质量管理成熟度评价的五个阶段
质量管理成熟度评价的五个阶段
质量管理成熟度评价的五个阶段质量管理成熟度评价模型是指对组织的质量管理体系进行评估及分类的一种方法。
其目的是为了帮助组织了解自身在质量管理方面的成熟程度，并为改进和提升质量管理水平提供指导。
在质量管理成熟度评价模型中，通常将质量管理分为五个阶段，分别为初级阶段、可管理阶段、可预测阶段、高成熟阶段和优秀阶段。
下面将详细介绍每个阶段的特点和评价指标。
1.初级阶段：初级阶段是组织质量管理的起始阶段，其特点是质量管理工作非常基础和初级，缺乏系统性和规范性。
在这个阶段，组织常常只重视外部用户对产品的满意度和质量问题的处理，而忽视了预防性的质量管理措施。
评价指标包括质量管理的基础要素是否得到重视，质量控制的有效性和稳定性等。
2.可管理阶段：可管理阶段是组织质量管理的进一步发展阶段，其特点是质量管理工作开始具有系统性和规范性，组织对质量管理有一定的认识和运作方式。
在这个阶段，组织开始关注质量管理的过程，制定了一些基本的质量管理流程和规范。
评价指标包括质量管理的规范性、符合性和适用性等。
3.可预测阶段：可预测阶段是组织质量管理的进一步完善阶段，其特点是质量管理工作开始按照计划和目标进行，并形成了一套可预测的质量管理过程。
在这个阶段，组织开始建立质量管理的指标体系，对质量管理过程进行量化和分析。
评价指标包括质量管理的目标达成度、预测能力和改善措施的有效性等。
4.高成熟阶段：高成熟阶段是组织质量管理的进一步提升阶段，其特点是质量管理工作已经形成一套成熟和稳定的管理体系，并对质量管理进行持续不断的改进和优化。
在这个阶段，组织始终保持对质量管理的关注，并不断引入新的方法和技术来提升质量管理水平。
评价指标包括质量管理的持续改进、创新能力和卓越绩效等。
5.优秀阶段：优秀阶段是组织质量管理的最高境界阶段，其特点是质量管理已经达到了最高水平，并赢得了行业和用户的一致认可。
在这个阶段，组织具有卓越的质量管理文化和系统，质量管理已经成为整个组织的核心价值和竞争力。
质量管理成熟度模型评价
质量管理成熟度模型评价在当今这个瞬息万变的社会中，质量管理的重要性日益突出。
提高企业的质量水平，有助于提高企业的竞争力，增加企业的收入和利润，建立良好的企业声誉，提高企业的生产效率。
因此，如何管理质量成为众多企业关注的话题。
在这种情况下，质量管理成熟度模型评价成为近年来受到广泛关注的重要研究课题。
质量管理成熟度模型评价，是根据国际质量管理体系模型（CMM），运用综合评价法以及多源信息收集方法，对企业的质量管理水平进行综合评价的一种模型。
该模型对企业进行定性、定量的分析，发现企业质量管理存在的问题，为企业指出趋势及改进方向，从而实现质量管理的优化。
质量管理成熟度模型评价的基本过程一般由四部分组成：第一部分是建立评价模型，确定评价指标，该模型以要素-指标-标准结构为基础，是衡量质量管理成熟度的必要环节；第二部分是调研和评价，主要是采用实地考察、调查和问卷调查等方式，采集数据，通过统计分析定量评价；第三部分是分析与实践，根据评价结果，分析企业质量管理存在的问题，形成管理建议；第四部分是改进与咨询，根据评估和分析结果，采取有效措施，调整和完善质量管理体系，以提高企业质量管理水平。
质量管理成熟度模型评价特别关注质量管理活动的实施和管理，不仅反映企业现有质量管理的水平，还反映企业质量管理的发展方向。
它的特点在于：其一，对企业现有质量管理水平进行定量测量，提出改进建议；其二，以企业管理为对象，强调全面解决质量问题，而不是解决现存各部分的质量管理问题；其三，重视企业内部活动的管理，重视实施质量管理的流程，以保证质量管理的成功；其四，总结质量管理经验，重视人文因素和管理环境的影响，以促进全面质量管理的发展。
然而，质量管理成熟度模型评价也存在一定的局限性：其一，质量管理成熟度模型评价基本上是以定性方法实施的，一些客观的因素没有纳入该评价模型；其二，质量管理工具的使用及实施的程度难以衡量；其三，评价标准经常受制于主观性比较大，缺乏统一；其四，工作量大，耗费大量时间成本，活动耗费较大，效果不易测量。
