第六章短期经营决策
(管理会计)第六章经营决策分析
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
第六章 短期经营决策例题1
第六章短期经营决策例题１【例6-1】直接判断法在是否继续生产亏损产品决策中的应用（剩余能力无法转移）已知：正和公司组织多品种经营。
2012年甲产品的产销量为1 000件，单位变动成本为80万元/件，发生亏损10 000万元，其完全成本为110 000万元。
假定2013年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力无法转移。
要求：（1）计算2012年甲产品的销售收入。
（2）计算2012年甲产品的变动成本。
（3）计算2012年甲产品的贡献边际。
（4）用直接判断法作出2013年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。
所谓相对剩余生产经营能力可以转移是指由于停产而导致的闲置能力能够被用于企业经营的其他方面，如用于承揽零星加工业务，或将有关设备对外出租等。
当相对剩余生产能力可以转移时，继续生产亏损产品的方案就会由此而发生相关的机会成本。
其计价可以按照承揽零星加工业务可能取得的贡献边际或对外出租的租金收入来确定。
在相对剩余生产经营能力可以转移的情况下，应用直接判断法，需要根据以下结论原则作出决策:第一，如果该亏损产品的贡献边际＞与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本，就应当继续生产；在此情况下，如果盲目停产，企业将因此而多损失相当于上述贡献边际与机会成本之差的利润。
第二，如果亏损产品创造的贡献边际＜与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本，就应当停止生产该亏损产品。
第三，如果亏损产品创造的贡献边际＝与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本，则停止或继续生产该亏损产品都可以。
【例6-2】直接判断法在是否继续生产亏损产品决策中的应用（剩余能力可以转移）已知：正和公司组织多品种经营。
2012年甲产品的产销量为1 000件，单位变动成本为80万元/件，发生亏损10 000万元，其完全成本为110 000万元。
假定2013年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，但停产后的相对剩余生产能力可用于对外承揽零星加工业务，预计可获得25 000万元的贡献边际。
管理会计第六章--短期经营决策
第六章短期经营决策一、决策分析概述（一）决策分析的涵义所谓决策(Decision-making)就是在充分考虑各种可能的前提下，人们基于对客观规律的认识，对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定的过程。
（二）决策分析的特点决策分析具备以下特点：1．决策分析是人(个人或集体)的主观能力的表现。
2．决策分析并非先验的臆断或单纯的空想，而要以对客观必然性的认识为根据。
3．在进行决策分析之前，应至少有两种或两种以上的行动方案可供选择，决策是有选择地作出决定。
4．决策分析是面向未来的，它只对未来实践有意义，对过去的实践并没有什么决策问题，但决策分析会受到过去实践经验的影响。
5．决策分析本身正确与否，可通过比较决策的主观愿望符合实践的客观结果的程度来评价。
6．决策分析不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。
（三）决策分析的原则1．合法性政策性原则2．责任性原则3．民主性原则4．合理性原则5．科学性原则６．效益性原则（四）决策分析的程序1．调研经营形势，明确经营问题2．确定决策分析目标针对经营存在的问题，应进一步确定经营的目标，即确定未来努力的方向。
确定决策分析目标一般要注意处理好以下几点：（1）目标具体化。
确定的目标不能过于笼统抽象，以免被误解。
（2）目标定量化。
尽可能地用定量指标表达决策目标。
（3）明确约束条件。
凡属有条件目标者，应充分揭示其约束条件。
（4）目标系统化。
对于多目标决策，应首先分清主次，区别对待。
３．设计各种备选方案４．评价方案的可行性５．选择未来行动的方案６．选择未来行动的方案（五）决策分析的分类１．按决策的重要程度分类按此分类，决策可分为战略决策与战术决策。
（1）战略决策。
它是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决策。
如经营目标的制定、新产品的开发、生产能力的扩大等问题。
（2）战术决策。
它是指为达到预期的战略决策目标，对日常经营活动所采用的方法与手段的局部性决策。
管理会计学决策分析短期经营决策
