为：基本年薪调节系数＝（资产规模系数×10％＋经营规模系数×25％＋利润规模系数×32％＋总资产报酬率系数×28％＋在岗职工规模系数×5％）。
说明：、的基本年薪调节系数，先按上表取值计算，在年度财务决算后再报公司领导讨论确定。
第六条绩效年薪是子公司、分公司负责人年度的风险收入，以基本年薪为计算基础，以当年度的计划指标为衡量标准，与所在单位当年度的经营业绩挂钩。
公司负责人绩效考核与薪酬管理办法
公司负责人绩效考核与薪酬管理办法第一章总则第一条为了规范公司各分公司负责人（以下简称企业负责人）的经营行为，建立有效的激励和约束机制，充分调动企业负责人的积极性，促进企业持续健康发展，结合公司管理要求和企业实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于纳入公司年度绩效考核范围的全资、控股子公司及分公司的领导班子成员。
第三条本办法所称薪酬，包括工资、奖金、津补贴等薪资性收入，不包括政府特殊津贴及由各级财政支出的创造发明奖、社会效益奖、先进模范奖。
第四条所属各单位企业负责人绩效目标考核与薪酬管理工作由公司负责组织实施，实行由公司制定薪酬政策、考核审批、监督检查，所属各单位按规定发放的制度。
第五条企业负责人的绩效目标，实行月度、年度考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配相挂钩、班子考核与个人考核相衔接的考核制度。
第六条企业卖力人绩效目标考核原则：(一)分类考核原则。
按照生产经营条件、单位性质、经营规模和效益状况等特点，科学合理地进行分类和考核。
（二）效益优先原则。
维护出资人、企业负责人、职工等1各方合法权益，促进收入分配公正透明，行为规范，促进企业可持续发展。
（三）激励和约束并重原则。
按照责权利相统一的要求，建立公司所属单位领导班子绩效目标同激励约束机制相结合的考核制度。
第二章绩效目标考核第七条对各分公司负责人绩效目标的考核，年初由公司与各单位签订绩效目标责任书。
绩效目标责任书主要包括下列内容：（一）签约双方的名称和姓名。
（二）考核内容及指标。
（三）考核与奖惩。
（四）责任书的变更、解除和终止。
（五）其他需要规定的事项。
第八条绩效目标考核指标包括基本指标和辅助指标两部分。
基本指标和辅助指标原则上为可以量化的指标，采取百分制考核计分。
安全、环保及质量为各单位单项否决指标。
（一）基本指标是体现被考核单元生产经营中心任务的指标。
生产经营企业年度考核主要产品产量、利润总额、营业收入等。
项目建设企业年度考核重点建设项目手续办理、投资计2划、形象进度、投资预算控制度等。
企业子公司负责人经营业绩考核方法
企业子公司负责人经营业绩考核方法经济全球化的纵深推进营造了良好的国际市场环境，同时也为我国企业的发展带来了严峻挑战。
当前，我国经济结构变革明显，供给侧结构性改革逐渐深入，供求平衡成为经济发展目标之一。
在此发展背景下，我国市场经济的活力和韧性更大，作为企业要抓住这一发展红利，积极扩张，扩大经营范围和规模，形成更大的企业集团。
基于此，企业更要注重强化子公司管理，尤其要加强对企业子公司负责人的经营业绩考核管理，促进整合企业优秀资源，提升企业竞争力，并提高企业抵抗风险挑战的能力。
一、对企业子公司负责人进行经营业绩考核的必要性（一）有利于实现对企业子公司的有效监督管理绩效考核是评估企业子公司负责人经营成果的重要量化手段，能够直观地反映出子公司负责人的经营业绩和经营过程中存在的问题，进而针对性地进行管控，为人员的去留、薪酬调整以及经营决策等提供依据。
业绩考核的针对性较强，能够覆盖所有的考核项目，具有较强的引导作用，能够将企业的目标管理与战略管理紧密结合在一起，发现企业经营中的盲点和弱项，从而针对性地加以调整，进而提高企业的综合竞争力。
（二）有利于完善企业激励约束机制激励约束机制作为人力资源管理的重要组成部分，也是绩效考核的重要辅助手段，依托科学的激励约束机制和业绩考核，可完善薪酬制度和职位升降去留机制，并使其更加客观、真实。
通过对企业子公司经营者进行绩效考核，能够了解其经营业绩水平，同时能够了解到各个考核指标的作用以及考核指标与被考核项之间的关系，进而了解考核指标的激励性和约束性，为激励机制和约束机制的完善提供量化参考，基于此，业绩考核人员可进一步探究考核激励一体的绩效管理体系，形成更加高效的绩效体系。
二、企业子公司负责任人绩效考核现状（一）指标体系设置不合理对企业子公司经营业绩进行考核，需要考核人员设置合理的指标体系，但是就当前实际情况而言，大部分企业在设置指标体系时，存在或多或少的问题。
其中较为常见的为直接沿用母公司的考核指标，没有根据子公司的自身发展情况和考核需求对指标体系进行设计，不能凸显出工作重点、反映出实际问题等，且无法为子公司的自身发展提供支撑。
集团公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