质量管理成熟度方格-评分表
质量部门向管理层 负责，所有评估结 果纳入正式报告， 质量经理在公司管 理中有一定的地位
质量经理成为公司 中重要的一名官 员；报告工作效率 状况、采取预防措 施。参与与客户有 关的事务及指派的
特别活动
质量经理列席董事 会，预防成为基本 重点。质量被认为 是公司的思想先导
3 问题处理
头痛医头、脚痛医 脚，无法解决问
4 质量成本占 营业额的比
例
报告数：未知数 实际数：20％
报告数：3％ 实际数：18％
报告数：8％ 实际数：12％
报告数：6.5％ 报告数：2.5％ 实际数：18％ 实际数：2.5％
5 质量改进活
动
没有组织质量改进 活动，也不了解这
样的活动
“兴趣所致”时会 尝试一些短暂的改
进活动
完全了解并落实每 一个步骤，以实际 执行14个改进步骤
继续实施14个步骤 计划，并开始“走
向确定”
质量改进是日常的 及持续的活动
“经过管理层地承
6
“我们不知道为什 “总有质量问题是 诺和质量改进活 “缺陷预防时我们 “我们知道为什么
公司对质量 么我们的质量总是 不是绝对必须的？ 动，我们已能够确 日常工作的一部分 我们没有质量问题
的心态总结
有问题”
”
定并解决我们的问
持和协助
解质量管理的基本 原则，并充分认识 到个人在持续改进 过程中所扮演的角
认为质量管理是公 司管理系统中的基
本组成部分
色
2 质量管理在 组织中的地
位
认为质量是制造部 门或者工程部门的事情；检验部门可 能并不是组织中必 不可少的一个组成 部分，比较注重产
品的评估与分类
任命更强有力的质 量负责人，但他的 主要任务仍是使生 产顺畅，是生产或 其他部门的一部分
质量管理成熟度方格
质量管理成熟度方格质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。
你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。
表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。
当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。
要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。
我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。
因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
阶段一：不确定期（Uncertainty）这一阶段的特征就是混乱而没有目标。
管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。
他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。
处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。
检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。
这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfillingProphecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。
每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。
问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。
