联想的营销渠道分析
联想：大客户关系营销型渠道体系
姓名；陆文渊学号： 3071145025学院：京江学院专业：市场营销（电子商务）班级：电子商务0701论文题目：联想：大客户关系营销型渠道体系2010年12 月联想：大客户关系营销型渠道体系摘要：在直销模式进入中国后，联想受到了很大冲击，于2004年起成立了大客户业务部。
本文从建立关系营销型渠道体系这一方面着重入手，对联想集团大客户关系营销能力进行了适当的分析。
得出目前联想在中国区大客户市场中所处的地位，分析联想在大客户市场中所存在的优势和劣势，提出相应的解决方案。
联想如果想扩大大客户的市场份额，必须通过从品牌、产品个性化、渠道营销、促销、售后进行差异化营销，与竞争对手进行差异化竞争，增加自己的核心竞争力。
关键词：联想集团，大客户，市场营销为什么在2004年以前，主要依靠渠道销售的联想大客户业务会败给主要依靠直销的戴尔呢，那是因为联想的渠道当时不会做大客户业务，也没有戴尔那样做大客户的资源，并且联想也没有能对渠道进行有效的大客户业务指导。
在大客户面前，联想的渠道根本不能直接与戴尔作竞争呢。
所有要想改变原有渠道的大客户销售弱势，就必须对其进行改造，使得新渠道能适应大客户的关系型营销、拥有更多的竞争资源，结合自身的优势，才能复兴大客户的销售。
一．关系型营销渠道是联想大客户关系营销的核心竞争力1，关系型营销渠道的特点和作用联想在九十年代，依靠渠道销售，迅速成为了中国PC的霸主，而其销售的模式被中国其他电脑厂家纷纷效仿，成为了行业的标准，渠道的特点和作用如下：渠道特点；1、渠道有销售部门，贴近用户，数量大，覆盖面广；2、渠道一般具有完善的物流和服务部门；3、渠道有一定的流动资金，开展业务，和联想结算一般为现金结算；4、渠道一般规模不大，业务仅仅局限于有限的老关系客户上；5、渠道对产品不够熟悉，普遍对PC厂家间的竞争情况不了解；6、渠道的大客户销售能力普遍不强，缺乏大客户销售的规划和系统知识；渠道作用：1、可以覆盖广大的销售区域和用户，具有销售和物权转移作用；2、具有物流和部分售后服务；3、具有融资、承担项目风险作用；在2004年前，联想正是靠着这样的渠道和戴尔竞争大客户业务。
联想的分销渠道模式分析
联想的分销渠道模式分析导读:联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,是全球范围内领先的PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
本文就来分析联想的分销渠道设计。
一、公司渠道现状渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。
营销渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。
通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。
尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。
在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。
联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。
在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。
例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。
这两个渠道由联想直营。
联想分销网络的第三种营销渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险（放心保）、会计、审计、石油等行业的用户。
二、目前的分销系统对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。
面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。
在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。
联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。
联想的营销渠道分析
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。
1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。联想并没有照办国际厂商的总代理政策。从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销——经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。
合并后的新联想拥有原联想的台式电脑、笔记本、服务器、外设、数码产品和手机业务，以及原IBM的台式电脑和笔记本业务。联想公布截止2007年9月30日的第二季度业绩显示，笔记本产品的营业额已超过台式机产品，为25亿美元，而台式机为18亿美元，笔记本电脑业务己占到集团营业额的56%，高于台式机的40%，笔记本成为联想业务群中占有比重最大的核心业务。为了确保合并初期的稳定经营，联想产品和IBM产品分别保持各自独立的运营。经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，新联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果。截止到2007年10月18日，新联想在全球PC市场的销售排名第三，并连续三个季度实现盈利。联想在中国市场的总体电脑销售更是以高于市场的速度继续增长。
联想渠道
联想渠道分析
小组成员：胡晔，刘义，周震，军 统（徐念）
联想电脑产品
• 台式机系列有：Idea Center系列，开天系列、 启天系列、扬天系列、补 天系列、ThinkCenter系列 等。 • 笔记本系列有：ThinkPad 列，3000系列、ideapad 系列、昭阳系列、加固笔 记本系列等
影响联想电脑营销渠道的因素
联想电脑营销渠道策略
• 联想营销渠道的发展回顾 • 从联想的开创到至今，联想经历了不同的 分销模式。传统分销模式→紧密分销模式 →整合分销模式→集成分销→联想社区模 式，每个模式都是针对不同时期的发展而 制定。
联想分销模式的策略
• 联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份 额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办 法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有： • (1)细分市场，采用差别化的渠道战略 (1) • (2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 • (3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要 是针对行业用户 • (4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店 • (5)以客户为导向，做深做透区域市场
联想电脑渠道冲突成因