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
管理会计第六章短期生产经营决策练习题及答案
管理会计第六章短期生产经营决策练习题及答案 It was last revised on January 2, 2021第六章短期生产经营决策复习思考题一、单项选择题：1、有关产品是否进行深加工决策中，深加工前的半成品成本属于（）。
A、估算成本B、重置成本C、机会成本D、沉没成本2、将决策分为确定型决策、风险性决策和不确定决策是按（）进行的分类。
A、决策本身的重要程度B、决策条件的肯定程度C、决策规划时期的长短D、决策解决问题的内容3、在价格决策中，某产品的有关资料如下：A、31B、32C、33D、364、企业去年生产某亏损产品的贡献边际3000元，固定成本是1000元，假定今年其他条件不变，但生产该产品的设备可对外出租，一年的增加收入为（）元时，应停产该种产品。
A、2001B、3100C、1999D、29005、在短期经营决策中，企业不接受特殊价格追加订货的原因是买方出价低于（）A、正常价格B、单位产品成本C、单位变动生产成本D、单位固定成本6、在管理会计的定价决策中，利润无差别点法属于（）A、以成本为导向的定价方法B、以需求为导向的定价方法C、以特殊要求为导向的定价方法D、定价策略7、在零部件自制或外购的决策中，如果零部件的需用量尚不确定，应当采用的决策方法是（）A、相关损益分析法B、差别损益分析法C、相关成本分析法D、成本无差别点法8、在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的次优方案潜在收益计算的资源损失，即（）A、增量成本B、加工成本C、机会成本D、专属成本9、成本无差别点业务量是指能使两方案（）A、标准成本相等的业务量B、变动成本相等的业务量C、固定成本相等的业务量D、总成本相等的业务量1、D2、B3、C4、B5、C6、B7、D8、C9、D二、多项选择题：1、（）一般属于无关成本的范围。
A、历史成本B、机会成本C、联合成本D、专属成本E、沉没成本2、短期经营决策分析主要包括（）。
管理会计第六章短期经营决策分析习题及答案东北财经大学第二版
管理会计第六章短期经营决策分析习题及答案东北财经大学第二版(总10页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章短期经营决策分析一、关键概念1.战略决策2. 战术决策3. 确定型决策4. 风险型决策5.不确定型决6. 短期决策7.长期决策1.生产经营决策分析2.定价决策分析3.最大生产经营能力4.正常生产经营能力5.剩余生产经营能力6.追加生产经营能力7.相关业务量 8.相关收入 9.相关成本10.增量成本 11.机会成本 12.专属成本13.加工成本 14.可分成本 15.可避免成本16.可延缓成本 17.无关成本 18.沉没成本19.共同成本 20.联合成本 21.不可避免成本22.不可延缓成本 23.单位资源贡献边际分析法 24.贡献边际总额分析法25.差别损益分析法 26.相关损益分析法 27.相关成本分析法1.相对剩余生产经营能力可以转移2.追加订货3.正常订货1.半成品2.联产品3.零部件自制或外购决策4.不同生产工艺技术方案的决策二、分析思考1.什么是决策分析2.决策分析应当遵循哪些原则3.应用哪些方法进行预测分析4.决策分析过程包括哪几个步骤5.决策分析有哪几种类型1.短期经营决策分析的概念与目标2.短期经营决策的主要类型3.什么是决策的备选方案4.什么是相关业务量，相关收入、相关成本5.单一方案、互斥方案、排队方案和组合方案之间有什么区别6.生产经营能力的不同表现形式及其关系7.相关成本与无关成本各包括哪些内容1.不同决策方案发生增量成本、机会成本或专属成本的条件是什么2.成本无差别点法的应用条件是什么3.各种决策方法分别适用于哪些类型的决策4.运用单位资源贡献边际分析法进行新产品开发的品种决策。
5.运用直接判断法做出是否继续生产亏损产品的决策。
6.运用相关损益分析法做出是否增产亏损产品的决策。
7.运用差别损益分析法进行深加工决策和是否接受追加订货的决策。
6--短期经营决策基本方法
20
[注]: ①有关成本：是一种将来成本；是一种有差别旳将来成本，
只有可供选择旳不同方案之间预期成本上存在差别旳成 本，才是与决策有关旳有关成本（即没有差别旳将来成 本也不是有关成本）。如：差量成本、边际成本、机会 成本、假计成本、现金支付成本、可防止成本、特定成 本、可延缓成本。 非有关成本：沉落成本、共同成本、不可防止成本、不可 延缓成本。
利润决策：为实现既定旳利润目旳而于两个或两个以上旳可行 性方案中选择可使将来（预期）利润最大旳行动方案旳过程。
4
二、经营决策旳一般程序 拟定目旳：力求明确详细，尽量定量化 搜集并分析信息 设计备选方案 比较、评选备选方案旳可行性 选择最优方案 对最优方案进行组织实施与评价
5
第二节 经营决策中常用旳成本概念