大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。
这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
质量成熟度评价标准
质量成熟度（QMM）评价标准
一、质量成熟度分级：
二、质量成熟度每个等级由低到高分配1~8的等级分：
三、质量成熟度评分从1到5分为五个级别，可以评0.5分：
四、五个级别分的含义（从系统要求、执行情况、成果三个方面阐述）：每一个条款的评价要从系统要求、执行情况、成果从三个维度进行考虑；对于单一性的问题如“有没有”这类的问题从一个维度进行考虑就可以。
五、结合检查表的得分情况，对每个关键过程进行等级评估。
1、某过程在QI、QC、QA、QM四个等级下的评价变量分别设为I、C、A、M；
2、若I≤0.4，则过程属于准QI级；若0.4≤I≤0.8，则过程属于QI级；若0.8≤I，C≤ 0.4，则过程属于准QC级；若0.8≤I，0.4≤C≤0.8，则过程属于QC级，以此类推。
3、在确定过程等级的基础上确定综合等级。
过程等级确定后，会得到相应的等级分，计算所有评估过程等级分的平均分，四舍五入后即为综合等级分，即可确定综合等级。
六、质量成熟度模型等级综述：
七、品质检验级过程及评价指标
八、品质管制级过程及评价指标：
九、品质保证级过程及评价指标
十、品质卓越级过程及评价指标：。
克劳士比质量管理成熟度方格
参加活动，完全了解质量管理 基本原则，并充分认识个人在 持续改进中的角色
认为质量管理是公司管理系统 中的基本部分
质量部门向管理层负责，所有 评估结果纳入正式报告，质量 经理在公司管理层有一定的地 位
质量经理成为公司重要的一 员，报告有效的工作情况，采 取预防措施，参加与顾客有关 的及指派的特别的活动
际：18%
质量改进活动
没有组织质量活动，也不了解 “兴趣所致”时会尝试一些短
这样的活动
暂的改进பைடு நூலகம்动
公司质量心态总 论
我们不知道为什么我们的质量 会有问题
总有质量问题是不是绝对的？
度方格（菲利普.克劳士比）
第三阶段：启蒙期 第四阶段：智慧期 第五阶段：确定期
参加质量改进计划，对质量管 理有较多认识，比较支持和协 助
质量管理成熟度方格（菲利普.
评估项目 第一阶段：不确定期 第二阶段：觉醒期
管理层的认识和 不理解质量是管理的工具，将 认识到质量管理或许有价值，
态度
“质量问题”归咎于质量部门 但不愿投入时间或金钱来改进
质量管理在组织 管理中的地位
质量是制造部或工程部门是 事，组织内可能没有检验部 门，比较注重产品的评估和分 类
实 报告：2.5%；
实
际：2.5%
完全了解并落实每一个步骤， 继续实施14个步骤行动，并开 质量改进是日常的、持续的活
执行14个改进步骤
始走向确定
动
经过管理层的承诺和质量改进 活动，我们已能发现并解决我 们的问题
缺陷预防是我们日常工作的一 部分
我们知道微生物我们没有质量 问题
质量经理列席董事会，预防成 为基本重点，质量被认为是公 司的先导
建立通畅的纠错活动沟通渠 道，公开面对问题，并有计划 地加以解决
ISO9001质量管理体系成熟度评估表
到从这些正在
进行的关系中得到的好处。
5.3内外 部问题
6.2 使命 、 愿景 、价值 观与文
化
1 确定和解决外部和内部问题的过程是非正式的或临时的。
2
确定和解决问题的过程已经到位。 与所确定的问题相关的风险和机会被非正式的或临时的确定。
3
确定能够影响组织实现持续成功的能力的内部问题的过程已经被识别 确定能够影响组织实现持续成功的能力的外部问题的过程已经被识别
8.4 管理 过 程（ 达到 更高 的 绩 效水 平）
8.4 管理 过 程（ 保持 达到的 水平）
9.1 资源 管 理— —总则
过程网络及其顺序和相互作用以图形形式可视化，以了解体系中每个
3 过程的作用及其对体系绩效的影响。
过程及其相互作用作为一个体系来管理，以增强过程之间的协调/联动
确定了过程的输出标准。评价和改进了过程的能力和绩效。