• • • 从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道 冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力 的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型及联想渠 道结构，可知联想电脑河北分区渠道冲突分为： （1）垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类由销售目标差异造成；由联想实施规范控制 行为造成。第一类渠道冲突，是由联想与省代的销任务差异造成的渠道冲突。 （2）水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分 成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加 县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。对于联想而言，网格内的渠道； 中突为水平渠道冲突，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业务人员为了完成总 部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持 良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系，导致渠 道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于江西分区的价格“炒货”，破坏网格内的 价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平渠道冲突。 （3）多渠道冲突。要存在于网络渠道与传统渠道之间，传统渠道包括：国代、省代和 省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的 限制，因此，网络渠道和传统渠道之问由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠 道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务， 但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此， 他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突
联想渠道文档
联想渠道1. 引言联想是一家全球知名的科技公司，专注于计算机硬件、软件和电子设备的开发与销售。
作为全球领先的计算机制造商之一，联想一直致力于建立强大的渠道网络，以确保其产品能够高效地传递到终端用户手中。
本文将介绍联想的渠道策略和管理，以及如何通过渠道优化实现销售增长。
2. 渠道策略联想的渠道策略是基于多个关键因素制定的，包括市场需求、竞争环境和产品定位。
联想通过合理的渠道选择和建设，确保产品能够快速、有效地进入市场，并获得更广泛的市场覆盖。
2.1 渠道类型联想采用了多种渠道类型，包括直销渠道、经销商渠道和电子商务渠道。
•直销渠道：联想通过直销渠道向一些重要的企业客户销售产品。
这种渠道能够提供快速、定制化的解决方案，满足企业客户的特定需求。
•经销商渠道：联想与一些经销商建立合作关系，利用其广泛的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
经销商渠道可以帮助联想更好地接触到各个地区的客户，提高销售效果。
•电子商务渠道：随着互联网的快速发展，电子商务渠道已成为联想的重要销售渠道之一。
联想通过在线商店和电商平台，直接向终端用户销售产品，提供更便捷的购买体验。
2.2 渠道管理联想注重渠道管理，确保渠道的有效运作和持续发展。
•渠道合作伙伴选择：联想通过严格的渠道合作伙伴选择程序，选择合适的合作伙伴与其合作，建立长期稳定的合作关系。
•渠道培训和支持：联想为渠道合作伙伴提供培训和支持，帮助其了解产品特点和销售技巧。
通过定期培训和经验分享活动，提高合作伙伴的销售能力。
•渠道激励机制：联想设立了多种激励机制，激励渠道合作伙伴积极推动销售业绩的增长。
例如，联想会给予销售额度提成、奖励和销售补贴等激励措施。
3. 渠道优化联想不断优化渠道管理，以实现销售增长和市场份额的提升。
3.1 数据分析联想通过数据分析来了解市场趋势和客户需求，为渠道决策提供科学依据。
通过大数据分析，联想能够深入了解不同地区、不同渠道的销售情况和潜在机会。
3.2 渠道合作伙伴关系管理联想注重与渠道合作伙伴的良好合作关系管理。
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
联想营销策划方案
联想营销策划方案
一、市场分析。
随着科技的不断发展，消费者对于电子产品的需求也在不断增加。
在这样的市场背景下，联想作为一家知名的电子产品制造商，需要不断创新和改进自己的营销策略，以满足消费者的需求并保持市场竞争力。
二、目标受众。
我们的目标受众主要是年轻人群，他们对科技产品有着强烈的需求和兴趣。
同时，我们也会针对不同的产品特点和定位，来确定不同的目标受众群体。
三、营销策略。
1. 创新产品推广，联想可以通过推出创新的产品来吸引消费者的注意，例如，推出具有新技术和功能的智能手机、笔记本电脑等产品。
2. 品牌合作，联想可以通过与其他知名品牌合作，来提升品牌的知名度和美誉度，例如，与知名设计师合作推出联名款产品。
3. 社交媒体营销，利用社交媒体平台，通过发布有趣的内容和互动活动，来吸引年轻消费者的关注和参与。
4. 线下体验活动，举办线下的产品体验活动，让消费者能够亲身体验联想产品的功能和性能，从而增加购买的欲望。
四、营销推广。
1. 宣传广告，通过电视、互联网等媒体发布联想产品的广告宣传，提升品牌知名度。
2. 促销活动，定期举办促销活动，例如打折、赠品等，来吸引消费者购买联想产品。
3. 品牌形象宣传，通过发布企业新闻、产品发布会等方式，提升联想的品牌形象和美誉度。
五、营销效果评估。
通过销售额、市场份额、品牌知名度等指标来评估营销策略的效果，并根据评估结果不断改进和调整营销策略，以适应市场的变化。
联想集团渠道模式分析
其中分销商主要承担实体分销如储运等任务将商流和物流有机地结合起来而代理商则更偏重于市场开拓运作和满足用户需求经销商所起的作用与代理商十分相似两者的差别只在于是否对商品持有所有权追溯起来我国的计算机产业最早是从pc市场起步的其主流分销渠道也是随着pc行业的不断发展而形成的
L/O/G/O
联想集团营销渠道分析
联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科 技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有 创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年； 联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠 的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙 伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打 印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务 集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务 业务集团。
IT行业渠道设计介绍