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子公司总经理绩效考核管理办法
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子公司总经理绩效考核管理办法
第一章总则
第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理
水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本
管理办法。
第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司(以下简称交发公司)下属
子公司(包括直属项目)的总经理。
第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责
任书的方式进行。
第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与
收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。
第二章考核指标体系
第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。
第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标:
(1) 对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投
资回报率。
(2) 对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算
控制两项指标。
第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细
化，与年度经营计划相关指标紧密结合。
第三章年度业绩奖惩
第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、
风险收入构成。
基薪为目标年薪的80%;风险收入最高为目标年薪的20%;超额奖
励上不封顶。
第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公
司总经理协商确定。
第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。
(1) 当年度净资产收益率(投资回报率)大于等于10,时，可以得到全部风险收入，
即目前年薪的20,。
(2) 当年度净资产收益率小于10,时，具体计算公式为:
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风险收入,目标年薪×20%×(20×年度净资产收益率-1)
例:当年度净资产收益率为8,时～风险收入则为目标年薪的12,。
而当
年度净资产收益率小于5,时～则风险收入为0。
,3, 对于仍处于投资期的直属项目，当项目进度和项目投资预算控制指标均达
到公
司下达的考核要求时，可以得到全部风险收入。
当项目进度和项目投资预算控制指标未达到公司下达的考核要求，由公司另行制订针对性办法对风险收入进行扣罚。
第十一条年度超额奖励是下属各子公司超额完成年度经营目标时(即当年度净
资产收益
率大于10,时)所得的奖励报酬，奖励对象为子公司所有员工，具体分配比例由
子
公司总经理负责安排，分配办法报交发公司企业管理部备案。
具体计算公式为: 子公司:
超额奖励=税后利润×,净资产收益率-10,,×25,
直属项目,回报期,:
超额奖励=上缴投资回报额×,1-33%,×,投资回报率-10,,×25,
直属项目,投资期,:
由公司另行制订针对性办法进行奖励。
第十二条基薪按月度发放。
第十三条风险收入和年度超额奖励在年度考核结束后当期兑现。
第四章绩效考核实施程序
第十四条年度经营业绩目标以年初交发公司企业管理部通过子公司董事会下
达的经营
目标为准。
第十五条年度经营业绩考核按下列步骤进行:
,1, 次年1月份中旬～子公司总经理上报年度经营目标完成情况总结分析报告～交
发总经理组织审计人员对子公司进行审计。
,2, 次年2月份中旬～根据总结分析报告与审计报告～交发公司企业管理部提出子
公司总经理,包括副总经理和总经理助理,的年度考核结果与奖惩意见～报交发公司总经理批准后～提交子公司董事会。
,3, 次年2月份下旬～子公司董事会通过子公司总经理的年度奖惩方案并负责兑现。
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第五章附则
第十六条本办法自年起试行，原相关规定与之相抵触的按本办法执行。
第十七条本办法由交发公司投资管理部负责解释。
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