素有关的活动的过程和相互作用已被考虑。
已建立有竞争力的组织结构和统一的宗旨。
3
价值观和期望得以确定和沟通。 领导作用的发展已经明确。
维护文化和促进问责制的过程已经运行
组织架构的保持和与组织环境相关的目标的统一，个人和/或定期加强
的价值观和期望，已包括在过程确定中。
系统地确定过程及其相互作用，使得输出和结果简洁，并创造一种内
进的机会。
通过组织的方针、战略和目标，动态地改善过程及其相互作用。
认为需要开发或获取新技术，或开发新产品和服务或其特点，以增加
5 价值。
定期进行对改进目标的实现、行动计划的进展以及对相关组织的方针
、战略和目标的影响的审查，并采取必要的纠正措施。
1 过程及其相互作用以非正式或临时的方式运作。
质量管理成熟度评价的五个阶段
接受统一培训保证行动统一
确保定义概念制度理解一致
随时调整影响进度节点时间
对过程实施随时测量并改进
针对新的问题增加适时培训
2019年11月21日
20
缺陷的预防体系
测量和验证
建立统一的测量评价系统
制定统一的测量评价标准
记录统一的测量评价数据
验证预防措施实施的绩效
寻求一切可以改进的机会
2019年11月21日
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性 质量改进和质量提高: 没有计划的临时性 营业额中的质量成本: 不统计,实际约20% 20公19年司11月质21日量管理的总态: 不清3楚要管理什么
质量管理成熟度的评价 第二阶段 觉醒期 Awakening
质量管理成熟度的评价 第四阶段 通晓期 Wisdom
管理层的认知和态度: 了解质量管理并知道自己的角色 质量在管理中的地位: 已成为公司管理的一项重要内容 已经发生问题的处理: 在早期即能发现问题并计划改进 质量改进和质量提高: 对问题会策划实施预防性的措施 营业额中的质量成本: 报告的约6.5% , 实际发生的约8% 公司201质9年1量1月2管1日理的总态: 把预防性6措施纳入日常管理工作
2019年11月21日
38
实际行动表现决心
领导要保证自己的诚意 员工要增强自己的信心 竖向要沟通横向要平衡 解决问题必须真做实干
2019年11月21日
39
缺陷管理的定理
2019年11月21日
40
定理一 质量符合标准
清晰定义质量标准 贯标是不改的惯例 详细解析达标规则 排除各种贯标障碍
2019年11月21日
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•定理三 工作差错为零 •应彻底废除容忍差错的标准
•废除过时的质量等级划分
•平均出厂质量等级 SPQL
•Shipped-Product Quality Level
•废除过时的质量接受标准
•允许接受的质量标准 AQL
•Acceptable Quality Level
•定理四 金钱是衡量质量的 • 最佳工具
•走火入魔的制度
•用制度解决一切问题的企图 •日益膨胀的制度形成的围城 •复杂的规定形成工作流锁链 •矛盾或抵触的制度相互纠缠 •最终撇开无用制度自由行动
•缺陷改进的障碍
•只制定方案 不策划过程
• 方案 ( Program) •只解决显现的问题 •问题解决方案终结
•过程 (Process) •寻找解决隐含问题 •过程体现螺旋提高
•决不会 无中生有 •也不会 突来横祸 •也不会 隐而不显
•必然会有迹象
•有迹象就可以预防
•
•预防的三项行动策略
• •团队成员消除缺陷的决心 •观念更新和预防知识教育 •既定预防行动的坚决执行
•缺陷的预防体系
•管理共识
•公司各层管理者都认 •识缺陷是可以预防的
•所有预防措施都是可 •以执行实施和验证的
•我们基本的工作哲学是尽力 •防范于未然, 坚持“第一次就 •完全做对”的态度, 使质量管 •理成为一种习惯的生活方式
•他们是怎样承诺的
•
•介绍几个著名公司的质量方针
•IBM 公司
•我们将把没有缺陷 但有竞争力 •的产品和服务,准时送交给客户