第六章 短期经营决策基本措施
1
主要内容
经营决策概述 经营决策常用旳成本概念 经营决策旳一般分析措施
2
第一节 经营决策概述
短期决策—短期经营决策、经营决策 决策 长久决策—长久投资决策
短期经营决策:指在企业既有生产经营能力条件下， 为了实现将来一定时间内旳经营目旳而谋求最 佳行动方案旳过程。
3
一、经营决策旳分类 1、按内容分类：存货决策、生产决策和定价决策 2、按所掌握旳信息特点分类：拟定性决策、不拟定性决策、风险
案经计量分析后均可得到一种拟定成果旳有关决策。 1、差量分析法
分析比较若干可行性方案旳差别收入、差别成本和差别损益，评 价有关方案优劣旳决策分析措施。
基本原理：差量收入-差量成本=差量损益 差量损益：P1-P2>0时 方案一为优 P1-P2<0时 方案二为优
23
R(预期收入) C(预期成本) P(预期利润)
第六章 短期经营决策分析(下)
第五节 生产决策（2） ——生产什么的决策
新产品开发的品种决策 是否转产某种产品的决策 半成品是否深加工的决策 联产品是否深加工的决策
一、新产品开发的品种决策
决策前提 企业利用现有的绝对剩余生产能力开发新品种 不追加专属成本条件下的品种决策 单位资源贡献边际分析法 贡献边际总额分析法 追加专属成本条件下的品种决策 差别损益分析法
3、不具备增产能力 相对剩余生产能力无法转移 增产前边际贡献总额 ﹥0 则可以按原规模继续生产，同时如果增产所增 加的边际贡献总额 ﹥专属成本 则增产 相对剩余生产能力可以转移 增产前边际贡献总额 ﹥机会成本Ⅰ 则可以按原规模继续生产，同时如果 增产所增加的边际贡献总额 ﹥专属成本 则增产
三、是否接受低价追加订货？
要求：作出开发何种新品种的决策。
解：
A品种的单位贡献边际=200-160=40(万元/件) B品种的单位贡献边际=100-70=30(万元/台) 开发A品种时可获得的单位资源贡献边际 =40/10=4(万元/千克) 开发B品种时可获得的单位资源贡献边际 =30/6=5(万元/千克) ∵5＞4 ∴开发B品种比开发A品种更有利
+100000 +80000
0
+20 000
决策结论：应当将全部甲半成品深加工为乙产成品，这样可 以使企业多获得20 000万元的利润。
【例6－21】差别损益分析法在半成品是否深加工决
策中的应用（2）
已知：仍按例6－20的资料。假定企业已具备将全部甲半成 品深加工为乙产成品的能力，但如果可以将与此有关的设 备对外出租，预计一年可获得 15 000万元租金收入，该设 备年折旧为6 000万元。其他条件均不变。 要求： （1）确定方案的机会成本；并说明设备折旧6 000万元是否 为相关成本； （2）作出是否将全部甲半成品深加工为乙产成品的决策。
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方案3有利
方案2. 甲、乙、丙三种产品的利润 （1800+600+540）-1800=1140（元）
方案3与方案2的利润之差 1560-1140=420（元）
方案3. 甲、乙、丁三种产品的利润 （1800+600+960）-1800=1560（元）
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
一、生产何种新产品的决策
一、生产何种新产品的决策
例1：采用边际贡献总额法
项目 \ 产品
甲
与及销售数量（件） 300
售 价（元）
10
单位变动成本（元） 4
单位贡献毛益（元） 6
贡献毛益总额（元） 1800
固定成本（元）
乙
丙
丁
200
180
240
8
6
9
5
3
5
3
3
4
600 180×3=540 240×4=960
1800
方案1. 甲、乙两种产品的利润 （1800+600）-1800=600（元）
10
8
6
9
单位变动成本（元） 4
5
3
5
要求：作出应投产哪种产品的决策。
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
一、生产何种新产品的决策 例2：采用剩余边际贡献总额法
项目 \ 产品
甲
预计销售数量（件）
300
售 价（元）
10
单位变动成本（元）
4
单位贡献毛益（元）
6
贡献毛益总额（元） 1800
专属固定成本（元）
项目 \ 产品 销售收入（元） 变动成本（元）
边际贡献（元） 固定成本（元） 利润（元）
甲 20000 12000 8000
丙 7200 5600 1600
合计
27200 17600
9600 8400 1200
项目 \ 产品
甲
销售收入（元） 20000
变动成本（元） 12000
边际贡献（元） 8000
例1：某企业生产甲、乙两种产品，现有剩余生产 能力，可投产丙产品或丁产品。
企业目前固定成本为1800元，其他有关资料 如下：
项目 \ 产品
甲
乙
丙
丁
产品数量（件）
300
200
180
240
售 价（元）
10
8
6
9