• 计算机市场的营销渠道由厂商（供应商）、分销 商、（各级）代理商、经销商及用户等组成。其 中，分销商主要承担实体分销(如储运等)任务， 将商流和物流有机地结合起来，而代理商则更偏 重于市场开拓、运作和满足用户需求(经销商所起 的作用与代理商十分相似，两者的差别只在于是 否对商品持有所有权，追溯起来,我国的计算机产 业最早是从PC市场起步的，其主流分销渠道也是 随着PC行业的不断发展而形成的。联想集团作为 我国IT行业巨头其营销渠道比较典型
成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业 务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
联想分销渠道分析
建立大联想"学院、 全面负责对联想现有 渠道体系的培养。 "大联想"学院在整体 规划之下，逐步完善 了一套渠道认证体系， 明确各类代理的资格 标准，进一步规范了 渠道。
第一、观念一致 第二、有价值 第三、诚信 第四、实力
七大区域市场
区域市场ห้องสมุดไป่ตู้公司
每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作， 在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一 大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心 合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代 理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理 商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直 接从联想进货的权利。
二、渠道管理
渠道的战略管理 价格及产品 实体流程管理
冲突管理
激励和约束机制
提出战略转型后，联想以客 户为导向进行了内部组织结构 的重大调整，形成了六大业务 群组，即：消费IT业务群组、部 件/合同制造业务、企业IT服务、 信息服务业务、手持设备、IT服 务业务六大群组。配合六大业 务群组，联想积极引导渠道向 服务转型，并提出了物流配送、 渠道支持、客户体验、系统集 成等"六盏明灯"，为为渠道合作 伙伴指出了转型的六个方向。 沿着这个思路，今年联想力争 对渠道的管理做到‘三化‘： 即功能化、专业化、精细化。
渠道本身的关系错综复杂
渠道扁平化的挑战
渠道转型的问题
联想有非常完整的价格保护措施对于恶性价格竞争和串货问题联想有非常严厉的惩罚措施同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限
联想分销渠道分析
晏传奇 08130021 0811市场营销
渠道的建设
渠道的管理
渠道存在的问题
一、渠道的建设
联想营销渠道分析
最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务
不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法 叫增值。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言庞 大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联 想必须仔细思考的问题。
联 想 营 销 渠 道 进 一 步 调 整 的 建 议
联想销售渠道 模式的发展
联想销售渠道模式的发展
传统分 销模式
紧密分 销模式
lenovo社区
集成分 销模式
Lenovo 社区
传统分销
1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。 联想并没有照办国际厂商的总代理政策。从直销到分 销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一 阶段都有其必然的选择过程。94年成立微机事业部后， 联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采 用分销—经销结构，而对于行业用户依然通过自己直 销来完成。这是因为行业客户在联想电脑初期的销售 额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较 高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言， 这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代 理商进一步发展。
联想渠道存在的问题
首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为
客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越 小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。
其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但
是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能
协同合作
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联想电脑营销渠道的研究目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。
营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。
本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。
1.4 主要营销渠道模式任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。
随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。
【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。
但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。
这些都会使委托方企业的负担和风险加重。
1.4.2 经销制渠道模式经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。
【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。
这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。
但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。
1.4.3 直营式渠道模式联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
2004年，联想进行“瘦身行动”，从多元化经营回归专业化道路，致力于成为领先的专业IT硬件提供商。
2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
合并后的新联想拥有原联想的台式电脑、笔记本、服务器、外设、数码产品和手机业务，以及原IBM的台式电脑和笔记本业务。
联想公布截止2007年9月30日的第二季度业绩显示，笔记本产品的营业额已超过台式机产品，为25亿美元，而台式机为18亿美元，笔记本电脑业务己占到集团营业额的56%，高于台式机的40%，笔记本成为联想业务群中占有比重最大的核心业务。