•他们是怎样承诺的
•
•介绍几个著名公司的质量方针
•艾姆可(Armco Inc)公司
质量管理成熟度评价的 五个阶段
2020/12/18
质量管理成熟度评价的五个阶段
•质量管理成熟度的评价
•
•第一阶段 无知期 Uncertainty •第二阶段 觉醒期 Awakening • 第三阶段 启蒙期 Enlighten •第四阶段 通晓期 Wisdom •第五阶段 稳定期 Certainty
•措施只在基层实施
•所有的培训只针对基层 •过程中看不出领导作用 •数据仅仅反映过程轨迹 •缺乏分析正确的数据链
•管理层的怀疑态度
•零缺陷是不可能实现的 •客户愿望是不会满足的 •任何情况下错误难免的 •新的缺陷会不断产生的 •缺陷消除与成本相抵消
•管理层的成果期望
•重视结果 轻视过程 •重视收益 轻视投入 •重视经验 轻视培训 •重视守旧 轻视革新 •重视权威 轻视创新
•贝泰(Bechtel)公司
•为了改进质量,我们将提示明白 •的要求标准,希望每一个人都能 •第一次就把事情做好,遵循标准 •要求,必要时应使标准更臻完善
•他们是怎样承诺的
•
•介绍几个著名公司的质量方针
•密立肯(Milliken)公司
•对外:我们决心提供能帮助顾客 •成长的产品和服务
•对内:我们应谨慎遵循无差错工 •作原则以完成任务
•缺陷问题的剖析
•不一致缺陷
•
•产品与标准要求不符合的缺陷 •产品与合约合同不符合的缺陷 •产品与企业承诺不符合的缺陷 •产品与标称价值不符合的缺陷
•满足修补的陋习
•
•产品设计的缺陷靠工艺修补 •工艺水平的缺陷靠检验修补 •产品性能的缺陷靠服务修补 •产品质量的缺陷靠价格修补
•容忍缺陷存在
•
•质量管理成熟度的评价
•
第五阶段 稳定期 Certainty
•管理层的认知和态度: 把质量管理作为公司不可缺管理
•质量在管理中的地位: 质量策划已经作为注意管理思想
•已经发生问题的处理: 除少数问题外基本都可以预防了
•质量改进和质量提高: 改进和提高都已经可以持续发展
•营业额中的质量成本: 报告的约2.5%,实际发生的约2.5% •公司质量管理的总态: 零缺陷管理形成巨大的经济效益
•缺陷的预防体系
•执行和实施
•接受统一培训保证行动统一 •确保定义概念制度理解一致 •随时调整影响进度节点时间 •对过程实施随时测量并改进 •针对新的问题增加适时培训
•缺陷的预防体系
•测量和验证
•建立统一的测量评价系统 •制定统一的测量评价标准 •记录统一的测量评价数据 •验证预防措施实施的绩效 •寻求一切可以改进的机会
•质量成本的组成
•为达到符合而付出的代价
•POC Price of Conformance
•为弥补不符合而付出的代价
•PONC Price of Nonconformance
•PONC 应该趋于零
•缺陷管理的行动策略
•缺陷管理的三项行动策略
• •团队成员消除缺陷的决心 •观念更新和预防知识教育 •既定预防行动的坚决执行
•质量管理成熟度的评价
•
第四阶段 通晓期 Wisdom
•管理层的认知和态度: 了解质量管理并知道自己的角色
•质量在管理中的地位: 已成为公司管理的一项重要内容
•已经发生问题的处理: 在早期即能发现问题并计划改进
•质量改进和质量提高: 对问题会策划实施预防性的措施
•营业额中的质量成本: 报告的约6.5% , 实际发生的约8% •公司质量管理的总态: 把预防性措施纳入日常管理工作
•要避免的几种常见倾向
•适得其反的鼓舞
•短时间使人振奋的鼓舞 •不能激起自觉性的鼓舞 •例行的流于形式的鼓舞 •平淡的习以为常的鼓舞 •廉价的人人有份的鼓舞
•陈词滥调的培训
•标语和口号式的培训 •无新意重复式的培训 •理论脱离实际的培训 •仅针对最基层的培训 •高压下屈辱式的培训
•仁慈宽厚的评估
• 培训教育的主题和简略内容
• 第三阶段培训
•13.对培训教育的总结----6 C 评价法
• 了解 Comprehension 我该做什么