单位变动成本（元） 4
5
3
5
要求：作出应投产哪种产品的决策。
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
剩余贡献毛益总额（元） 1800
乙
丙
丁
200
180
240
8
6
9
5
3
5
3
3
4
600 180×3=540 240×4=960
180
650
600 540-180=360 960-650=310
方案1. 甲、乙两种产品的利润 （1800+600）-1800=600（元）
方案2有利
方案2. 甲、乙、丙三种产品的利润 （1800+600+360）-1800=960（元）
方案2与方案3的利润之差 960-910=50（元）
方案3. 甲、乙、丁三种产品的利润 （1800+600+310）-1800=910（元）
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
二、亏损产品是否停产的决策
例1：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，有关 资料如下：
项目 \ 产品 甲
销售收入（元） 20000
丙 400 18 14 1000
丁 600 22 20 1400
要求：作出亏损产品是否应停产的决策。
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
二、亏损产品是否停产的决策
例1：分析：乙、丁两种亏损产品停产后，企业的 固定成本总额将保持不变，原乙、丁两种亏损产 品负担的固定成本必将转嫁到甲、丙两种盈利产 品上，因此，只需对乙、丁两种产品提供的边际 贡献加以考虑就可作出决策分析。
固定成本（元）
利润（元）
丙 7200 5600 1600
丁 13200 12000 1200
合计
27200 17600
10800 8400 2400
丁生产，多得利润1200元
乙应停产，丁继续生产
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
三、零部件自制或外购的决策 (一）外购不减少固定成本的决策
分析方法： 剩余生产能力不能转移，比较外购的单位增量
1、 若该“亏损”产品提供的边际贡献大于零，不应 该轻易地决定停产，应进一步分析其他因素，权衡得 失；
2、 若该“亏损”产品提供的边际贡献小于零，则以 停产为宜。
亏损产品是否转产的决策仍可用边际贡献分析法 来解决
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
二、亏损产品是否停产的决策 例1：验证一下，先假设亏损的产品停产得如下资料
例2：某企业生产甲、乙两种产品，企业目前固定 成本为1800元，现有剩余生产能力，可投产丙产品 或丁产品，但需增加专属设备。
若投产丙产品，需增加专属固定成本180元， 若投产丁产品，需增加专属固定成本650元。
其他有关资料如下：
项目 \ 产品
甲
乙
丙
丁
产品数量（件）
300
200
180
240
售 价（元）
先计算乙、丁两种产品的边际贡献，如下表：
项目 \ 产品
乙
销售收入（元） 5000 变动成本（元） 6000
边际贡献（元） -1000
丁 13200 12000 1200
丁产品提供了1200元的边际贡献，应继续加工 乙产品的边际贡献是－1000元，应停产为宜
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
二、亏损产品是否停产的决策 结论：
销售成本（元） 17000
利润（元）
3000
乙 5000 7000 -2000
丙 7200 6600 600
丁 13200 13400 -200
合计 45400 44000 1400
项目 \ 产品
甲
销售数量（件） 1000
售 价（元）
20
单位变动成本（元） 12
固定成本（元） 5000
乙 500 10 12 1000
成本（单价）与自制的单位增量成本（单位变动成 本）进行决策。 When 外购单价<自制单位变动成本，应该外购；
外购单价>自制单位变动成本，应该自制。 例1：生产需用A零件58000件，若自制，单位成本 78元，其中：单位变动成本60元。若外购，单价65 元，自制或外购？ • 分析：外购单价65元>自制单位变动成本60元，应 该自制。 • 节约成本： （65-60）×58000=290000（元）
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策
• 生产何种新产品的决策 • 亏损产品是否停产的决策 • 零部件自制或外购的决策 • 半成品是否深加工的决策
第六章 短期经营决策
第一节 品种决策 一、生产何种新产品的决策
当企业现有生产能力可用来生产其他产品 时，究竟生产哪种产品在经济上是最为有利的， 要根据生产不同产品所提供的边际贡献大小进 行选择。