为了确保合并初期的稳定经营，联想产品和IBM产品分别保持各自独立的运营。
经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，新联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果。
截止到2007年10月18日，新联想在全球PC市场的销售排名第三，并连续三个季度实现盈利。
联想在中国市场的总体电脑销售更是以高于市场的速度继续增长。
3 联想电脑营销渠道策略及评析3.1 联想营销渠道的发展回顾3.1.1 传统分销模式在1994年以前，联想的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
从84年11月开始创业的联想集团，从推出自己的汉卡，为IBM做服务商开始，逐渐代理了很多国外品牌电脑。
到90年代中期，联想在全国19个城市建立了自己的分公司，直销自己的产品。
其中就包括了90年问世的联想电脑，当时在面临国外厂商的重压下，以联想为代表的国产品牌一般都是面向行业用户采用前店后厂，自产自销的方式,当然这与今天的戴尔的直销――直线订购模式，有着很大的差别。
因为当时计算机价格太高，用户有限。
而国内品牌实力太弱，有实力的经销都不愿代理。
同时由于用户相对集中，厂商直销可以掌握第一手资料。
投入小、见效快、利润高，所以厂商直销在当时也是不得已的方法。
90年，创业之初的联想电脑销量仅为2000台。
1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。
联想并没有照办国际厂商的总代理政策。
从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。
94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销——经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。
这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。
3.1.2 紧密分销模式紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售其产品。
这种分销方式可以使企业的产品达到最大的展露度，使顾客能够最方便地买到本企业的产品。
但这种分销方式可能会使用一些效率不高的中间商，使产品的分销成本上升。
这种分销方式在消费品中的日用品、冲动购买品，生产资料中的供应品中使用得较普遍。
1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴。
在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内幕竞争。
这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。
联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
3.1.3 集成分销模式2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。
为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：第一类是个人、家庭和SB客户，第二类是MB和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。
第一类客户的特点是单体购买量小，两次购买间隔时间长，而且比较分散。
联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销体系。
这是联想目前建立得比较完善的体系。
第二类客户它们无论从规模还是成长来看，都具有一定的价值和特点。
联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主动找上门去销售。
对于第三类客户，联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户。
针对第四类客户，2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。
这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。
联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。
集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。
在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。
集成分销的特点将是一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。
联想将此战略的实施分为三个阶段：第一阶段，主要以战略设计和基础竞争力建设为主要目标。
具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想通过年初的规划、管理协调等，对渠道伙伴的功能，进行了清晰的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。
而在协同作业方面，联想通过PRC、短信日报等环节的打通，实现了“运营到天”的统一部署——在任何时间，全国大部分经销商的销售信息，联想都能实时掌握，这样就能够实现实时跟踪和配合；第二阶段，联想持续深化和优化、落实集成分销战略，两种模式协同发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力；第三阶段，达到“无缝集成、高效运营”的阶段。
3.1.4 lenovo社区联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。
根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。
经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。
联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。
比如，联想对那些面向大企业用户的销售商提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入会给予回报和奖励。
对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。
这一策略的改变与联想2006年的渠道政策相互吻合，对渠道商的奖励机制不再仅仅限于销售收入一个标准，这样有助于销售商建立自己的品牌，从而打入更专业的垂直市场和新的地域。
新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。
联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。
3.2 联想渠道策略3.2.1 联想的分销营销模式联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，如果太过于扁平化管理只设一层渠道，就可能牵扯到联想太多的精力，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。