• 承诺 Commitment 一定要做好
• 能力 Competence 我一定能做好
• 沟通 Communication 了解每一个角色
• 改正 Correction
•缺陷改进的原则
•领导首先要求自己
•要下属做到的领导自己先做到 •决不无所事事地静待上级指示 •积极主动率领下属闪电式行动 •领军者考虑周详态度认真果断
•纠正错误防止再犯
•透彻分析错误的原因 •对原因确定纠正措施 •严格执行措施并记录 •验证措施的有效程度 •将措施纳入长效管理
•斩钉截铁雷厉风行
•清楚无误的了解行动的既定
•计划并不折不扣地认真执行
•在动态的运行环境中自觉地 •确保每一个行动都正确无误
•缺陷管理的行动步骤
•第一步: 痛下决心
• •不再支付一切用于纠错的费用 •不再执行任何一个会错的行动 •不再容忍接受任何形式的缺陷 •不再为任何形式的缺陷寻借口 •不跟任何制造缺陷的人打交道
•质量管理成熟度的评价 • 第一阶段 无知期 Uncertainty
•管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 •质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 •已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性 •质量改进和质量提高: 没有计划的临时性 •营业额中的质量成本: 不统计,实际约20% •公司质量管理的总态: 不清楚要管理什么
•第二步: 准备培训教材
• •教材要符合能解决问题的需要 •教材要达到能深入探讨的目的 •教材要针对都感到困扰的问题 •教材要有适合中高级管理内容 •教材要有相互达到共识的交流
• 第二步: 准备培训教材
• 培训教育的主题和简略内容
• 第一阶段培训 •1.质量改进的观念 •2.质量改进的必要性 •3.质量改进的要求 •4.执行的标准要求 •5.如何评价不符合 •6.算一算纠正不符合的代价
•他们是怎样承诺的
•
•介绍几个著名公司的质量方针
•克劳斯比(PCA)公司
•我们彻底了解公司的制度和工 • 作要求,我们将为顾客和本公司 • 的利益,而无差错的努力去工作
•第四步: 组建团队
• •选择一个明确改进目标的领导 •选择新老及能力能互补的队员 •策划质量改进的工作作业程序 •选定一个有沟通能力的协调人 •必要时可以聘请一个专业顾问
•粉刷太平的评估 •刻意伪装的评估 •主观随意的评估 •超越水准的评估 •杜撰造假的评估
•把持独霸的会议
•高官高谈阔论的会议 •无法表达欲望的会议 •平庸千篇一律的会议 •没有结论决议的会议 •冗长令人窒息的会议
•刻意制造的困忧
•事无巨细都要受约束 •主管之间的明争暗斗 •阻碍沟通的等级差异 •部门壁垒引发的滞后 •困扰形成的消极气氛
• 第二步: 准备培训教材
• 培训教育的主题和简略内容
• 第二阶段培训 •7.缺陷是如何形成的 •8.组建合作解决问题的团队 •9.领导者在这个团队中的角色 •10.你在这个团队中的角色 •11.供应商在这个团队中的角色(若需要) •12.客户在这个团队中的角色(若需要)
• 第二步: 准备培训教材
•质量管理成熟度的评价
•
第二阶段 觉醒期 Awakening
•管理层的认知和态度: 认知管理的重要性,但不愿投资
•质量在管理中的地位: 分析缺陷的成因,但目的为生产
•已经发生问题的处理: 没有长效处理问题的策略,方法
•质量改进和质量提高: 实用的,感兴趣的可能采取措施
•营业额中的质量成本: 报告的约3%,实际发生的约20% •公司质量管理的总态: 不清楚质量问题什么时候会发生
•能把具有竞争力的价钱,没有缺 •陷的产品,准时提供给我们的客 •户,是我们必须具备的质量象征
•他们是怎样承诺的
•
•介绍几个著名公司的质量方针
•宝来(Burroughs)公司
•我们立意使顾客完全满意: •准时送交零缺陷,有竞争力 •的产品,使维修的需要为零